私董會2.0的功能矩陣

私董會2.0是解決問題的私董會，但企業(yè)的問題可以通過一次兩天的會議得到解決嗎？某種程度上說是可以的。企業(yè)的痛點不會很多，即使痛點很多，大多數(shù)痛點也只是表象而非本質(zhì)，而私董會的討論技術(shù)是可以利用私董伙伴們的智慧來找出真正痛點的（本質(zhì)）。一旦確定了痛點，私董伙伴們的智慧顯然更能夠幫助問題所有者找到方向，剩下的就是執(zhí)行層面的問題了。

當(dāng)前，究竟是方向（戰(zhàn)略體系或商業(yè)模式）決定成敗，還是執(zhí)行決定成??？這是個有意思的話題。2010年前，老板們都可以惡狠狠地說：“企業(yè)之所以失敗，80%都是因為執(zhí)行力問題?！币惨虼耍皥?zhí)行力大叔”火遍全國。因為，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的戰(zhàn)略和商業(yè)模式并不需要具備強(qiáng)大的柔性，彼此明了戰(zhàn)略的情況下，比的就是執(zhí)行。但到了互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)模式千變?nèi)f化，已經(jīng)不再采用彼此都能猜透的打法，所以，執(zhí)行反而退居次席。這個時候的痛點是方向！

正因如此，我們的私董會2.0是從企業(yè)外部開始的，我們也一度以為這個道場就是我們“應(yīng)該活動的疆域”。但幾次外部的私董會之后，我們卻發(fā)現(xiàn)企業(yè)在找到了痛點之后，依然難以讓理念落地成為行動。除了少數(shù)管理體系強(qiáng)大以至于能夠自我執(zhí)行的企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)的執(zhí)行依舊是痛點。這就好比一個少年拿到了絕世武功秘籍（找到了痛點和方向），卻因基礎(chǔ)太差而無法上手運(yùn)用，他需要一個外力介入，深度伴隨，幫助他打通“任督二脈”。

用戶的需求總是倒逼產(chǎn)品的創(chuàng)新。于是，我們曾經(jīng)希望快速解決的“遭遇戰(zhàn)”變成了“持久戰(zhàn)”，私董會2.0的產(chǎn)品走得越來越遠(yuǎn)（相對于私董會1.0而言），甚至裂變成了一個產(chǎn)品矩陣。

資源有限vs需求無限

無論在學(xué)術(shù)界還是咨詢界，大多數(shù)人最大的愿望都是“用觀點影響商業(yè)實踐”。但是，如何才算影響？這個確實很難界定。于是，最后大家降維到一個標(biāo)準(zhǔn)：有沒有幫助企業(yè)解決問題。

如前所述，我做私董會正是因為這種學(xué)習(xí)形式能夠影響到企業(yè)家，幫助企業(yè)解決急需解決的專業(yè)問題。但在實踐中我卻發(fā)現(xiàn)，有兩個問題可能制約私董會幫助企業(yè)解決專業(yè)問題?；蛘哒f，如果按照我們解決專業(yè)問題的邏輯，傳統(tǒng)的私董會道場是不夠的。

具體來說，有兩個原因：

第一，從用戶需求覆蓋來看，存在有限的現(xiàn)場活動和龐大的私董伙伴需求之間的矛盾。私董會2.0與國內(nèi)一般私董會一樣，都是1年6期，所以，肯定存在某些私董伙伴不能被選為問題所有者、而某些私董伙伴又在“等鍋下米”的情況。私董會1.0則不存在這樣的問題，領(lǐng)導(dǎo)力的問題說急也急，說不急也不急。而且，私董伙伴們的領(lǐng)導(dǎo)力問題都有共性，所以，可以通過“照鏡子”的方式讓自己也有所收獲。但是，私董會2.0介入企業(yè)的具體問題，而在互聯(lián)網(wǎng)+襲來的背景下，大多企業(yè)都有轉(zhuǎn)型的痛點，不得不急！別人的問題不是自己的問題，商業(yè)邏輯的相通之處有啟迪，但這種啟迪又不能為自己找到明確的方向。

第二，從專業(yè)問題解決來看，存在“扶上馬”與“送一程”之間的矛盾。假設(shè)某個私董伙伴成為問題所有者，并且找到了方向，他相當(dāng)于被“扶上馬”，但決策不是一勞永逸的，執(zhí)行的過程中依然有許多需要“扳道岔、找方向”的地方，所以，他還必須被“送一程”。事實上，在我們服務(wù)私董伙伴的過程中，由于建立了高度的信任，私董伙伴非常期望我們能夠常伴其發(fā)展。但資源應(yīng)該如何導(dǎo)入才能對接私董伙伴的需求？

上述兩個矛盾歸結(jié)起來都是“有限的資源與無限的私董伙伴需求之間的矛盾”。私董會的魅力在于集合了十幾位體量相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)家，為他們搭建了高效溝通的道場，他們相互激發(fā)的智慧已經(jīng)可以解決很大一部分問題。更何況，私董會2.0采用了雙教練模式，納入了總裁教練和企業(yè)家教練的智慧?？偛媒叹殨鶕?jù)每期主題提前組織學(xué)術(shù)團(tuán)隊進(jìn)行研究，而企業(yè)家教練則每期不同，都是根據(jù)主題來選擇最能“現(xiàn)身說法”的企業(yè)家。這相當(dāng)于建立了一個“半開放的私有云”，一直在納入最新的智慧。相比之下，私董會1.0的玩法更像是利用本地智慧（教練和私董伙伴的）來解決問題。那么，這些智慧應(yīng)該如何產(chǎn)品化才能滿足互聯(lián)網(wǎng)時代私董伙伴們的強(qiáng)烈需求？

打造產(chǎn)品矩陣

互聯(lián)網(wǎng)時代是用戶為王的時代，用戶需要的不再是產(chǎn)品，而是解決方案。所以，私董會不能繼續(xù)保持高冷，號稱“我們不解決專業(yè)問題”。事實上，憑借云端的資源，私董會的確有解決專業(yè)問題的可能性，這也是我們有信心將其向2.0推動的原因。

私董會2.0應(yīng)該做什么？我們可以按照場景和層面兩個維度進(jìn)行產(chǎn)品布局，將現(xiàn)有市場上的智力產(chǎn)品進(jìn)行排序。第一個維度代表智力生產(chǎn)活動是在前臺發(fā)生的還是在后臺發(fā)生的；第二個維度代表智力產(chǎn)品是支持理念梳理還是支持行動落地。這兩個維度上的變化，最能夠體現(xiàn)我們布局這一產(chǎn)品矩陣的思路。

一方面，智力生產(chǎn)活動早已呈現(xiàn)出從后臺走向前臺的趨勢。某種程度上說，后臺生產(chǎn)智力更像是閉門造車（雖然在很多時候，這樣的閉門造車依然是有必要的），這是與實踐遠(yuǎn)遠(yuǎn)脫離的，即使再深入采集實踐，一回到后臺，知識又變回了“固態(tài)”。這更像是一種“精英主義”的思維，與互聯(lián)網(wǎng)和云的時代格格不入。當(dāng)前的智力生產(chǎn)，更多地是通過實踐者的互動產(chǎn)生的，在一個場景中，大家根據(jù)一個實踐的主題，用實踐的語言進(jìn)行交流。這樣的模式能夠確保最新、最接地氣的知識從云端（其他實踐者）迅速走向需求者。

另一方面，智力生產(chǎn)活動正在呈現(xiàn)從理念梳理走向行動落地的趨勢。這并不是指一些實操性的技能培訓(xùn)，而是指戰(zhàn)略性的培訓(xùn)越來越走向“落地”。過去，咨詢公司習(xí)慣于保持高冷，號稱“只出報告，不管落地”。其實，他們并非不想，而是不能，理論和實踐之間的鴻溝讓他們更愿意“賺自己該賺的錢”。但從用戶的角度來說，他們更希望咨詢能夠落地，即使多付一點錢。這呼喚一種“貼身服務(wù)”，但越介入企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行，就越意味著咨詢師離開了自己的“舒適區(qū)”，挑戰(zhàn)不??！

在這一方面，我們形成了“三會”的私董會2.0產(chǎn)品矩陣，把屬于私董會的“半開放的私有云”上的資源從私董會活動現(xiàn)場引入了企業(yè)（見圖1—1）。外部的私董會確定商業(yè)模式和戰(zhàn)略方向；內(nèi)部的戰(zhàn)略會梳理出具體的商業(yè)模式、戰(zhàn)略體系，并形成框架性的執(zhí)行方案；內(nèi)部的經(jīng)營會將方案轉(zhuǎn)化為行動，并確保執(zhí)行（見圖1—2）。

以戰(zhàn)略會為例，我們針對企業(yè)提出的問題，提前進(jìn)行1~2個月的研究，而后，帶著研究成果和精選的2~3名企業(yè)家教練一起進(jìn)入企業(yè)，與企業(yè)高層召開為期1~2天的戰(zhàn)略會。通過改良后的私董會討論流程，我們得以將研究的成果和企業(yè)家教練的“現(xiàn)身說法”濃縮為精華，讓企業(yè)高管團(tuán)隊吸收，并迅速就企業(yè)的商業(yè)模式和戰(zhàn)略體系達(dá)成幾點共識。而企業(yè)接下來需要做的，就是把這幾點共識變成會議紀(jì)要，再把會議紀(jì)要變成行動計劃并落實。

企業(yè)的微創(chuàng)手術(shù)

當(dāng)我和團(tuán)隊按照企業(yè)家們的需求對私董會2.0的產(chǎn)品邊界進(jìn)行拓展之后，突然發(fā)現(xiàn)，我們實際所做的比原本設(shè)想的要多太多。事實上，把私董會2.0看做一個產(chǎn)品矩陣還是太小了，其實，更準(zhǔn)確的描述是，私董會2.0是一個企業(yè)的微創(chuàng)手術(shù)——“小創(chuàng)口，大改變”。

從智力產(chǎn)品的發(fā)展規(guī)律來看：從后臺到前臺的趨勢是私董會大紅大紫的原因；從戰(zhàn)略到執(zhí)行的趨勢是私董會下一個進(jìn)化的方向。可以說，私董會處于兩個趨勢的交界處，它是改變企業(yè)的“小創(chuàng)口”。

做咨詢的人都有若干的困惑一直無法破解。每次接觸企業(yè)，都需要從下到上。比如，一個人力資源項目，需要依次接觸專員、模塊經(jīng)理、人力資源總監(jiān)（HRD）、人力資源副總裁（HRVP）。層級越是往上，接觸的機(jī)會越少。往往只有在最初調(diào)研或最后匯報時才能見到老板，這還要看老板的心情。試想，這樣做出來的方案，怎么能不被束之高閣，又怎么能夠影響實踐？老板的潛臺詞是：“讓你們結(jié)案，是因為看你們辛苦?！蹦憧梢哉f老板們苛刻，但你又怎么能埋怨他們？他有必要為一個完全不熟悉的“專家”付出信任嗎？不得不承認(rèn)，這跟咨詢界騙子與精英并存的現(xiàn)狀也有關(guān)系，但即使是精英，咨詢模式的這類問題也會導(dǎo)致他們因普遍失去價值感而離開這個行業(yè)。

反觀私董會，這可能是與老板建立信任的最佳道場。在一個私董會2.0的現(xiàn)場，十余個老板（或高管）的信息不斷涌入，總裁教練要負(fù)責(zé)運(yùn)用自己的知識進(jìn)行甄別、過濾、翻譯、尋找共識、制造沖突……這要求總裁教練十八般武藝樣樣精通，而任何一次信息沒有對接上，都有可能導(dǎo)致討論陷入僵局，并影響私董伙伴們對其的信任（所以我稱之為極限運(yùn)動）。在私董會1.0的模式中，教練的資歷可以讓他鎮(zhèn)住全場，有時，甚至沉默也是一種回應(yīng)。但在私董會2.0的模式中，總裁教練不僅要有資歷，更要有實力，沉默就是“啞火”。這種現(xiàn)場的“測試”成為一塊最好的試金石，讓總裁教練及其背后的團(tuán)隊能夠最大限度地獲得老板們的信任。

要讓企業(yè)啟動一個咨詢項目不容易，這需要下很大的決心。有的項目啟動了，但老板并不重視，自然改變不了企業(yè)。但要讓企業(yè)家加入私董會并不太難（雖然也不太容易），一旦加入，他們就會發(fā)現(xiàn)這是一個充滿寶藏的智慧道場，自然不舍得離開，于是總裁教練就擁有了大量的時間來影響他們。私董會一旦成功，企業(yè)家與總裁教練建立了信任，私董會運(yùn)營者就能夠通過總裁教練這把“手術(shù)刀”，將自己的智力產(chǎn)品（如同治療方案）推入企業(yè)去執(zhí)行，這才是改變企業(yè)最有效的方式！

當(dāng)我們順著這個“創(chuàng)口”進(jìn)入，將產(chǎn)品裂變?yōu)閼?zhàn)略會、經(jīng)營會后，卻突然發(fā)現(xiàn)，這哪里僅僅是一種服務(wù)企業(yè)的產(chǎn)品矩陣？哪里僅僅是一個企業(yè)家社群（類似于私董會1.0）？這明明就是將一種對話方式從外部引入企業(yè)內(nèi)部，甚至帶到了企業(yè)的每一個角落。毫不夸張地說，我們是在用一種高效的對話方式幫助老板和企業(yè)梳理思路并將其落地，讓他們變得更好。

其實，在私董會2.0被導(dǎo)入企業(yè)之后，更會改變企業(yè)的組織能力基因。試想，當(dāng)企業(yè)能夠運(yùn)用這樣的對話工具改善內(nèi)部的溝通，讓所有人的智慧充分發(fā)揮作用，以解決經(jīng)營和管理上的痛點，不就能形成一種強(qiáng)大的組織能力嗎？幸運(yùn)的是，我輔導(dǎo)的一些企業(yè)家已經(jīng)將這樣的模式引入企業(yè)，一旦遇到解決不了的問題，無論是公司層面還是部門層面，總有人會說：“如果解決不了，我們干脆開一場私董會（或戰(zhàn)略會、經(jīng)營會）吧！”