5. 高效團隊的規則建設

銷售團隊要顯現高效運作，實現公司制定的目標，為公司創造更多的價值，就必須建立一個團隊上下共同遵守的行為規范或準則。在統一制度面前，團隊管理才能有章可循。

5.1　價值觀宣貫與傳承

企業要長久地生存下去，就必須遵循社會的準則，必須按市場的規律辦事，因此，必須要有制度來約束企業及其員工。對一個團隊來說也是如此。這其中，既有“硬性”的規章制度，也有“軟性”的價值觀。規章制度是對價值觀的具體呈現，企業的價值觀又對規章制度的制定與實施起著指導作用。

華為向來重視價值觀的傳承與落地。在華為，所有新員工都要接受為期不短的入職培訓，第一周的大隊培訓營主要的內容就是宣講華為的核心價值觀，讓大家理解和接受華為的價值觀。在日常運營中，華為也相當重視價值觀氛圍的營造，許多部門都有自己朗朗上口的口號。例如市場部“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的口號。當然，這些口號華為并非簡單地喊一喊，而是實實在在落實到工作中去的。

2008年，《華為公司基本法》正式頒布十年之后，華為EMT團隊對華為的價值觀重新進行了討論，對其內在實質重新審定。在這次討論之后，華為的價值觀梳理為以下六條：

成就客戶

華為認為，為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的第一原動力。華為要繼續堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造價值，幫助客戶成功。華為工作的方向和價值評價的標尺就是為客戶提供有效服務，成就客戶就是成就華為自己。

艱苦奮斗

華為的生存與發展沒有任何稀缺資源可以依賴，唯有持續地艱苦奮斗。只有艱苦奮斗，才能持續贏得客戶的尊重與信賴，實現華為的長遠發展。時時、處處都能奮斗，任何為客戶創造價值的微小活動都可以是奮斗。華為堅持以奮斗為本，讓奮斗者得到合理的回報。

自我批判

自我批判是華為重要的思想武器，目的是讓所有人不斷進步，不斷改進。只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能互相尊重，求同存異，達成一致，實現客戶、公司、團隊和個人的多贏。

開放進取

為了不斷滿足客戶需求，華為必須積極進取、勇于開拓，堅持開放與創新。在開放創新中，堅持客戶需求導向，圍繞客戶需求，將先進的技術、產品、解決方案和業務管理轉化為商業成功，持續創造價值。

至誠守信

華為堅持以誠信贏得客戶，誠信是華為最重要的無形資產。華為人只有坦蕩誠懇，才能對客戶言出必行，信守承諾。

團隊合作

勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。華為必須堅持走集體奮斗的道路，提倡緊密的團隊合作。團隊合作不僅能夠跨越文化的差異，實現群體協作，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

除了在公司和團隊層面進行價值觀的宣貫，在個人層面，華為也注重價值觀的灌輸。華為的干部經常通過“一對一”的輔導，解決團隊成員的困惑和煩惱，尤其在價值觀這一塊。在這方面，華為的“思想導師”也發揮著極其重要的作用。就是通過價值觀的傳承，讓團隊行動一致，朝著統一的目標和方向前進。

作為一家全球化的公司，海外本地員工的選拔、使用和培養一直是華為在團隊建設上非常重要的環節。讓一個本地員工像中國員工那樣理解和認同華為的價值觀并不是一件很容易的事情，尤其是薪酬和激勵體系。如果不能很好地使本地員工融入華為，那么就等于團隊內分成了兩個不一樣的小群體，這顯然是非常不利于管理的。因此，華為的干部一般都會與他們積極交流，向他們介紹華為的激勵機制，幫助他們理解和認同華為的價值觀，融入華為。

V國本地客戶經理亨德森在華為工作已經9年。有一天，亨德森找到華為的主管，他說：“新來的PR經理工資比我部下的三個本地客戶經理工資都高，他們很不滿意，覺得不公平。我現在都不知道如何向他們解釋。”

主管仔細地想了想，亨德森雖然在華為工作已久，也是代表處的優秀本地員工，但是否真正理解華為的核心價值觀并能正確向他的部下傳輸呢？因此，要幫助亨德森解決這個問題，還是要詳細溝通，使他理解華為的價值觀。

主管便跟亨德森說：“華為的激勵機制就是績效導向，好的績效就有好的激勵，員工的績效評價是根據PBC來考核的，也就是說只跟你自己比，不橫向比較。另外華為是定崗定薪，易崗易薪，不同的崗位級別不同，工資不同是很正常的。如果想拿同樣的薪酬就要拿出成績來。”聽完主管的話，亨德森說：“原來公司有這么多規定，我之前還真沒有具體了解過。我相信華為還是公平的。”

亨德森的話也讓主管意識到，跟本地員工不能只談具體的工作，平時也要多深入交流，給他們介紹華為的薪酬和激勵體系，傳承華為的核心價值觀。此后，這位主管更加注重與本地員工溝通的方式，不局限于具體的工作，也會跟他們交流華為的文化、相關的激勵政策、薪酬體系等。這一系列的改變也讓本地員工認識到努力工作是有回報的，工作上更加積極主動了。

任正非指出：“華為的核心價值觀是推動華為向前發展的動力，干部肩負著傳承企業價值觀的使命。只有用共同的價值觀塑造團隊，我們才擁有共同的信念，才有氣吞山河的戰斗力。”

5.2　強化規則意識，培養對規則的敬畏

制定了相應的規則制度，不僅需要嚴格去執行，還要在團隊內部形成一種習慣和氛圍，讓所有成員自覺去遵守各項規則，讓每一位成員明白，怎樣做是對團隊有利的，經過一定時間的積淀，習慣成了自然，在團隊成員心中就形成了共同的價值觀和行為規范，而這種“觀念”一旦形成，又會反作用于大家的行為。華為注重從基層開始培養員工的規則意識。只有從最開始培養員工的規則意識，讓規則意識深入每個員工內心，才能用規則約束團隊的行為。

華為新員工在進入公司之后，都必須進行半個月軍訓，學習華為的企業文化，以這種方式來培養員工的規則意識。華為新員工培訓紀律中有一條：“皮帶、西褲、襯衫、領帶，一個都不能少！”從進入華為第一天起，每位員工都要接受嚴格的檢查，不合格的必須立即改正，拒絕改正者，很可能被開除，只要是規定，員工必須遵守執行。軍訓時規則意識滲透到華為員工的內心深處。

華為還有一條特別的規定，所有寫軟件的員工被統一安排“編程規范”的培訓，例如“一二一軟件訓練營”，公司所有軟件編寫所用的語言、模式都是統一的，包括文檔的格式全部是統一的。這種基礎訓練使員工能夠規范編程語言，減少溝通障礙導致的時間浪費。

華為員工養成的這種規則意識，使得華為人像軍人一樣去按時、有效地完成任務。這也是華為始終能夠保持隊形、在國際市場上具有競爭力的重要原因。曾經有一段時間，華為部分干部和員工對規范化管理存在一定的抵觸心理，認為條條框框太多。針對華為部分干部和員工對規范化管理認識上的不足，任正非專門強調，華為的干部要“勤洗澡”，統一認識，認清規范化管理的重要性。

華為的中央研究部有人給任正非寫信，說作為研發部門，中研部必須要有很多活思想，規范化管理會使他們效率降低，新突破減少，所以不能搞規范化管理。任正非回復說，你們中研部的文化層次很高，很聰明，但是看事情還是不夠遠。如果不規范管理，那么，主意越多，人心越亂，管理就越沒有希望。如果中研部的工具庫、數據庫，甚至每個功能模塊、每段程序都不規范，拿什么去拼國外領先的企業，憑什么能做出具有創造性思維的產品？

任正非拿華為和西門子等國際大企業做比較。他認為華為的客戶里面，不是沒有優秀的運營商，甚至可能比西門子的還多，但華為的銷售額還遠遠比不上西門子。因為西門子的產品是按照同一套標準去開發的，具有很好的繼承性，等于整體上降低了產品的價格，所以運營商選擇西門子的產品。很多運營商，尤其是固網的運營商始終面臨著來自資本市場的壓力，必須降低成本。華為不僅要控制和降低硬件產品的價格，更要降低軟件、服務以及其他相關支出等整體解決方案的價格，華為要在國際上樹立自己的品牌，就必須讓自己的產品有可繼承性、可拓展性，也就是說，所有產品都要嚴格按照一定的標準去開發，運營商購買后只需要進行升級就可以了，不用將整套設備全部替換。

《華為人》曾刊載了一位華為干部的文章，該文指出，華為不缺流程規范、不缺發文，缺的是對流程規范的敬畏，缺的是對規則的敬畏。某一個環節的人不遵守規則，就導致上下游相關人員的工作都游離在規則之外。實際上，總是破壞規則才是對客戶利益的最大危害。

規則意識對于銷售團隊來說更是無比的重要。銷售環節涉及相當多的法律法規，還有許多企業內部的保密信息。如果團隊成員沒有規則意識，那么無論是違反法律法規，還是泄露保密信息，對企業的經營都是極大的風險。因此，作為銷售團隊的管理者，要時常強化成員的規則意識，培養成員對規則的敬畏之心。

5.3　規范團隊行為，強化戰斗力

軍人出身的任正非深知嚴格執行規則的重要性。任正非說：“軍隊是通過平時的訓練養成服從命令的習慣和紀律，打仗的時候才能有鐵一樣的紀律。在日常管理中，我們也要時常灌輸規則意識，規范團隊的行為，這樣作戰的時候我們才有軍隊一樣的戰斗力。”

因此，華為的許多規則都是向軍隊看齊的，就是為了打造一支無往不利的“鐵軍”。任正非相當推崇美軍的管理，他曾說，如果把美軍看成一個公司，那它是世界上相當了不起的公司，只不過它不講成本。如果考慮成本，那美軍就是世界上最偉大的公司。

美國海軍陸戰隊素來以規則嚴格著稱，每一位海軍陸戰隊士兵都要嚴格執行規則，不因遇到特殊情況而放松要求。正是這樣嚴格執行規定，才使得美國海軍陸戰隊成為一支讓人望而生畏的部隊。

2013年，時任美國總統奧巴馬與土耳其總理埃爾多安在白宮玫瑰花園舉行聯合記者會。當天華盛頓正好下起了雨，奧巴馬便讓身旁海軍陸戰隊士兵為他和賓客打傘。這件事頓時掀起軒然大波，奧巴馬遭到了美國軍方激烈的批評，因為根據美國《海軍陸戰隊手冊》的規定，男性士兵在穿制服時不能帶傘和打傘，并且未獲得海軍陸戰隊司令的批準，任何官員不能向海軍陸戰隊隊員發出與手冊條款相沖突的指令，包括總統。面對美國軍方的批評，奧巴馬不得不承認自己違規，并向海軍陸戰隊道歉。

很多企業或團隊制定了看似合理的制度，結果最后卻成了一紙空文，因為他們沒有意識到：制度不只是被拿來管理員工的，對管理者本身也要起到約束作用。

曾經有咨詢公司調查發現，90%以上破壞企業規則的人，往往都是各級管理者，他們違反規則的次數是普通員工的十倍，甚至更多。普通員工看見中高層管理者帶頭違反規則，他們便難免“上行下效”，做出違反規則的事。

大雁在遷徙途中，會采用雁陣的形式結隊飛行，由頭雁帶領整個雁群的方向，頭雁飛向哪里，整個雁隊就飛向哪里。而對于一個企業而言，干部就是眾人眼中的頭雁，就是眾人的榜樣，干部的一舉一動、一言一行都將影響到員工的言行。這就是“雁陣效應”。

因此，在規則管理上，管理者應該帶頭執行，成為榜樣。北宋著名哲學家周敦頤說：“上安下順，弊絕風清。”他認為上級如果安分律己，寧靜守一，不做特殊、越軌的事情，下級也不敢做，社會弊端和歪風邪氣就不會平地而起。

聯想集團有這樣一條規定：凡是開會遲到的都要罰站。聯想創始人柳傳志接受媒體采訪時曾說：“公司規定，如果不請假遲到就一定要罰站。我也被罰過三次，其實這三次都是在無法請假的情況下發生的，有一次我被關在電梯里面，很無奈。雖然罰站看起來是一個沒什么懲罰的措施，但罰站是一個很嚴肅的事情，而且是很尷尬的事情。因為這不是隨便站著就可以敷衍了事的。在20個人開會的時候，遲到的人進來后，幾十個人的雙眼注視著你。這不是很容易接受的一件事，尤其在大的會場，我們采用通報的方式。制定這個制度之后，第一個被罰站的是我的一個老領導，他罰站的時候，站了一身汗，我坐著也出了一身汗。后來我找到他說，今天晚上我到你家去，給你站一分鐘。這個制度不好做，但我們也硬是堅持下來了。”

任正非要求華為的干部一定要起到榜樣作用，當好員工的領頭人。只有管理者帶好頭，做好榜樣，嚴格遵守規章制度，才能真正對成員起到約束作用，才能讓團隊按照規則辦事，強化團隊的戰斗力。