1. 構建狼性銷售團隊

作為直接面向客戶的團隊，銷售就是把產品交付給客戶的最后環節，如果最后一個環節沒有做好，那么前面的努力就白費了。從某種意義上來說，銷售團隊代表了公司的最終形象，如果銷售團隊整體能力不強，給客戶的印象和服務不夠好，即便產品再出色，客戶也可能不會購買。因此，一個強有力的銷售團隊對企業來說至關重要。

1.1　以“鐵三角”為核心打造作戰單元

早期華為各地代表處并沒有統一的解決方案銷售部，而是按照產品，分為固定網、移動網、傳送網、業務與軟件等產品部，如果客戶需要綜合解決方案，華為各個產品線都要派人去，而華為的競爭對手愛立信只需要一兩個解決方案專家就可以解決客戶的所有問題。

讓華為徹底醒悟，并組建一線“鐵三角”銷售組織，緣于2006年在蘇丹項目中的一次慘敗。在與客戶的交流中，華為客戶線的人員本來已經了解到對方的需求信息，卻沒有把信息有效傳遞給產品人員，而產品人員關注的重點還停留在傳統報價模式上，并沒有從客戶的角度去優化產品方案。客戶召集的一次網絡分析會，華為去了七八個人，每個人都忙著向客戶解釋各自領域的問題。客戶高層抱怨道：“我們要的不是一張數通網，不是一張核心網，更不是一張交鑰匙工程的網，我們要的是一張可運營的電信網！”

痛定思痛，華為蘇丹代表處在隨后的工作中慢慢總結出了“鐵三角”運作模式。經過實驗和摸索，這一模式也得以在華為各代表處全面展開。

2009年，華為以客戶經理、解決方案專家、交付專家為核心組建項目管理團隊，形成面向客戶的以項目為中心的一線作戰單元，在北非地區部率先試點推行后取得了良好的反響，并逐漸在華為全公司推行。

在“鐵三角”中，客戶經理是項目運作、整體規劃、客戶平臺建設、客戶滿意度提升、經營指標實現的第一責任人。解決方案專家負責項目的整體產品品牌和解決方案，從解決方案角度來解決客戶需求，幫助客戶實現商業成功，對客戶群解決方案的業務目標負責。交付專家是項目整體交付與服務的第一責任人。“鐵三角”是三種職責的融合，使一線的最小作戰單位目標一致，分工明確。圍繞著“鐵三角”的核心作戰團隊，客戶關系、產品與解決方案、交付與服務等部門在一旁提供協同支持。

華為“鐵三角”模式以項目為中心組建，具有靈活機動的特點，又充分發揮團隊作戰的優勢，從而打破了組織內部的部門壁壘，讓團隊內部溝通暢通，快速響應客戶的需求；并且可以和客戶的組織對接，全面滿足客戶需求，做厚做寬客戶關系，實現與客戶的雙贏。

當然，并非所有的企業都是華為強矩陣式項目型組織，但這種“鐵三角”模式具有普遍的可應用性，即便不是項目型組織的企業，也可以應用“鐵三角”模式，來打造自己的狼性銷售團隊。“鐵三角”模式的核心在于突出銷售團隊中核心成員的作用和功能，以全面承接客戶的需求，也就是說“集中力量辦大事”。

“鐵三角”模式給了任正非極大的啟發，任正非說：“我們業務開展的各領域、各環節，都可能存在‘鐵三角’，三角是最穩定的結構，但并不代表一定只有‘三角’，‘四角’‘五角’甚至更多也是可能的。這給我們的組織變革提供了很好的思路和借鑒。”

1.2　選拔和融合團隊需要的周邊人才

對于華為這樣面向運營商和企業客戶的企業來說，一個項目往往周期長、情況復雜，涉及人員也相當多，如果在海外，那就更復雜了。這就意味著，銷售團隊除了最核心的團隊成員，其他支撐項目運作成員也相當多，例如項目主談判人、投標責任人、商務負責人、合同負責人、融資負責人、合同負責人、供應鏈負責人、項目采購負責人、業務財務控制人、項目財務控制人等。

支撐項目運作的成員雖然并不起到最核心的作用，但是他們起到的是潤滑劑的作用，是項目成功不可缺少的部分，他們往往是各自領域里的專家，因此，利用好他們的能力，能夠讓團隊更高效地運作，甚至某些時候可能會決定一個項目的成敗。

2007年，華為在北非某國的Turnkey項目啟動，但是在項目前期，由于物料不全等原因，問題層出不窮。客戶項目經理對華為非常不滿意，多次投訴到高層，導致該項目已經換掉了三任項目經理，其中不乏外籍專家、資深項目經理。為了解決這一系列問題，項目組又緊急從國內征召了數位員工加入項目。王軍便是在此時加入該項目，擔任計劃控制經理。王軍仔細和客戶溝通，把客戶反映的問題一個個記下來，回到辦公室，分析問題，制定解決方案，再反饋給客戶，一點一點地解決問題，一步步建立客戶的信任，也贏得了項目組領導的信任。于是，幾個月后，這個原本只是過來出差支持的員工，卻成了項目組的重要成員，留在了代表處，并擔任該項目的交付項目經理。

在一線銷售團隊的人員配置上，華為毫不吝嗇，從來都是以高標準配置的，尤其在華為發展早期，客戶有什么疑問或問題，華為的銷售團隊總是能以最快的速度趕到客戶現場，解決客戶的問題。也正是這種靈活快速的反應機制，讓華為大獲裨益。甚至有時候，在價格和性能都不占優勢的情況下，客戶依然點名要華為的產品，就是看重華為的服務能力。因此，在打造作戰團隊時，除了選好團隊的核心成員，對于支撐團隊運作的周邊人員，也要認真對接和篩選，以獲得更好的支持。

1.3　重視資源型人才，為團隊提供作戰支持

在任正非看來，要適應新時代的發展，靈活應對瞬息萬變的市場，作戰部隊就必須精簡。但作戰部隊精簡了，如何應對各種情況呢？這就需要后方的支援部隊隨時都要跟上。

任正非曾經給華為干部講過一個關于美軍第二十四師師長的故事。伊拉克戰爭時，第二十四機步師是攻擊巴格達正面戰場的主力部隊，開戰前一天，師長卻臨時提出還需要增加兩個基數的彈藥。這近乎一個不合情理的要求，戰區司令官就拒絕了師長的要求，因為兩個基數實在是太大、太復雜了。這些彈藥的種類要從哪些倉庫調出、裝在哪里、投放在哪里、如何配套是一個相當復雜的工程，工作量也相當大，把這些東西分類清楚，并運到指定地點，就更難了。但負責后期的裝備少將和后勤少將表態說：“沒問題，你把路途的集結點告訴我們，我們負責運送過去。”就這樣，美軍后勤部只用一天就滿足了師長的要求。

2009年，華為以代表處系統部“鐵三角”模式為基礎，確立了能力綜合化的輕裝海軍陸戰隊式的作戰隊形。“鐵三角”在小范圍完成對合同獲取、合同交付的作戰組織以及對重大項目支持的規劃與請求；地區部“重裝旅”以高度專業化的能力，支持一線的項目成功。地區部集中專業精英力量，給前線提供及時、有效的支持。同時，華為借鑒美軍參謀長聯席會議的組織模式，提出了片區的改革方案，片區聯席會議將以全球化的視野完成戰略規劃，并對戰略實施進行組織與協調，靈活地調配全球資源對重大項目進行支持，并以此推動各地區部、代表處、產品線、后方平臺的進步。

任正非用“海軍陸戰隊”和“重裝旅”來形容華為的代表處和地區部。“海軍陸戰隊”，即代表處，規模小、裝備輕、靈活機動，并具有綜合作戰能力，是直接面向客戶的一線作戰單元；而作為“重裝旅”的地區部是專業化的隊伍，配備齊全，在后方給陸戰隊提供資源和炮火。

任正非說：“搶灘登陸時，我們需要海軍陸戰隊在灘頭上撕開一個缺口，建立一個陣地，但是沒有后續支援，它是無法繼續作戰的，也不能展開戰略縱深。有了這個陣地，我們的重裝旅就可以跟上去了，給海軍陸戰隊提供后續支援。”

華為東北歐地區部行政團隊坐落于波蘭，除了為地區部和波蘭代表處員工的生活提供保障，東北歐地區部其他代表處以及西歐等國的行政平臺也需要他們的支撐和協助。

海外代表處不僅有中國員工，還有相當一部分本地員工，因此吃飯是個大問題，既要滿足中國員工，也要滿足本地員工。作為“行政技術支持”，肖秀林在東北歐地區部的任務是幫助各代表處建立食堂。

建食堂看似簡單，但歐洲國家眾多，各國的基本情況各不相同，有些國家資源缺乏，有些國家廚師不好找，有些國家某些食堂炊具根本就沒有；而且不同國家的法律也不太一樣，例如英國對餐廳的衛生、消防、排污等條件要求就很嚴格。肖秀林每到一處，就協助代表處行政，從食堂格局的規劃、向當地部門提供申請報告，到采購廚具、培訓本地廚師等，把這些事情辦理得清清楚楚。

十年時間里，肖秀林的足跡幾乎踏遍了所有的歐洲國家。在肖秀林的支持下，從西歐的德國、英國到南歐的意大利、西班牙再到東歐的羅馬尼亞、烏克蘭，華為在歐洲各地的代表處基本都建立了自己的食堂，解決了一線作戰團隊的后顧之憂。

因此，在地區部“重裝旅”的建設上，華為重視各種平臺的建設，包括共享中心的建設、人員的培訓、經驗總結推廣等。華為不同的代表處，組織配置也不盡相同，而地區部就是針對代表處缺少的能力補全，包括后勤服務等。當代表處的項目需要支援時，就能隨時提供支援，助力一線團隊持續有效地作戰。