3. 強化經營意識，創造價值

隨著時代的發展，越來越多的企業認識到，銷售團隊并不僅僅是把產品銷售出去那么簡單，而是應該看成一個小的經營單元。也就是說，銷售團隊應該是一個“利潤中心”，要考慮到投入產出的問題。

3.1　對公司負責，銷售就是要創造價值

從2006年開始，華為大力推行項目經營管理，一線代表處開始由“銷售中心”向“經營中心”轉變。華為此舉就是為了讓一線團隊提高經營意識，強化經營水平，為公司創造價值。

在項目經營管理的基礎上，華為進一步在部分國家和地區的代表處試點“自主決策”改革，試點代表處將被當成一個完整的公司，實際上是一個“小華為”，有客戶選擇權、產品選擇權和合同決策權等，對當地銷售與服務負責，通過提供銷售和服務創造利潤。當然，試點代表處要在華為允許的業務邊界范圍內經營并行使權力，必須遵從公司的整體規則，比如在主航道領域代表處只能銷售華為公司的產品，不允許轉售其他公司的產品。每年，試點代表處向總部提出自己的運營資產額度預算，即“運營資產包”，基于經營目標在一定的現金流和利潤范圍內有充分的自主決策權，當超出運營資產包時，可以向業務管理小組申請“追加投資”。

試點代表處與機關的交易關系類似企業業務的模式，機關向代表處提供產品和能力服務。在運營商領域，試點代表處類似“一級代理商”，EBG跟渠道商的產品交易是按照授權價結算，渠道商在授權價基礎上加上物流成本、服務成本等，與最終銷售給客戶的出貨價之間的差額就是渠道商的利潤。

在任正非看來，一線團隊一定要強化經營意識，既然獲得了授權和資源，就一定要拿出效益來，否則公司就沒有存活下去的基本條件。任正非說：“我們要繼續堅持以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的考核，達不到公司人均效益提升改進平均線以上的，部門要進行整改，部門或項目負責人要進行問責。”

2017年7月，魅族的PR07手機上市，售價從3000元到4000元不等。然而這款承載著魅族無限期望并預備沖擊中高端市場的手機卻遭遇了“滑鐵盧”。由于其高昂的售價以及褒貶不一的背后小屏設計，PR07不僅不能幫助魅族迅速搶占市場，反而成了“累贅”。

上市不到兩個月，魅族宣布PR07降價，最高降幅達481元。此后該手機的價格更是一路“跳水”，在某電商平臺上，該款手機的售價低至1600元，價格近乎“腰斬”，而此時距該手機上市才不過四個月而已。

市場低迷的表現也引發了一系列違約問題。在上市前，魅族向手機制造廠商預定了300萬臺出貨量，分三批交付，第一批為100萬臺，由于市場反饋遠遠低于預期，魅族不得不選擇違約，取消了后兩批的訂單。

據市場人士分析，魅族PR07市場反響不佳的主要原因是售價過高，再加上褒貶不一的設計，讓消費者在這款手機面前望而卻步。而售價主要是營銷部門制定的，相信魅族很快會對營銷部門作出調整。2017年11月底，魅族銷售副總裁褚淳岷以及負責銷售業務的魅族事業部副總裁潘一寬先后離職。

因此，作為團隊管理者，要把提升業績、帶領部門贏利、創造效益放在重要位置上。銷售團隊作為一個“獨立”的經營單元，不僅是團隊管理者，普通的團隊成員也要有這樣的意識。即銷售團隊要對公司負責，必須創造價值，用關鍵的數據說話，而不是看簽了多少合同，賣了多少產品。近年來，華為在內部反復強調，部門主管和項目負責人要拿出利潤來。

余承東主管的華為手機部門近年來銷售業績增長迅速，已成為國內第一大手機廠商，據相關機構的報告數據顯示，2017年1月份，華為手機銷量占比為22.2%，OPPO為18.1%，vivo為16.2%，分別占據前三名，占據了整個手機市場半壁江山。

盡管如此，作為華為消費者終端首席執行官的余承東仍然受到了任正非的批評。余承東坦言：“華為手機部門在2016年收入增長42%，利潤一點也沒增長。華為手機技術研發和品牌影響力要高于OPPO和vivo，但華為手機的利潤卻遠遠不及它們。OPPO、vivo一部手機利潤高達300元。任總對我們不滿意，批評我們只顧把產品賣出去，而不考慮利潤。華為手機太多利潤都被渠道商賺走了，我們成了給渠道商打工的了。”

余承東在華為內部成績卓著，領導華為無線時，將無線部門變成最賺錢的部門，后來出任消費者BG的掌門人，又將作為后起之秀的華為手機帶到了國內第一的地位，但因為利潤低下，沒有達到預期業績。任正非強調，華為不能做貼錢賺吆喝的買賣，主航道的業務一定要拿出利潤來，不能讓別的部門發補貼。余承東接受了批評，華為手機部門開始學習競爭對手OPPO和vivo的策略，布局五線城市和渠道，以提高華為手機的利潤水平。

當然，創造價值并不單單指獲得利潤，華為在考量一線團隊貢獻時，也會考慮該團隊的戰略貢獻。在任正非看來，賺多賺少是量的變化，而能不能賺錢、有沒有賺錢的機會則是質的變化，有些地區屬于戰略級市場，雖然利潤貢獻不多，甚至虧本了，但是對公司整個大的戰略有著非常大的影響，這就是巨大的價值。因此，銷售團隊除了需要考慮短期利益外，也應該有著為公司大局服務的意識。

3.2　制定銷售方案時，要以雙贏心態去做

與客戶的合作通常不是一蹴而就的，而是經過一輪又一輪艱苦的談判達成的。顯然，如果只考慮自身的利益，而不考慮客戶的訴求，那合作自然無法實現。但是如果只是一味滿足客戶的要求，那就可能損害企業自身的利益。這就需要管理者積極思考，在制定銷售方案時，找到一個合理的平衡點，實現雙贏甚至多贏，這樣才能和客戶建立起合作關系。

波蘭移動運營商P4于2006年成立，當時歐洲的無線業務，2G是歐美廠商的天下，3G剛剛起步，華為在歐洲的業務拓展，需要一個契機。而P4的戰略和華為在歐洲實現格局突破的戰略不謀而合，所以，華為和P4有了合作基礎。

不過，這個新客戶既需要供應商提供技術方案，也需要融資方案。當時國家開發銀行與華為達成了100億美元的戰略合作協議，力推“走出去”戰略，P4、華為、國家開發銀行三方的戰略訴求碰撞到了一起。

但P4提出的總體融資需求，高達數億歐元。而P4的股東僅僅是兩家私募基金，沒有資金雄厚的母公司擔保。況且，當時的P4一切都是從零開始，建網、獲取用戶、開展業務等，不確定的因素太多。面對這樣高風險的融資項目，即便是操作過大量海外融資項目的國家開發銀行也心存猶疑。

為了達成合作，華為融資經理李嘉楠深入現場了解情況。一方面，從宏觀經濟、政策環境、市場空間，到發展戰略、管理層經驗、股東投入等各個方面做出理性的考察和評估；另一方面，親自走上街頭，從電信監管局到客戶辦公室，從各大運營商大樓到街頭的訪談，以更深入地了解對方的情況。

從經濟、市場環境來看，當時的波蘭，經濟發展態勢良好。借助于歐盟，波蘭電信政策穩定規范，移動運營商利潤也非常不錯。波蘭監管當局為激活電信市場，有意增加一家新運營商，并提供相應的鼓勵政策。P4管理層均是業內的資深人士，商業計劃也具有較高的可行性。基于這樣的判斷，融資部門和市場一線向華為總部多次匯報，華為高層逐步認可了一線的判斷并做出決策。2006年10月，華為、國家開發銀行、P4三方簽署首期商務合同以及融資協議。

許多企業都追求利潤最大化，但在任正非看來，華為只需從客戶那里獲得必要的利潤，保證華為能正常運營，能生存下去，雙方的合作就能繼續下去。任正非強調：“把多的錢讓出去，讓給客戶、讓給員工、讓給合作伙伴，互利共贏，華為才會越來越強大，這就是‘深淘灘，低作堰’。”

午海是華為的客戶經理，他曾經負責一個項目，經過仔細分析，發現原有方案損耗多、工作量大，若按計劃完成這個項目，不僅沒得賺，還要虧上不少。另外他了解到，客戶做這個項目是升級現有的網絡，使舊的網絡能夠有更多光纖用于傳輸。

于是，他開始研究歐美地區和國內的標準和相關案例，研究傳輸設備的要求和能力，在這過程中，發現原來的修復光纜線路的測試方案不夠合理，這就是方案的關鍵所在。很快，他擬定了新的方案，去和客戶溝通。客戶看到他的新方案，頗為猶豫，但是考慮到現有網絡歷史太久，工期又無比緊張，加上從技術上評估該方案可實施性更高，于是同意了新方案。午海的新方案大大減少了工作量，很好地滿足了客戶對于工期的要求，項目總算扭虧為盈，雙方實現了雙贏。

在任正非看來，做銷售方案時，從客戶的視角去考慮問題比從自身的角度考慮問題往往要更全面更合理。從自身的角度考慮問題往往存在思維盲區，覺得這里太吃虧，那里不劃算，最后做出來的方案完全得不到客戶的認可。任正非說：“我們主觀上是為了客戶，一切出發點都是為了客戶，其實最后得利的還是我們自己。我們要有雙贏的心態，我們和客戶本質上是合作的關系，而不是簡單的買賣關系。有人說，我們對客戶那么好，客戶把屬于我們的錢拿走了。但是那些錢本來就是客戶的，我們只有服務好客戶，客戶才會心甘情愿地付錢，你不對客戶好，一分錢都拿不到。”

3.3　從長遠角度平衡投入與收益問題

英特爾的創始人安迪·格魯夫執掌英特爾二十多年，他創造性地將制造業中的“產出”概念引入企業經理人的日常工作中。也就是說，看一個經理人的業績，不僅看“產出”，還要看“投入”。隨著企業管理者對現代企業管理認識的加深，越來越多的人意識到，銷售團隊作為最小“經營單元”，也要考慮投入與產出的平衡。

華為西寧辦事處由于地處偏遠的青海，人員較少，銷售額也比較低，屬于典型的“低投入、低產出”地區。近年來，隨著通信技術的迅猛發展，以及國家投資建設向中西部傾斜，青海通信行業的投資大幅度上升，大量項目迅速上馬。

但前期巨大的投入是否能帶來巨大的收益呢？西寧辦事處果斷著眼于未來規模和格局，堅決進行投入，不斷開拓新市場，盡管辦事處人員大幅度激增，但收入也得到了相應的保障。辦事處還針對收入進行監控，制定收入計劃表，明確各部門的目標和職責，從機會點、訂貨、發貨，到收入、回款，進行全面拉通，實施監管，任何環節有問題都可以及時作出調整。

西寧辦事處通過一系列措施達成精細化管理，在投入大幅度增加的情況下，收入、利潤、現金流等關鍵指標走勢良好，基本達成了“高投入、高產出”的平衡，為進一步發展打下了良好的基礎。

除了投入與產出的平衡，銷售團隊也要考慮長短期收益的平衡，如果過于追求短期收益，不注重長期收益，那么無論是銷售團隊還是企業，發展都很難持續，很快就會觸到“天花板”；如果過于注重長期收益，而不注重短期收益，那也不行，那樣容易導致“好高騖遠”，沒有短期收益的支撐，企業就難以繼續運轉，甚至資金鏈斷裂。因此，作為團隊管理者，既要保證一定的短期收益，也要以長遠和發展的眼光看問題。

華為的“榮耀”手機最開始是用來與小米的“紅米”手機競爭的，由于這是相對低端的市場，手機利潤稀薄，只能靠大量出貨才能賺錢。因此，華為手機部門向上級匯報時，習慣強調“榮耀”手機的出貨量，而不是銷售利潤。對此，任正非很不客氣地批評道：“以后手機部門不要匯報出了多少貨，只要匯報賺了多少錢就行了。一部手機賺30塊錢，算什么高科技？做豆腐也能賺錢，在座的各位愿不愿意去做豆腐？兩毛五一塊，就在公司門口擺個攤，我還可以發動全公司的員工買你的豆腐。”

2013年，在遭受小米手機沖擊時，余承東決心砍掉低端定制機，開始對華為消費者終端進行大刀闊斧的調整。這讓華為損失了3000萬部出貨量，招致內部很多人反對，一度讓他面臨強大的阻力，甚至有“下課”可能。

但是任正非給余承東投了信任票，一方面是基于余承東過去的成功經歷，另一方面，更重要的是余承東主導的精品戰略是符合市場發展預期的。余承東頂住了壓力，堅持精品路線。余承東的思路被市場證明是正確的，華為手機通過定調精品戰略，在中高端市場慢慢打出一片天地，Mate系列與P系列，獲得了全球消費者的認同。華為消費者終端的收入和利潤也大幅度上升。

華為輪值CEO徐直軍說：“一線團隊要平衡短期經營業績增長和長期有效增長，主要是把更多的重點放在長期收益上，過去我們一些干部過于追求短期收益，留下了不少‘呆賬’‘壞賬’，還要后面的人去‘填坑’。現在我們考核一個干部不僅要看他近來的業績，更要翻他的‘歷史賬’。”

銷售團隊的管理者如果能從投入產出的角度考慮問題，那么他看問題的視野會更開闊，管理水平和能力在無形之中就得到了提高，可以說，為職位晉升鋪好了通道。