3. 堅持選拔制，人盡其才

華為的文化是一個賽馬文化，施行的是公平的競爭機制。“是千里馬都拉出來賽”，跑在前面的就由有關(guān)部門去考察。盡管如此，任正非還是指出，華為選拔人才方法還是要繼續(xù)優(yōu)化，要看到別人的成長性和優(yōu)點，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。要能根據(jù)不同的環(huán)境、不同的條件，發(fā)揮個人能力上的優(yōu)勢。

3.1　尊重和欣賞個體差異

尊重和欣賞個體差異，在現(xiàn)代團隊管理中是非常重要的一個課題。其實，如果團隊成員個性單一，那也不利于達到優(yōu)勢互補的作用，團隊反而有可能變得死氣沉沉，缺乏活力。就好比說相聲，既要有捧哏，也要有逗哏。所以，銷售團隊應(yīng)該接納不同個性的成員，并在日常管理中，靈活處理不同員工的個性，盡可能地發(fā)揮他們的能力。

NBA著名球星丹尼斯·羅德曼個人能力非常突出，但同時也是一個極其有個性的球員，在球場內(nèi)外，他總是以極其夸張的穿戴和發(fā)型引人注目，外號“花大蟲”。在羅德曼效力芝加哥公牛隊時，公牛隊當時的教練菲爾·杰克遜為了用好這位個性球星，激發(fā)他發(fā)揮出最大的能力，對他說：“如果你每場比賽都能搶下20個籃板，我就絕不干涉你的私生活。”羅德曼果然不負眾望，以球場上的表現(xiàn)征服了杰克遜和球迷，就這樣，杰克遜讓球隊中每個人的能力都發(fā)揮到最大化，他帶領(lǐng)的芝加哥公牛隊成為20世紀90年代NBA最強大的球隊，六次奪得總決賽冠軍，兩次三連冠，建立了名噪一時的“公牛王朝”。

現(xiàn)代科學(xué)研究表明，人的大腦大致分為四個區(qū)域，左上區(qū)域關(guān)注邏輯、理性方面的數(shù)據(jù)、事實；左下區(qū)域關(guān)注微觀方面的東西，比如執(zhí)行和細節(jié)；右下區(qū)域關(guān)注人與人的交往、人的情感等偏感性的認識；右上區(qū)域關(guān)注宏觀方面的東西，例如行為習(xí)慣給未來帶來的影響。在個人的成長過程中，每個人大腦開發(fā)的區(qū)域不盡一致，因此四個區(qū)的偏好度都是不一樣的，在一個團隊中，不同的崗位也需要不同素質(zhì)模型的成員。

任正非說：“華為是個大平臺，需要各種各樣的人才，要寬容‘歪瓜裂棗’的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，就把‘裂’寫成劣等的‘劣’。實際上，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，戰(zhàn)略上，我們需要更多的人才，還要用好他們。今天我們再去看王國維、李鴻章，實際上他們就是那個時代的‘歪瓜裂棗’。說不定這些‘歪瓜裂棗’中間就出現(xiàn)了我們時代的凡·高，我們時代的貝多芬，未來的扎克伯格。”

年輕氣盛的孔令賢剛加入華為的時候，滿腦袋都是點子，一心想做出一番事業(yè)，但他覺得華為的管理制度太嚴格，條條框框太多，限制了自己的發(fā)揮，打算出去證明自己的實力。

后來，孔令賢的主管發(fā)現(xiàn)他點子多，對新事物感興趣，就鼓勵他做新技術(shù)的預(yù)研，選擇一項他感興趣的技術(shù)扎進去。之后，孔令賢了解到還沒有華為的人加入開源技術(shù)社區(qū)OpenStack。他開始坐下來靜心研究，一心撲在上面，潛心鉆研技術(shù)，與世界頂尖專家交流、分享。他的努力沒有白費，是華為進入OpenStack社區(qū)第一人，在社區(qū)上發(fā)表專題文章150余篇，并成功帶領(lǐng)一支能夠?qū)㈤_源和商業(yè)成果相結(jié)合的團隊，成為OpenStack社區(qū)的核心成員，讓華為成為OpenStack金牌會員。

作為團隊管理者，在日常管理中，可以稍加留意團隊成員大概屬于哪一種類型，并且多和成員交流，讓他們說出或找到自己擅長的事項，這樣一來，就能更合理地對團隊進行分工，團隊的默契度也就更高了。

3.2　發(fā)掘人才潛力，用人所長

除了要用好不同個性、不同特點的成員，作為團隊管理者，還要善于發(fā)掘團隊成員的潛力，看到他們身上的閃光點。余承東在華為敢作敢為，并且口無遮攔，時常語出驚人，“余大嘴”的名號不脛而走。比如在華為筆記本的新聞發(fā)布會上，他說：“華為要么不做，要做就做老大。”甚至在許多老華為人眼里，余承東老惹麻煩，老犯錯誤。但任正非認為余承東身上那股“闖勁”是許多人沒有的。余承東果然不負期望，先后帶領(lǐng)華為無線和華為終端都做出了突出的貢獻。

世界上許多知名的企業(yè)家都以擅長用人而著稱，蘋果公司的創(chuàng)始人喬布斯正是如此。喬布斯在蘋果的職業(yè)生涯堪稱傳奇，他在發(fā)現(xiàn)人才、使用人才上面更是有獨到之處。

喬布斯以創(chuàng)辦和掌管蘋果公司而聞名于世，并帶領(lǐng)蘋果公司成為世界上最成功的科技企業(yè)之一。不過鮮為人知的是，美國著名的動畫公司皮克斯工作室也是喬布斯一手發(fā)展壯大的。實際上，皮克斯工作室最初成立的時候是一家硬件公司，因為其在計算機繪圖上有著卓越的表現(xiàn)而被喬布斯收購，作為他“完美電腦”計劃的一部分。不過皮克斯的成員頗有些“不務(wù)正業(yè)”，居然癡迷于繪制3D動畫片。當喬布斯看到他們制作出來的3D動畫片時，便被他們精湛的技術(shù)所征服了，于是喬布斯不再強求他們繼續(xù)鼓搗硬件，而是鼓勵他們發(fā)揮創(chuàng)造力，把3D動畫片繼續(xù)做下去。起初，他們做了幾個短片，獲得“奧斯卡”的青睞之后便開始著手制作長篇動畫，這便是1995年上映的《玩具總動員》。之后皮克斯一發(fā)而不可收，接連制作了《蟲蟲危機》《怪物電力公司》《海底總動員》等知名影片，變成了一個徹頭徹尾的電影工作室。2006年，美國電影巨頭迪斯尼公司以74億美元的價格收購了皮克斯工作室。

在團隊中，有的成員也許是能力經(jīng)驗尚且不夠，也許是在不適合他的崗位上，因而成績不盡如人意。對于這種情況，管理者一方面要保持耐心，看看成員是否有進步，另一方面要有敏銳的觀察力，看他是否適合別的崗位。

王端軍是華為一位項目經(jīng)理，他剛到摩洛哥接任PMO主管一職時，有兩個員工考評被打了C。其中有一個是本地員工，之前被安排負責PMO管理工作，由于對華為的業(yè)務(wù)流程不太熟悉，交流上又有障礙，做了一段時間，業(yè)績比較差，達不到華為的要求。王端軍主動找到他，跟他做了多次深入溝通，對他說：“不要因為一次考評結(jié)果，就認為公司否定了你。也許你不適合這個崗位，換個崗位說不定就能干好。當然，也要找出自己的不足，積極改進，同時發(fā)揮自己的長處，堅持做下去。”后來王端軍又觀察了他一段時間，覺得他可以在FR崗位上發(fā)揮價值，于是將他推薦到企業(yè)網(wǎng)做FR，這位本地員工在新的崗位終于找到了感覺，每天工作都干勁十足，更是讓其他人刮目相看。他自己也以在華為工作為榮。

王端軍說，項目經(jīng)理進行項目管理就像指揮一個交響樂團，每個人的才能都不一樣，每個部分又都很重要，作為樂團的“指揮”，要時常和“樂手”溝通，看到每個人身上的優(yōu)點，最大限度地發(fā)揮他們的才干。

當然，在日常管理中，除了依靠自己多觀察、和成員多交流，也要鼓勵成員根據(jù)自己擅長的事情或領(lǐng)域主動挑戰(zhàn)目標，從被動接受分配任務(wù)的狀態(tài)轉(zhuǎn)變到主動選擇的狀態(tài)。

3.3　堅持選拔制，競爭上崗

在人才選用上，華為堅持選拔制，而不是使用培養(yǎng)制。每一個員工都要通過實際工作證明自己的能力，從本職工作中脫穎而出。任正非要求，在重要崗位上，要堅持競爭上崗的原則，不能直接任命。任正非說：“人才苗子是自己躥上來的，不是我們拿鋤頭刨地三尺，然后才找到苗子。我們最多就是給土壤灑灑水、施施肥，創(chuàng)造一個公平合理的平臺。機會是靠自己創(chuàng)造的，不是我們給你安排的。”

1996年2月，剛過完新年的華為人，一個大事件迎面而來，這就是轟轟烈烈、當年驚動全國的華為市場部“集體大辭職”事件。由市場部主任孫亞芳帶頭，所有的辦事處主任、市場部的正職向公司集體遞交辭職書，然后重新競爭上崗，從市場部主任到各辦事處主任，每個人都要向公司提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告。華為根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸景l(fā)展需要，批準其中的一份報告。在這次“集體大辭職”中，市場體系30%的干部被下課，由能力更強的員工替代。

這次“集體大辭職”體現(xiàn)的就是華為“競爭上崗”的意識。隨著華為在管理認識上的加深，華為在選拔制上有了更為科學(xué)合理的辦法，那就是人才資源池的機制。用任正非的話說，就是“餓狼逼飽狼”。

華為首先會對組織結(jié)構(gòu)進行分析，以及工作量分析、業(yè)務(wù)分析，然后就可以知道，在某一崗位上需要多少個達到某個職級的人員，某一部門需要多少人，從而做出預(yù)案，在進行任職資格評定的時候，就有了參考，華為通常會讓通過任職資格的人數(shù)超過崗位數(shù)量一些，形成資源池，當然，這個數(shù)量華為會嚴格控制。資格總放量不超過崗位配置的10%，每級放量最高不超過20%，以體現(xiàn)各級人員能力的不均衡。舉例來說，如果華為某產(chǎn)品線需要100個工程師（需要技術(shù)一級），那符合條件的人可能有110到120個，上任的員工只有好好干才行，否則就可能被人頂替。這樣的機制下就有了競爭，用來激發(fā)團隊內(nèi)部的活力。