2. 按作戰陣型配備人才

按照華為狼性銷售團隊的架構，各代表處還需要為此找到合適的作戰人選，組建項目團隊。一般而言，無論是以區域劃分的銷售團隊還是以項目劃分的團隊，建立團隊的第一步當然是確定團隊的核心成員，確定核心成員后再根據需求去配置其他人員。面對人才需求，華為很少從外部臨時招收，絕大部分都來自公司的人力資源池，這也是華為公司的特別之處。

2.1　找準作戰團隊核心人才

在華為人看來，最優秀的人才，靠一般的流程是招不來的，越優秀的人才，越關鍵的人才，越不缺發展的機會和空間。這就需要變成伯樂，擦亮眼睛主動去尋找。

華為在籌建愛爾蘭研發能力中心時，在愛爾蘭還只有一個小的辦事處，幾乎沒有任何人脈。為了招募高端人才，承接OSS（運營支撐系統）和BSS（業務支撐系統）開發，負責人徐靜開始嘗試在Linkedin上面搜，用了各種辦法，相關的人才倒是搜索到了，可發出邀請之后基本就石沉大海了，只有少數人回復了他，他圈定了四個人。

因為是高端招聘，之后審批環節也比較復雜，徐靜反復跟各環節的負責人解釋和溝通，這中間花了近半年的時間，不過總算招到了兩個專家。在尋找目標人才的過程中，徐靜發現他想要招募的人才都在科克這個小鎮上，因此，華為決定將研發中心放在科克。貼近人才建組織，這也是華為近些年來全球化人才策略的重要舉措。

華為曾經有一個“狼狽組織”的說法。在任正非看來，華為的一線團隊要像“狼狽”那樣精誠合作。而作戰團隊的核心成員就是這匹“狼”，要能清晰地理解公司的戰略方向，還要有周密的策劃能力，能帶領團隊攻占山頭，“多打糧食”，不斷實現新的突破。

雖然如今華為已經不怎么提“狼狽組織”這一概念，但華為對于“狼”的基本要求卻從未降低過，甚至還更加嚴格了。

新世紀初，華為走出國門，開拓歐洲市場。當時的歐洲市場被愛立信等巨頭牢牢掌控著，華為可謂在夾縫中求生存。華為在歐洲推廣3G業務的時候，余承東找到運營商的基站，然后問他們：“什么是你們最煩心、最頭疼的事情？說出來，我可以幫你們解決。”

余承東這種不講規矩、不按套路出牌的“野路子”不失為一種策略，由于華為當時在歐洲剛剛起步，許多客戶不相信華為能解決他們的問題。但是愛立信那些老牌的通信業巨頭地位很穩固，利潤很好，不可能到現場去跟運營商一起解決問題。他們向市場推出的標準化的產品，絕不會跟客戶承諾額外的功能和服務，并且每一個階段的產品都要把錢完全賺足，不會匆匆忙忙就把新技術拿出來。他們這種產品思路在沒有遇到華為的沖擊之前是很有效的，也用不著去考慮客戶在使用產品的時候實際面對的問題。所以有些運營商也抱著試試看的想法，把自己的問題告訴華為，說明自己的技術需求。

余承東這種“野路子”，讓華為在歐洲硬生生地從那些通信業巨頭里面“啃出幾塊肉來”。其實，余承東帶領的團隊也有遭遇低谷的時候，但余承東總是能找到突破點，抓住客戶的需求，實現絕地反擊，包括任正非在內的諸多華為高管最認可余承東的地方就在這里，這也是任正非堅持信任余承東的原因。在任正非看來，沒有人是不會犯錯的，《亮劍》中的李云龍雖然總是犯錯，但依然是優秀的干部，華為一線作戰團隊最需要的就是這種敢戰能戰的勇將。

2.2　列出人才需求清單

在組建團隊時，團隊管理者首先需要知道自己需要哪些人才，列出人才需求清單，然后看看缺少哪些，確定是從公司內部調遣還是外部招聘，就能有針對性地補充人員。在華為，團隊和組織建設是主管的第一職責和責任，機關或者人力資源部門起到的只是輔助作用，起主要作用的還是項目負責人。

2015年，彭高飛來到南非某項目群擔任項目經理，這個項目群包括四個A級項目，也是華為到當時為止所有交付項目中最復雜的全TK項目，幾乎涵蓋華為所有的網絡部署業務場景。該項目群客戶線網信息復雜，站點、路權獲取困難，分包資源稀缺，計劃集成困難，并且華為在南非沒有相關交付經驗，交付形勢不可謂不嚴峻。

由于沒有任何經驗借鑒，項目一開始，彭高飛也不清楚哪些站點容易交付，哪些站點交付困難，只能摸著石頭過河，因此出現了一個策略上的失誤，一上來就選擇了交付周期最長的一個站點。四個月后，友商交付新建站點37個，而華為只交付了7個。這讓客戶相當不滿意，用郵件、電話向華為代表處的領導投訴。

經過反復的思考，彭高飛開始意識到，沒有優質團隊和優質資源，項目不可能取得成功。他對項目人員狀況進行了盤點，大致摸清了項目的人員需求缺口，然后利用華為內部的人力資源池，集結人馬，用一個月時間重新組建團隊。接著開始梳理內外部流程，整理和分析新建站點類型的瓶頸和難點，制定交付方案，拉通各個子項目，優化流程。團隊經過優化，再加上所有人的努力，2015年年底，華為的新建站在三個區域大量交付。他們的努力工作也得到了客戶的認可。

在組建團隊的過程中，如何找到合適的人選，達到合理的人員配置，是一個比較艱難的過程。尤其對于項目型團隊來說，時間短、任務重，更加難以達到理想的狀況。在華為也不例外，很多時候想要的人要么調不來，要么正在忙別的項目，而能使用的人員要么經驗不夠，要么能力專業不對口。華為西歐地區部總裁彭博曾經回憶他剛到歐洲一線時，為了組建團隊，找到合適的人才，不管是見客戶還是和機關、其他區域的同事吃飯，都要問一問對方能不能向他推薦人。

為了解決找人難的問題，華為建立了內部人才市場，同時推行內部轉崗機制。即如果某部門缺少人手，首先會在華為內部的招聘網站上發布招聘信息，在十多萬名華為員工中甄選合適的人選，而如果有員工適合該崗位，并且對該崗位有意向，可向自己所在的部門提出轉崗，取得部門領導的同意后，便可以實現內部轉崗。

為了進一步優化內部的人才結構，實現“在正確的時間，把正確的人才，運用到正確的地方”，從2013年開始，華為GTS開始著手建立服務人才供應鏈，上線資源管理系統，資源庫中擁有3萬名員工的信息，經驗、技能、特長及忙閑狀況等都可通過這個資源管理系統查詢得知。誰會說葡萄牙語？誰有非洲的項目經驗？誰的技能合適？什么時候有空？項目組可以到資源庫中找符合自己需要的人才，根據項目情況做3~6個月的人力供應計劃，實現人員快速精準供應。

2015年，華為的墨西哥AT&T項目便利用內部人力資源庫極好地完成了人員調度。墨西哥AT&T項目相當復雜，項目一啟動，項目經理李隆興利用內部人才資源庫，仔細甄選合適的人才，廣招人馬，2個月時間就從中國、美國、印度、馬來西亞等各國，集結懂西班牙語的人員、懂北美標準的專家以及各類網絡專家455人，很好地保障了項目的順利推進，讓AT&T項目順利交付。

通過內部人才市場，華為極大地提升了對一線作戰團隊的人員支援力度，提高了一線團隊組建的效率。當然，對于中小型企業而言，他們并沒有那么多的內部人才可供調用，利用客戶資源、獵頭或者外部招聘網站也是一個不錯的辦法。

2.3　對準作戰，合理配置人才結構

團隊組建完備，人員已經就緒，但是團隊的人才結構可能還沒達到合理的狀態。比較常見的情況就是成員由于經驗或能力的原因，達不到團隊作戰的要求。例如在華為，圍繞著一個項目，許多部門都參與進來，研發、行政、財務、采購、市場等，由于不同部門的參與程度不同，配置到項目的人員難免存在差異，不一定是最適合這個項目的，而項目負責人也不一定對所有成員都非常了解，只有團隊運行一段時間后，才能發現問題。這時候，就需要對人員結構進行優化，使團隊作戰能力最大化。

任正非在談到華為的資源配置問題時指出，當前在項目管理上，要把最優質的資源配置到項目上。很多項目主管反映，項目實施和落地存在困難。比如說項目財務，環顧一看，大多數是13、14級的員工，極少數是16、17級的員工，他們雖然有沖勁、有激情，但能力和經驗還很難承載項目經營和管理的一線責任，這些都是需要時間積累的。管理機關也很少關注一線項目，導致一線缺少足夠的、實時的專家團隊支撐。僅憑他們的一己之力怎么能夠滿足項目的期望和要求？

有時候，團隊人員的配置也會出現能力“溢出”的情況，這種情況并不少見。就是說，團隊可能只需要一個“連長”，配到團隊來的卻是一個“團長”，甚至是“旅長”“師長”。就公司層面而言，這無疑是極大的資源浪費。就團隊本身而言，也要考慮投入和產出的問題，團隊成員能力固然越高越好，但高能力也往往意味著高成本，如果高投入不能換來高產出，肯定是得不償失。

在任正非看來，將來華為的一線作戰，可能是21級的“將軍”帶著一批13級的“班長”和“排長”小規模作戰，如果是帶一群18級、19級的“團長”和“旅長”打陣地戰，那成本就太高了，華為也承受不起。稻盛和夫大力推行的“阿米巴經營組織”實際上就是合理配置人才結構的一種體現。

日本航空公司曾是日本最大的航空公司、世界第三大航空公司，由于航線飛行效率低下，人員冗余，日航陷入了嚴重虧損狀態，2010年向東京地方法院申請破產保護。稻盛和夫接手日航后，大力推行改革，主要有兩個措施：一是推行主動式工作，“敬天愛人，尊重員工”，讓員工由被動工作變主動工作；二是“阿米巴經營組織”，將一套會計核算體系植入人力資源管理，去量化組織中每個團隊、每個人有多少能力，產生了多少價值，然后迅速做出調整，低效率的團隊進行裁員，甚至直接撤裁這一團隊，將高薪低能的人調整下來，將高能低薪的人提拔上去，優化內部人才結構。稻盛和夫用兩年時間將日航扭虧為盈。

因此，作為銷售團隊，合理配置人才結構，選用合適的人才，是打造高效作戰團隊不可或缺的環節。華為與稻盛和夫推崇的“阿米巴經營組織”理念有相似之處，都是用一套量化的會計核算體系來衡量每個人的價值和能力，然后進行調配。當然，具體的執行過程，華為和日航差別比較大，每個企業都有自己的一套企業文化和制度體系。