4. 以客戶為中心，提供優質服務

為客戶提供優質的服務，明確客戶的需求，解決客戶的問題是銷售團隊日常經營中最主要的活動。如今，企業銷售的不僅僅是商品，更包括相關的服務。因此，無論是面對企業用戶市場還是消費者市場，給客戶打造良好的體驗環境、提供優質服務是銷售能力建設非常核心的環節。

4.1　以客戶為中心，誠信經營

良好的客戶服務能為企業樹立良好的品牌形象，相反的，糟糕的客戶體驗會降低客戶對企業產品的信任感。對客戶的服務包括方方面面，售前的溝通、交流，售后的維修、服務、支持等。

實際上，如今的客戶服務是貫穿產品使用全過程的。客戶也好，合作伙伴也好，在質量和服務方面的要求會越來越高。任正非認為華為手機在服務方面與蘋果還存在差距，華為手機部門要積極向蘋果的服務看齊。比如說，如果蘋果的手機屏幕摔壞了，消費者拿到蘋果的售后維修點，蘋果鑒定之后無法修復，將免費給消費者換一個新的手機。任正非說：“其實摔壞手機屏幕的情況并不多見，但蘋果就是能提供相應的服務，所以他們才能賣那么高的價格。如果我們沒有相應的服務，消費者看見我們的手機就會想，花這么多錢買華為的手機是不是合算？”

李崢是華為津巴布韋的高級客戶經理，當時有一個光纜項目，客戶CEO直接向他投訴，并且相當不滿。李崢了解到項目的主要問題是工期延遲，這在津巴布韋比較常見。但客戶CEO如此不滿，李崢推斷肯定還有其他沒解決的問題。李崢便邀請客戶CEO一起下站點檢查，花了整整一天的時間，穿越整個津巴布韋，檢查光纜項目的交付。最后暴露的問題觸目驚心：大量光纜暴露，沒有回填。李崢發現交付質量才是最嚴重的問題。

李崢一方面跟客戶真誠道歉，承諾華為一定會及時解決所有問題；另一方面全力推動項目整改，連夜討論整改計劃，每一樣都抓到細節。整個項目的整改歷時半年，投入了幾十萬美元，最終客戶肯定了整改結果，取消了200萬美元的罰單。之后，客戶更是不計前嫌，將2.5億美元的大訂單也交給了華為。

正如華為的核心價值觀指出的那樣，華為堅持以誠信贏得客戶，誠信是華為最重要的無形資產。華為人只有坦蕩誠懇，才能對客戶言出必行，信守承諾。在任正非看來，誠信帶給華為的價值遠遠不止表面上看到的，還有許多內在的、肉眼看不見的價值。

世界軟件巨頭微軟公司花費上百億美元打造的智能手機操作系統Windows Phone于2010年面世，微軟寄希望于這款全新打造的手機操作系統為他們在移動互聯網市場分得一杯羹，甚至復制Windows操作系統在個人電腦上的表現，成為智能手機操作系統的霸主。

2011年2月，微軟與諾基亞公司達成深度戰略協議，將在智能手機研發上展開深度合作，微軟與諾基亞的聯盟讓諸多市場人士和消費者相當看好，認為Windows Phone將打破蘋果iOS與谷歌Android“兩強爭霸”的格局，隨后，搭載Windows Phone 7.0版本的諾基亞“Lumia”手機發售，其現代化的互動界面設計、流暢簡潔的操作以及大膽而不落俗套的外形，得到了市場的廣泛好評。

然而2012年，微軟卻宣布，由于內核變更，所有搭載Windows Phone 7.0版本的手機將無法升級到8.0版本，包括備受好評的“Lumia”手機。此消息一出，全世界一片嘩然，那些購買Windows Phone手機的人覺得受到了微軟的欺騙，因為如果無法升級，那么許多新功能都無法使用。微軟此舉激怒了許多諾基亞手機的擁躉，他們甚至要求微軟退款。

此后，Windows Phone在市場上的反響急轉直下，盡管微軟采取了一系列措施，但還是被iOS和Android遠遠甩在了后頭，諾基亞公司也無奈退出了手機市場。2016年，微軟CEO納德拉宣布放棄Windows Phone，專注于云服務。

作為世界軟件巨頭，微軟公司Windows Phone的案例不可謂不典型。任正非要求，華為的員工一定要對客戶誠信，尤其是一線的銷售團隊。華為能提供什么功能和服務要清楚地告知客戶，不能提供的功能和服務絕對不能輕易向客戶承諾，不能為了把產品賣給客戶就隨便承諾相關功能和服務。一旦向客戶承諾而做不到，那就是失信。長此以往，客戶就不會繼續信任了。

4.2　服務要有責任心，持續保持活力

對客戶的服務，是由各種各樣的細節累積起來的。有些銷售人員在客戶購買產品之前，對客戶噓寒問暖，關懷備至，而產品一旦賣出去，客戶遇到問題時，卻一副冷漠的態度。因為在他們看來，賣掉產品能給他們帶來收益，而解決客戶售后的問題并不能給他們帶來利益。這種想法顯然是錯的，現代銷售行為早已脫離簡單的買賣行為，從售前到售后是一個完整的過程。在解決客戶問題上，華為毫不含糊，總是以最大的責任心去服務客戶。

2009年初，華為開發的一個新產品在北方某地第一次投入使用，由于有一臺設備出現了故障，客戶向華為駐當地辦事處求援。李高陽等四名技術人員主動請纓，立即搭乘飛機前往，承諾以最快的速度將設備恢復正常。

一到辦事處，幾人就同辦事處的人員開著車子前往故障設備地點。為了節省時間，他們隨便在車上啃了幾塊面包。一行人終于在凌晨1點鐘左右趕到客戶所在的縣城，卻被告知故障設備在60公里外的小鎮上。

李高陽等人顧不上休息，連夜趕路，差不多凌晨3點的時候趕到了事故現場，經過長達8小時的連續搶修，終于使設備恢復到了正常狀態。當客戶堅持塞給四人紅包以表感謝的時候，李高陽卻笑著拒絕說：“真的不能要，這次搶修雖然比較辛苦，但是為客戶服務是我們應該做的。”

現代通信網絡是基礎設施中非常重要的一部分，因此，每當遇到突發情況時，第一時間恢復通信相當關鍵。華為作為通信設備供應商，總是牢記自己的使命，堅守在自己的崗位上，幫助客戶搶修通信設施。任正非曾說：“只要客戶還沒撤離，華為就不撤離。”

2017年，墨西哥中部發生地震，震區通信部分中斷。華為人馬上行動起來，聯系上客戶，得到客戶授權，開始幫助客戶排查網絡。組建維護客戶網絡的團隊，按流程組織災情通報；GTAC團隊開始根據客戶網絡授權，檢查網絡災后受損情況，每小時給客戶發網絡診斷報告。震后一小時，有的本地員工家里受災，被安排回家救災，其余人員經過客戶授權，轉戰客戶辦公樓，繼續解決問題。

他們兵分多路，全力幫助客戶排查網絡影響，提供恢復方案和意見以支持客戶下一步應對策略的制定。

客戶提出要全力恢復網絡通信，并且全國話務免費五天。這意味著未來話務量將會面臨激增，通信保障的壓力會進一步加大。華為需要幫助客戶恢復業務，也需要幫助客戶制定計費策略變更方案和大話務保障方案。華為系統部的交付部長同期抵達運維中心，與客戶探討通話和網絡保障計劃和應急方案。華為向客戶承諾，在明天早晨話務增長之前將方案準備好。

第二天早上，華為團隊完成針對客戶網絡的大話務保障方案；保障團隊將方案帶給客戶，讓客戶踏實地應對各種風險，一切按照計劃進行。在跟客戶一起現場值守三天三夜后，客戶COO和企業代表親自到作戰室感謝整個保障團隊所作出的努力，特別感謝華為在這幾天提供的支持和幫助。

實際上，華為這種堅守崗位、幫助客戶搶修通信設備的行為，不僅體現的是“以客戶為中心”的精神，更是體現了一個世界級企業的社會責任感。也只有這種大無畏的責任感，才能在服務客戶時，持續保持活力，贏得客戶的信任。當然，對于華為員工來說，這也是一種成就感，一種看見自己的努力轉化成價值的成就感。

4.3　拒絕重營銷、輕產品

無論是產品也好，服務也好，解決方案也好，對于企業來說，最重要的還是產品的功能，產品是一切的基石。如果產品不行，即便銷售人員把產品吹得天花亂墜，終究還是留不住客戶的。

近年來，中國電影市場發展迅猛，自2010年開始，電影票房連續五年保持了40%的增長，電影票房過億、甚至過十億都不再是一個遙不可及的數字，而是成了“新常態”，2016年春節上映的周星馳導演的影片《美人魚》票房超過30億元人民幣，國產動畫電影《捉妖記》票房也達到了24億元人民幣。如此火熱的場景也讓許多企業和投資商看到了賺錢的良機。

然而，火熱的電影市場背后卻是良莠不齊的影片質量，大量粗制濫造的影片沖擊著尚不成熟的國內電影市場，甚至許多電視臺的綜藝節目或者網絡短片“搖身一變”，成了所謂的“大電影”。

這些影片往往會以“小鮮肉”作為賣點，主演多是年輕偶像，有些財大氣粗的制片方甚至籠絡一堆明星，再配以所謂的“IP大作”，一部電影就炮制出來了。在電影上映后，通過互聯網、線下等多種渠道進行鋪天蓋地的宣傳和炒作，以制造熱度。這些劇本趕工明顯、邏輯錯亂、人物幼稚，在拍攝時“多快好省”的影片無異于在擾亂正常的電影市場。

細數這些粗制濫造的影片，可以發現其操作套路驚人的相似，那就是“重營銷、輕產品”。由于國內電影市場發展尚不充分，許多觀眾對電影的辨別能力相對較弱，在選擇電影時，往往被鋪天蓋地的廣告和宣傳誘導，或者被自己熟知的明星所吸引。然而，面對大量“爛片”席卷電影市場，觀眾紛紛用雙手投出了自己的“一票”。

2017年7月，號稱投資2.5億元人民幣的影片《三生三世十里桃花》上映，該片同樣以“小鮮肉”加“大IP”作為賣點，但這部電影在酷熱的7月里卻遭遇了觀眾的“冷遇”，最終票房僅5億元人民幣出頭，完全收不回巨大的投資。而同期上映的影片《戰狼2》雖然沒有觀眾熟知的“明星”，也沒有大量的宣傳，但是卻依靠良好的觀眾口碑，引發了廣泛的討論，許多原本不看電影的觀眾也紛紛走進電影院觀看《戰狼2》。到《戰狼2》下映時，最終票房接近55億元人民幣，創造了2017年國內電影市場的“神話”。

因此，在華為看來，營銷只是錦上添花，起到的是輔助作用，產品和服務才是一個企業的核心競爭力，切忌本末倒置，喧賓奪主。營銷行為一定要適當和恰當，不能過度營銷，事實上很多時候，過度營銷起到的是反作用，客戶極其容易反感。

“饑餓營銷”這個詞絕大部分人都不會陌生，在某種程度上，這就是一種過度營銷的行為。“饑餓營銷”的核心策略在于連續不斷地拋出產品信息，持續密集地對客戶進行地毯式“轟炸”，提高客戶的期望值，再通過營造產品供不應求的場面，來勾起客戶的好奇心和購買欲。

蘋果公司是最擅長“饑餓營銷”的企業之一，在產品尚未上市之前，蘋果會有計劃、有目的地連續放出產品的相關信息，每次只透露一部分，以逐漸勾起消費者的興趣。曾經有市場人士指出，蘋果一直在執行一項“可控泄露”的營銷策略，這樣，產品尚未上市就已經在市場上形成了一定的熱度。而產品正式上市當天，蘋果的專賣店往往排起很長的隊伍，這種熱鬧的場面再通過媒體進行傳播，就營造了產品銷售火爆的場面。

自成立以來，小米公司就被廣大消費者視為使用“饑餓營銷”的好手。小米新手機上市初期，幾乎每一批都要去小米的網站進行搶購。如此費時費力的購物體驗也讓小米手機的營銷策略一直飽受爭議，甚至有消費者把小米的手機稱為“期貨”，不少消費者因為買不到小米手機，轉而去買了其他品牌的手機。

但小米公司董事長雷軍堅決否認小米使用了“饑餓營銷”。他說：“外界對我們存在許多誤解，實際上，我們是供貨能力不足。”雷軍進一步解釋說，小米是互聯網公司，對大規模制造的認知不夠，直到2016年底才理解“交付”這個概念，才用“交付”代替“供貨”。

然而，無論這些企業是否使用了“饑餓營銷”，都可以看出，過度營銷并非萬無一失的買賣，而是存在巨大的風險，甚至損害企業自身的品牌形象。任正非反復要求華為要做好相關的基礎功能，他說：“我們都是理工男，不要搞那些花樣和名堂，扎扎實實搞好產品的核心功能?！彼?，對企業以及銷售團隊來說，最重要的還是踏踏實實地提高服務水平，全方位提升客戶的體驗。