2.3　戰略管理過程

企業的戰略管理是對一個企業的未來發展方向制定決策和實施控制的動態管理過程。一個規范的、全面的戰略管理過程大體可以分解為三個階段，即戰略分析階段、戰略選擇與評價階段、戰略實施與控制階段。企業的戰略管理過程如圖2.4所示。

第一階段：戰略分析，根據企業宗旨及內外環境的關系，確定戰略目標。

第二階段：戰略選擇與評價，根據企業內外環境、企業宗旨和目標，擬訂多個可以實現組織目標的戰略方案，并選擇最優方案。

第三階段：戰略實施與控制，將總體戰略進行職能分解，設計與戰略一致的組織結構；制定有效的激勵方案戰略實施。戰略控制則側重于成果與預定的戰略目標對比，建立戰略反饋系統，及時糾偏。

一、戰略分析

戰略分析是指根據企業確定的宗旨，對企業的內外環境進行分析，并預測這些環境未來發展的趨勢，進而確定企業發展的戰略目標。企業在正確地制定戰略目標和達成這些目標的戰略之前，必須對企業的內外部環境進行分析，找出企業發展的機會和威脅及自身發展的優劣勢，辨識出自身的核心競爭力。企業的環境可分為四個層次，即宏觀環境、行業環境、競爭對手和內部環境，其中前三種環境統稱為企業外部環境。

（一）宏觀環境分析

宏觀環境因素分析的意義是確認和評價各宏觀環境要素對企業戰略目標和戰略選擇的影響。對企業宏觀環境的分析一般是分析政治與法律、經濟、社會等因素對企業的影響。

1. 政治與法律因素

政治與法律環境的變化會顯著地影響企業的經營行為和利益，是對企業的經營活動產生重要影響的政治力量，包括對企業經營活動加以規范和限制的法律、法規。政治因素包括國家的政治體制、政局與政策的穩定性、國際關系等方面的因素。如果一個國家的政策朝令夕改，那么該國的企業很難判斷出政策的變化方向及對企業經營的有利性，便不可能形成長遠的發展戰略。此外，良好的國際關系也為企業特別是外貿企業營造良好的經營環境。

一些政治因素對企業的行為有直接的影響，具體表現為政府通過制定一些法規來間接地影響企業的活動。為了促進和指導企業的發展，我國頒布了一系列用于規范企業和市場行為的法律，如《中華人民共和國合同法》《中華人民共和國商標法》《中華人民共和國質量法》《中華人民共和國專利法》等。改革開放40年來，我國已初步形成社會主義市場經濟法律體系框架，為我國企業在市場經濟中的規范經營與發展提供了良好的法律保障。

2. 經濟因素

經濟因素是指企業參與競爭的或可能參與競爭的經濟體的特征和發展方向。一般來說，企業更愿意在穩定的、增長潛力大的經濟條件下進行競爭。經濟的全球化使得國家間的依賴程度加大，因此，企業必須對本國及其他國家的經濟狀況進行掃描、監測、預測和評估。

分析宏觀經濟的總體狀況，主要用國內生產總值（Gross Domestic Product，GDP）及其增長速度來衡量。如果一個國家GDP水平低，增長緩慢，那么企業的經營環境就不會很好。此外，國家的利率與匯率水平、失業率、居民可支配收入水平及通貨膨脹率等因素，也會影響到企業的投資、產品進出口及人力成本等方面。

3. 社會因素

企業存在于一定的社會環境中，又是由社會成員所組成的一個小的社會團體，不可避免地要受到社會環境的影響和制約。社會因素包括社會文化、人口統計特征及自然因素等。

（1）社會文化是人們的價值觀、思想、態度、社會行為等的綜合體，會影響人們的消費方式和消費偏好，也會影響企業的經營方式。企業必須了解社會文化因素的變化對企業的影響。不同的國家都有不同的文化傳統，有各自獨特的價值觀。國家的文化傳統會影響企業的行為，進而影響企業的產出。另外，國家的文化傳統還會影響企業在本土形成的國際化戰略。

（2）人口統計特征是社會環境中的另一重要因素，包括人口數量、年齡結構、地理分布、家庭規模、職業構成、收入分布等。隨著全球化進程的不斷推進，人口因素的分析應立足于全球。人口因素的潛在影響已經跨越了國界，許多公司在全球市場開展競爭。

（3）自然因素是指一個國家或地區的客觀環境因素，主要包括自然資源、地形地質、地理位置及氣候等。在全球自然環境保護的大趨勢下，企業應該意識到，生態、社會和經濟系統中發生的變化是相互影響的。

（二）行業環境分析

與宏觀環境相比，行業環境對公司的戰略競爭力和獲利能力有更直接的影響。行業的潛在盈利能力是由五種競爭力量共同決定的：新進入者的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力、替代品的威脅及競爭對手間的競爭強度，參見圖2.5。五力模型擴展了競爭分析的范圍，從過去只關注與它們直接競爭的公司轉變為從更廣范圍識別潛在的顧客，從而辨別現有的和潛在的競爭對手。

1. 新進入者的威脅

識別新進入者對企業的發展非常重要，因為它們可能威脅到現有競爭者的市場份額。新進入者造成的威脅主要包括：一是它們增加了行業總產出，從而導致整個行業的收入和回報下降；二是新進入者通常擁有相當的資源，對占有更大的市場份額有濃厚的興趣。因此，新的競爭對手將迫使行業內現有的企業提高效率，學習如何在新的領域進行競爭。

企業進入一個新行業的可能性主要取決于兩個因素：進入壁壘和對行業內現有企業報復行為的預期。行業壁壘增加了新企業的進入難度，即使進入了也會使企業處于競爭劣勢。因此，高進入壁壘增加了行業中現有競爭者的利潤，在行業競爭中獲得成功的企業都希望能維持高進入壁壘，以打消潛在競爭者的進入企圖。進入壁壘的主要因素有以下幾方面：

（1）規模經濟。規模經濟是指隨著模型的不斷擴大，企業的效率不斷提高，邊際效益不斷增加的現象。規模經濟可以通過許多商業功能來實現，如營銷、制造、研發和采購等。規模經濟意味著當企業在一定時期內生產的產品增加時，單位產品的制造成本降低。新進入者在面對行業現有競爭者擁有的規模經濟時，會處于兩難的境地：如果進入的規模較小，將面對自身成本的劣勢；如果進入的規模較大，進入市場后將會引來競爭對手強烈的競爭性報復。

（2）產品差異化。隨著時間的推移，消費者可能會認為企業的產品是獨特的，從而對企業產生較高的忠誠度。這種認知可能來自企業對消費者的服務、有效的廣告、率先提供某種產品或服務的行為。這是新進入者無法擁有的優勢。與那些向忠誠消費者提供差異化產品的企業進行競爭，新進入者經常要配置各種資源，甚至要投入巨額廣告促銷費用以消除消費者對原有產品的忠誠，這將導致經營成本的上升，從而增加進入的風險。而為了克服獨特性，新進入者還經常要低價銷售產品，這更會使企業的利潤下降甚至虧損。

（3）資金需求。在新的行業，競爭意味著大量的投資。除了購買生產設備以外，庫存、市場營銷活動及其他重要的職能都需要大量資金。即使新行業具有很大的吸引力，企業也可能由于缺乏足夠的資本而放棄市場機會。

（4）轉換成本。轉換成本是指由于消費者轉向新供應商購買所引起的一次性成本。購買新的輔助設備，重新培訓員工，甚至是結束原有購買關系的精神成本，都會產生轉換成本。如果轉換成本很高，那么新進入者只能利用超低的價格或更好的產品來吸引消費者。一般來說，雙方關系越緊密，消費者轉換成本就越高。

（5）分銷渠道的獲得。隨著時間的推移，行業的競爭者各自都會發展有效的產品分銷方式。分銷渠道會成為新進入者的進入壁壘，非耐用消費品市場和國際市場更是如此。新進入者必須設法說服分銷商經銷它們的產品，即在原有銷售產品之外增加新進入者的產品，或者替代現有產品。降價和廣告費用補貼經常用來達成這一目的，但這些做法會降低新進入者的利潤。

（6）與規模無關的成本優勢。有時，現有企業的成本優勢是新進入者無法復制的，如獨有的產品技術、唯一的原材料獲取途徑、優越的地理位置及政府的津貼等。新進入者要想成功開展競爭，必須減少與這些因素的戰略相關性。譬如說，送貨上門可以抵消地理位置的劣勢，處于不利地理位置的百貨店經常會采取這種做法。

企業在進入某個行業時，還要顧及行業中現有企業的反應。如果預期反應是迅速的、激烈的，則會減小企業進入的可能；如果現有企業與行業利益攸關，或擁有大量的資源，行業增長緩慢或受到限制，那么報復行為將會比較激烈。例如，由于營運能力過剩，目前任何企圖進入航空業的企業都會遭到現有航空公司激烈地報復。但是，如果新進入者定位于現有企業未能提供服務的利益市場，則可以避開行業壁壘。

2. 供應商的議價能力

供應商會通過提高價格或降低產品的質量來對行業內的競爭企業顯示自己的力量。如果企業無法通過自身的價格結構來彌補由供應商引起的成本增加，那么企業的利潤就會因供應商的行為而降低。在以下幾種情形下，供應商將具有較強的議價能力：

（1）與產品銷售市場相比，供方市場集中程度更高，一般由少數幾個大公司控制。

（2）供應商的產品沒有很好的替代品。

（3）對供應商而言，行業內公司不是重要的客戶。

（4）供應商的產品是行業內公司獲得成功的關鍵。

（5）供應商的產品的有效性增加了行業內公司的轉換成本。

（6）供應商通過前向整合進入買方市場而對公司造成威脅。

3. 買方的議價能力

企業總是追求投資回報最大化，而買方則希望以盡可能低的價格購買產品。為了降低成本，買方要求降低購買價格，以及更高質量的產品和更優質的服務，其結果是促使行業的競爭者們互相競爭和殘殺，導致行業利潤下降。在下列情況下，購買商有較強的議價能力：

（1）買方的購買量占整個行業產出的比例很大。

（2）買方購買產品的總數額占銷售方年收入的比例很大。

（3）買方的轉換成本很低

（4）行業產品差別不大或者是標準化產品，買方可以后向整合進入賣方市場而帶來實實在在的威脅。

4. 替代品的威脅

替代品是指那些與本行業的產品有同樣功能的其他產品。如果替代品的價格比較低，其投入市場就會使本行業產品的價格上限處于較低的水平，這就限制了本行業的利潤水平。替代品的價格越具有吸引力，這種限制作用就越大，對本行業構成的威脅也就越大。一般來說，如果消費者面臨的轉換成本很低，或者替代品的價格更低而質量或功能等同甚至更好，那么替代品就會給行業帶來很大的威脅。因此，在消費者認為有價值的方面（如價格、質量、售后服務、地點等）進行差異化，可以增強產品的競爭力，減少替代品的吸引力。

5. 競爭對手間競爭的強度

行業內的企業是相互制約的，一家企業的行為必然引發競爭反應。在許多行業中，企業為了追求戰略競爭力和超額利潤，都積極參與競爭。通常，企業會在消費者認為有價值的方面尋求與競爭對手產品的差異，以此來獲得競爭優勢。競爭的維度一般包括價格、廣告、產品開發、售后服務及創新等。下面介紹的是對競爭強度有重要影響的幾個顯著因素。

（1）大量的或勢均力敵的競爭者。當行業內的企業為數眾多時，各企業勢必采取更有力的措施，以占有更大的市場份額，這勢必在現有競爭者之間形成激烈的競爭。即便行業內只有少數幾個勢均力敵的企業，競爭也會很激烈。這些擁有相同規模和資源基礎的企業，會做出強有力的行動和反應。波音公司和空中客車公司之間的競爭，就是勢均力敵的對手之間競爭的典型例子。

（2）緩慢的行業增長。當市場處于增長階段時，企業很少會有壓力去從競爭對手中爭奪消費者。但是，在無增長或緩慢增長的市場中，由于要吸引競爭對手的消費者來擴大自己的市場份額，所以企業間的競爭將會非常激烈。

（3）高額的固定成本或庫存成本。當行業固定成本較高時，企業為了降低單位產品的固定成本，勢必會增加產量以分攤成本。當每家企業都試圖使產能最大化時，就會導致整個行業的產能過剩。為了減少庫存，企業一般會減低價格，向消費者提供回扣或其他特殊折扣。在高庫存成本行業中，經常可以見到由于行業產能過剩導致企業間激烈競爭的情況。譬如說，由于易腐食品的價值會隨著時間的推移而迅速降低，所以當庫存增加時，制造商經常采用價格策略迅速甩賣這類產品。

（4）缺少差異化或轉換成本低。當產品或勞務缺乏差異時，購買者的選擇是價格和服務，這就會使生產者在價格和服務上展開競爭，使現有企業之間的競爭激化。同樣，轉換成本低時，購買者有很大的選擇自由，也會產生同樣的效果。

（5）重要的戰略利益。如果行業中的幾家企業都重視良好的業績表現，那么競爭就會比較激烈。例如，三星是家多元化的公司，但其戰略目標是成為電子消費品市場的領導者，這對于索尼等其他主要的競爭對手來說都非常重要，因此，它們之間的競爭也相當激烈。

（6）高退出壁壘。高退出壁壘使得行業內的企業即使資本回報很低，也會堅持進行競爭。常見的退出壁壘包括專用資產、退出的固定成本、戰略相關性、情感障礙、政府和社會約束等。

（三）競爭對手分析

競爭對手是企業經營行為最直接的影響者和被影響者，這種直接的互動關系決定了競爭對手在外部環境分析中的重要性。分析競爭對手的目的在于了解每個競爭對手能采取的戰略行動及其他企業的反應。對競爭對手的分析涉及以下四個方面：

（1）競爭對手的長遠目標。對競爭對手目標的了解包括對公司層次的、經營單位層次的，甚至職能部門及個別經理目標的了解。對競爭對手目標的了解可以預測競爭對手對其目前的位置是否滿意。

（2）競爭對手的現行戰略。了解競爭對手正在做什么，正在哪些領域開展業務，競爭對手是如何開展競爭的。企業通過了解競爭對手的各職能部門制定了哪些經營方針，來了解競爭對手的職能戰略。

（3）競爭對手的假設。競爭對手的假設包括兩個方面：一是競爭對手對自己的假設，每個企業都對自己的情況有所假設，如可能把自己看成行業中的老大、低成本的生產者、著名公司等；二是競爭對手對產業及產業中其他企業的假設，常借此分析和解釋產業內各企業的競爭行為和可能采取的競爭手段。

（4）競爭對手的能力。了解競爭對手的優勢與劣勢，競爭對手有哪些資源，形成了何種核心能力，與競爭對手相比企業本身的實力又如何。

（四）內部環境分析

在新的競爭格局中，資源、能力和核心競爭力組成了企業的內部環境。資源整合在一起可以創造組織能力，能力又是核心競爭力的源泉，而核心競爭力是建立競爭優勢的基礎。實踐證明，只有核心競爭力與外部環境提供的機會相契合時，企業才能獲得戰略競爭能力和超額回報。

1. 資源

資源是指被投入企業生產過程的生產要素，包括資本、設備、員工的技能、專利、財務狀況及經理的才能等。

企業資源有些是有形的，有些是無形的。有形資源是指那些可以看見的、能量化的資產，包括企業的財務資源、組織資源、實物資源和技術資源四個方面。其中，財務資源是指企業的借款能力，以及企業產生內部資金的能力；組織資源是指企業的報告系統及正式的計劃、控制和協調系統；實物資源包括廠房、設備及企業獲取原材料的能力；技術資源是指企業所擁有技術的含量，如專利、商標、版權等。無形資源是指那些深深地根植于企業的歷史之中，隨著時間的流逝不斷積累的資產，包括知識、員工之間的信任、管理能力、組織制度、創新能力、科技能力、企業的品牌、產品和服務的聲譽、人們交往的方式及組織文化等。由于無形資源以一種獨特的方式存在，不容易被競爭對手了解和模仿，所以企業更愿意把無形資源作為它們的能力和核心競爭力的基礎。

2. 能力

能力來源于資源的有效整合，同時也是企業核心競爭力的來源。通過有形資源和無形資源的不斷融合，企業所擁有的能力使企業能夠創造并利用外部的機會，建立持久性的優勢。能力通常在某種職能領域（如生產、研發、營銷）或者某一職能領域的部分領域中得到發展。研究表明，企業在某個職能領域建立起來的競爭能力與企業的經營狀況相關。因此，企業必須致力于在多元化企業中建立一種職能性的核心競爭力。表2-1中列舉了部分企業在各職能領域中擁有的核心競爭力。

3. 核心競爭力

核心競爭力是指那些能為企業帶來競爭優勢的資源和能力。核心競爭力是在組織的長期積累及學習如何利用各種不同的資源和能力的過程中逐步形成的，其突顯了企業的競爭力，反映了企業的獨特個性。作為采取行動的一種能力，核心競爭力是“企業的御寶”。在企業間的競爭過程中，核心競爭力能為企業的產品和服務增加獨特的價值。

例如，創新被認為是蘋果公司的核心競爭力之一。蘋果公司將某些有形資源與無形資源相結合來完成研發任務，這種方式創造了公司的研發能力。通過強調研發能力，蘋果公司不斷創新，為顧客創造獨特價值的方式。零售店出色的顧客服務是蘋果公司的另一核心競爭力，獨特、時尚的店面設計與知識型、技術型員工相結合，為顧客提供了上佳的服務。

案例閱讀

在“接近生活，改善生活”這一口號的倡導下，寶潔公司以可信賴的消費品牌聞名于世。寶潔公司的24條產品生產線每年可帶來10億美元的銷售收入。據估計，全世界平均每人每年大約花費12美元購買寶潔公司的產品。寶潔公司的CEO（Chief Executive Officer，首席執行官）希望，到2019年顧客每年購買寶潔公司產品的開支能超過14美元。另外，他還希望寶潔公司每年的銷售收入由粗略估計的800億美元增長到1 000億美元，顧客的數量由42億人增長到50億人。這些目標該如何達到呢？根據寶潔公司的管理人員和分析師的說法，寶潔公司計劃把產品更快、更廣地向發展中國家滲透，同時還要生產能夠吸引低收入的新顧客群的產品。當然，寶潔公司還會繼續努力滿足老顧客的需求。這些擬采取的行動足以證明，寶潔公司是一個有效的競爭對手，它通過競爭行為不斷尋求增長。

寶潔公司依靠它的能力和核心競爭力滿足現有顧客，并開發新產品來滿足新顧客的需求。一般來說，寶潔公司更喜歡利用能力和核心競爭力來實現有機增長，而不是通過合并、采購或者合作關系來發展自己。寶潔公司前CEO曾說過：“有機增長更有價值，因為它來源于你的核心競爭力。有機增長鍛煉了你的創新肌肉，如果使用它，你會變得更強。”尖端的技術、供應鏈管理技術、專業的營銷與廣告、寬泛的產品組合，以及在脂肪、油、皮膚化學、表面活性劑和乳化劑方面的研發能力，都是寶潔公司推崇的能力。有形資源和無形資源相結合獲得的所有這些能力，使寶潔公司能夠很好地完成生產、銷售、分銷和售后服務任務。

通過更深入的分析發現，這些能力構成了寶潔公司的五大核心競爭力（寶潔公司稱之為核心力量）。例如，研發能力是創新這種核心競爭力的基礎，營銷和廣告技能構成了顧客認同和品牌建設的核心競爭力，供應鏈管理能力則對于深入市場這一核心競爭力（通過這一競爭力，寶潔公司的產品能在正確的時間和正確的地點到達零售商和顧客）及規模競爭力（這一競爭力使得寶潔公司的效率更高并能為顧客創造價值）來說都非常重要。可以看到，寶潔公司的能力是如何與五項核心競爭力聯系在一起的。從經營運作角度看，這些核心競爭力是寶潔公司與對手相比表現特別出色的地方，通過這些核心力量，它可以為顧客創造獨特的價值。

二、戰略選擇與評價

戰略選擇與評價是指根據企業內外環境、企業宗旨和目標，在擬訂的多個可以實現組織目標的戰略方案中，選擇最優方案的過程。企業戰略的實現是為了企業的發展與壯大，而選擇戰略的目的在于選擇出最有可能實現這一發展戰略。一個企業有若干可供選擇的戰略，那么，每一個戰略對于具體的企業來說是否可行？在眾多的戰略中企業應當如何選擇適合自己的戰略呢？這就要對戰略進行評估與選擇。最適合的戰略應該是既能利用外部環境的機會并消除不利環境的威脅，又能加強企業內部的優勢并對自身的劣勢加以改進。由于企業所面臨的戰略選擇多樣化，所以在進行戰略選擇的過程中，企業應借助于戰略選擇方法或工具來達到選擇適合企業的理想戰略的目的。下面介紹兩種戰略選擇分析方法：SWOT分析法和波士頓矩陣。

（一）SWOT分析法

SWOT分析法又稱態勢分析法，是由美國哈佛商學院率先采用的一種經典方法，能夠較為客觀而準確地分析企業內部優劣勢及企業外部環境的機會與威脅，進而選擇適當的戰略。

1. SWOT分析法的基本原理

SWOT分析法是把企業內外環境所形成的機會（Opportunities）、威脅（Threats）、優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）四個方面的情況結合起來進行分析，以尋求制定適合企業實際情況的經營戰略的方法。

企業內部的優勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現在企業的資金、技術設備、職工素質、產品、市場、管理技能等方面。企業內部的優劣勢一般有兩項標準：一是單項的優勢和劣勢，如企業資金雄厚則在資金上占優勢，如市場占有率低則在市場形勢上占劣勢；二是綜合的優勢和劣勢，為了評估企業的綜合優勢和劣勢，應當選定一些重要因素，加以分析，然后根據其重要程度按加權確定。

企業外部的機會是指環境中對企業有利的因素，如政府支持、高新技術的應用、良好的消費者和供應商關系等。企業外部的威脅是指環境中對企業不利的因素，如新競爭對手的出現、市場增長率緩慢、消費者和供應商討價還價的能力增強、技術老化等。這是影響企業當前競爭地位或影響企業未來競爭地位的主要障礙。

2. SWOT分析法的主要步驟

運用SWOT分析法，最重要的就是可以分析一個企業的優勢和劣勢、機會與威脅，進而評估企業現行戰略的有效性。具體的SWOT分析過程可以分為以下幾個步驟：

（1）確認企業的戰略目標。必須先確認企業當前的戰略目標是什么（這個戰略目標可能是科學的，也可能是有問題的）。

（2）分析因素并構造矩陣。運用各種調查研究方法，分析企業所處的各種環境因素，即外部環境因素和內部能力因素，并將調查得出的各因素根據影響程度進行排序，構造SWOT矩陣。根據各因素對企業影響的大小分別賦予0（不重要）到1.0（非常重要）不等的權重，按照企業現行戰略對各關鍵因素的有效反應程度給予每一個關鍵因素1～4分不等的評分，把權重乘以評分加總就得到了企業總加權分數。總加權分數的高低反映的是企業對內外部環境的反映程度。

（3）制定戰略。獲得以上輸入信息之后，將所得信息填入SWOT分析矩陣進行具體定位，確定企業戰略，包括優勢-機會（SO）戰略、劣勢-機會（WO）戰略、優勢-威脅（ST）戰略和弱勢-威脅（WT）戰略，如圖2.6所示。其中，SO戰略是一種發展企業內部優勢且利用外部機會的戰略，是一種發展型戰略。WO戰略是企業利用外部機會來彌補內部劣勢，使企業改劣勢而獲取優勢的戰略，是一種扭轉型戰略。ST戰略是企業利用自身優勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響的一種多樣化經營戰略。如競爭對手利用新技術大幅度降低成本，給企業造成很大成本壓力，同時導致材料供應緊張、價格上漲、消費者要求大幅度提高產品質量等。但是，若企業擁有充足的現金、熟練的技術工人和較強的產品開發能力，便可利用這些優勢開發新技術產品，也可通過新技術產品的開發與應用來回避外部威脅影響。WT戰略是一種旨在減少內部弱點，回避外部環境威脅的防御性戰略。當企業存在內憂外患時，往往面臨生存危機，降低成本也許成為改變劣勢的主要措施。

（二）波士頓矩陣

波士頓矩陣是在20世紀60年代后期由美國大型商業咨詢公司——波士頓咨詢提出的一種規劃企業產品組合的方法，用“市場增長率-相對市場占有率矩陣”對企業的業務單位加以分類和評價，又稱“市場增長率-市場占有率矩陣”。波士頓矩陣分析方法在企業戰略規劃中得到了廣泛的應用，特別適用于多元化經營的大公司。

1. 波士頓矩陣的基本結構

波士頓矩陣分析法把企業生產經營的全部產品或業務的組合作為一個整體，用來分析相關經營業務之間現金流量的平衡問題。通過這種方法，企業可以找到企業資源的生產單位和這些資源的最佳使用單位。波士頓矩陣分析的前提是企業中每個業務單位的產品有明顯差異，企業必須為每個業務單位分別制定戰略。制定戰略時主要考慮其相對市場占有率和市場增長率。

波士頓矩陣分析將企業各個業務單位所處的地位繪制在一張具有四個區域的坐標圖上，如圖2.7所示。橫坐標表示某項業務的相對市場占有率，是指企業某項業務的市場份額與這個市場中最大的競爭對手的市場份額之比，代表企業在該項業務上擁有的實力；縱坐標表示某項業務的市場增長率，是指企業所在行業某項業務前后兩年市場銷售額增長的百分比，代表企業在該項業務上的市場吸引力；各大小不同的圓圈代表各項不同業務的銷售收入，說明該項業務在企業所有業務中的相對地位及對企業的貢獻。

2. 波士頓矩陣的應用

（1）問題業務。這類業務處于高增長、弱競爭的地位。其所在行業的市場增長率高，需要大量的投資，而其相對市場占有率低，只能產生少量利潤。因此，對于這類業務的投資需要進一步分析，判斷其發展潛力。對有發展前景的業務進行必要的投資，使其向明星業務轉化；對那些難以發展的業務，則采取放棄戰略。

（2）明星業務。這類業務具有較高的市場增長率和相對市場占有率，這表明該業務的利潤增長較快，所需要的和所產生的現金數量都很大。因此，需要對明星業務采取擴張戰略，進行必要的投資，以保持或擴大其市場占有率，從而維護或改進其有利的競爭地位。

（3）金牛業務。這類業務相對市場占有率高，但市場增長率低。較高的相對市場占有率帶來高額的利潤和現金流，而較低的市場增長率只需要少量的現金投入。金牛業務能為企業帶來大量的利潤，可以滿足其他業務發展的需要。

（4）瘦狗業務。這類業務市場占有率和業務增長率都很低。較低的相對市場占有率意味著只能產生少量的利潤，較低的市場增長率說明這類產品沒有發展前途，可采取收縮戰略，如抽資、放棄、清算等。

3. 應用波士頓矩陣應遵循的原則

波士頓矩陣指出了每個經營業務在競爭中的地位，有助于企業有選擇地運用有限的資金，目的是幫助企業確定自己的總體戰略。在應用波士頓矩陣時，在總體戰略的選擇上應遵循以下原則：

（1）保持金牛業務在市場上的競爭地位，注意抗拒再投資的誘惑。

（2）金牛業務創造的現金應優先用于鞏固和發展明星業務，強化明星業務的競爭地位。

（3）對問題業務進行篩選，將剩余現金用于支持有希望發展成為明星類的業務，其余的業務應淘汰，防止占用大量現金而削弱有希望成為明星產品的投資。

（4）瘦狗業務應主動撤退，不要將現金投入此類業務陷阱。

波士頓矩陣作為企業戰略分析的工具，具有一定的局限性：一方面，市場地位與獲利之間的關系會因行業和細分市場的不同而發生變化，僅僅通過市場增長率和相對市場占有率來確定企業經營單位地位及其戰略劃分過于簡單；另一方面，綜合性產業的相對市場占有率和市場增長率難以準確地確定。

三、戰略實施及控制

（一）戰略實施

戰略實施是指為了達到預定的戰略目標，將戰略方案或戰略計劃付諸實際行動的過程，即企業戰略方案的執行。戰略的有效實施須建立一個有競爭力的且與戰略相適應的組織，建立戰略實施管理的程序和政策，不斷提高價值鏈各個環節的運作水準，建立與戰略目標及實施策略相聯系的業績管理與薪酬激勵體系，創造一種與戰略相吻合的企業文化氛圍，通過軟硬制度的約束使企業全體成員自覺為企業戰略的有效實施而努力。

企業戰略轉化為戰略行動的過程有四個相互聯系的階段，即戰略發動階段、戰略實施計劃階段、戰略實施階段和戰略控制評估階段。在戰略發動階段，企業領導者研究如何將企業戰略方案轉化為員工的實際行動，充分調動企業員工的積極性和主動性；在戰略實施計劃階段，企業經營戰略方案具體化，依據戰略方案和戰略重點，制訂實現企業戰略目標的計劃，明確各階段的工作量和工作期限；在戰略實施階段，根據企業經營戰略，設計相適應的組織結構，整合各種資源，建設良好的企業文化和控制激勵機制等；在戰略控制評估階段，對執行戰略過程進行控制與評價，適時調整戰略計劃以適應內外部環境與條件的變化，確保企業總體戰略得以有效實施。

（二）戰略控制

戰略管理的基本假設是，所選定的戰略能實現企業的目標。在戰略實施過程中，一方面企業中每個人由于缺乏必要的能力、認識和信息，對要做的工作不甚了解，或不知道如何做得更好，從而出現行為上的偏差；另一方面由于原來戰略計劃制訂得不當或環境的發展與原來的預測不同，造成戰略計劃的局部或整體不符合企業的內外條件。因此，一個完整的戰略管理過程必須具有戰略控制，以保證實際的成果符合預先制定的目標要求。當實際工作成果與預定的戰略目標相比存在明顯偏差時，就應當采取有效的控制措施予以糾正；而如果產生的偏差沒有超出容許的范圍，則不需采取任何修正行動。

在企業中有三種類型的控制，即戰略控制、戰術控制和作業控制。戰略控制涉及與環境的關系、企業基本的戰略方向或態勢；戰術控制涉及戰略計劃的實施和執行；作業控制涉及短期的企業活動。

如同戰略結構中有公司戰略、經營戰略和職能戰略一樣，企業中也存在控制的結構。在公司層級，控制的重點是使公司內各種各樣的活動保持一個整體的平衡，在這一層次最重要的控制是戰略控制和戰術控制；在經營層次，控制主要是維持和改進經營單位的競爭地位，此時戰術控制占主導地位；在職能層次，控制的作用是開發和提高以職能為基礎的顯著優勢和能力，在這一層次作業控制和戰術控制是主導。戰略管理人員應確保控制的這三個層次能夠一體化地融合在一起，正確地運作，并依據不同的管理角度或范圍采用不同的控制方式。