第三節　金融市場競爭戰略

一、金融市場競爭戰略的含義和目標

1. 金融市場競爭戰略的含義

金融市場競爭戰略是指金融機構通過采取進攻性或防守性行動，在金融產業中占據進退有據的地位，成功地應付五種競爭力量［參照邁克爾·波特（Michael Porter）提出的五力模型］，從而為金融機構贏得超常投資收益的一系列行動。

在對金融業的產業結構分析的基礎上，金融機構應該結合自身的資源優勢選擇適當的競爭戰略。競爭戰略應以不斷變革為實質，以使金融機構的經營能力適應千變萬化的外部環境，實現機構資源的最佳配置。因此，契合內外環境的競爭戰略的選取，是金融機構獲得競爭優勢的關鍵。

金融機構的競爭戰略不是孤立存在的，它存在于金融機構的戰略體系中，與金融機構的經營戰略相一致。金融機構的經營戰略是企業的總體戰略，競爭問題則是金融機構經營戰略研究的核心問題之一，即研究金融機構如何在行業中競爭，提高其在所處行業或市場中的競爭位置，研究如何發揮金融機構的某種優勢或獨特功能以獲得、維持和加強競爭優勢，實現其提高產品或服務的競爭力、擴大市場占有率和增加利潤收入等目的。所以，競爭戰略是金融機構經營戰略的具體化和重要組成部分。[7]

2. 金融市場競爭戰略的目標

金融機構要想長期維持優于產業平均水平的經營業績，根本基礎是獲取持久的競爭優勢。金融機構相對其競爭對手可能有很多優勢與劣勢，其中兩種基本的競爭優勢為低成本和差異性。一個金融機構所具有的優勢或劣勢的顯著性最終取決于金融機構在多大程度上能夠對相對成本和差異性有所作為。成本優勢和差異性優勢為產業競爭結構所左右，這些優勢源于金融機構具有比對手更有效地處理五種競爭作用力的能力。

競爭優勢的兩種基本形式與金融機構尋求這種優勢的活動境況相結合，就可導出在金融產業中創造高于產業平均經營業績水平的三種基本競爭戰略：成本領先戰略、差異化戰略和目標集中戰略。

每一個基本競爭戰略，都涉及通向競爭優勢的迥然不同的途徑以及目標的選擇。成本領先和差異化戰略是在多個細分金融產業的廣闊范圍內尋求競爭優勢，而目標集中戰略是在一個狹窄的單個細分產業中尋求成本優勢（成本領先戰略）或差異化（差異化戰略）。推行每一種競爭戰略所要求的具體實施步驟因金融產業的不同而差別很大，正如特定金融產業中可行的基本競爭戰略互不相同一樣。盡管選擇和推行一種基本競爭戰略絕非輕而易舉，它們卻是任何金融機構必須認真探索的通向競爭優勢的必由之路。

競爭優勢的獲取是制定任何競爭戰略的核心所在，是各基本競爭戰略的目標。創造競爭優勢要求金融機構做出選擇——如果金融機構要獲取競爭優勢，它必須選擇它所要獲取的競爭優勢的類型以及活動于其中的境況。“事事領先，人人滿意”的想法只會導致平庸競爭戰略和低于產業平均水平的經營業績，因為它常常意味著金融機構根本沒有任何競爭優勢。

二、金融市場基本競爭戰略

金融機構的核心競爭優勢有兩種類型：低成本和差異性。能夠實現這兩種競爭優勢的競爭戰略則有三種：成本領先、差異化和目標集中。這三種基本競爭戰略在架構上的差異遠甚于上面所列舉的功能上的差異，成功實施它們需要不同的資源和技能，這也意味著金融機構在組織安排、控制程序和創新體制上有很大差異。其結果是，金融機構保持采用其中一種競爭戰略對贏得成功通常是十分必要的。現將三種基本競爭戰略在這方面的通常含義列舉如表2-1所示。

1. 成本領先戰略

成本領先戰略是指通過有效途徑，使金融機構的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業平均水平以上的利潤。成本領先戰略可以為商業金融機構在市場上贏得成本方面的競爭優勢，從而為商業金融機構提供一種能與各種競爭力量相抗衡的保護措施。成本領先戰略可以說是一種比較傳統的競爭戰略，但仍然是現代市場營銷活動中比較常用的戰略。實現成本領先戰略需要一些基本的條件，如要有高效率的設備、控制間接費用，以及降低研究開發、服務、銷售、廣告等方面的成本，要做到這些，必須在成本控制上進行大量的管理工作，不能忽視質量、服務及其他一些領域的工作，尤其要重視與競爭對手有關的降低成本的情況。同時，要想有效地發揮這一戰略的作用，市場條件應該是：金融產品的市場需求具有較大的價格彈性；行業中所有的金融機構本質上提供的是一種標準化的通用產品或服務，很難進行特色經營以使得不同金融機構的產品之間具有差異；客戶的轉換成本較低；等等。

成本領先戰略的優點在于只要成本低，盡管面臨強大的競爭力量，但總可以在本行業中獲得價格競爭優勢。其缺點是：容易被競爭對手模仿；過于注重成本而容易忽視客戶的需求變化；往往因為定價處在成本的底線，一旦競爭對手發動進攻，缺少回旋余地；為擁有高效率的設備而投資過大；等等。[8]

2. 差異化戰略

差異化戰略是指為使金融機構的產品與競爭對手的產品有明顯的區別、形成與眾不同的特點而采取的戰略。這種戰略的重點是創造被全行業和客戶都視為獨特的產品和服務以及金融機構形象。實現差異化的途徑多種多樣，如產品設計、品牌形象、技術特性、銷售網絡、用戶服務等，只要這些差異化是被某些客戶視為有價值的，就可以為金融機構帶來競爭優勢。當商業金融機構有可能通過多種途徑建立客戶所希望的產品或服務特色，客戶對于產品或服務的需要與用途具有多樣性，行業中還只有為數不多的金融機構采取產品差異戰略時，差異化戰略尤其適用。

該戰略的優點是：構筑起金融機構在市場競爭中的特定進入障礙，有效地抵御其他競爭對手的攻擊；利用了客戶對金融機構推出的差異化特色的偏愛和忠誠，減弱了客戶的議價能力；可以獲得較高的利潤。其缺點在于：保持差異化往往以高成本為代價，而且并非所有的客戶都愿意或能夠支付這種差異所形成的較高價格；為了實施差異化，金融機構有時不得不放棄獲得較高市場占有率的目標。

3. 目標集中戰略

目標集中戰略是指金融機構通過滿足特定客戶群體的特殊需要，或者集中服務于某一有限區域市場，來建立自身的競爭優勢及其市場地位的戰略。金融機構采取何種途徑來獲得競爭優勢取決于金融機構的內外環境。由于資源有限，一個金融機構很難在其產品市場展開全面的競爭，因而需要瞄準一定的重點市場，以期產生巨大、有效的市場力量。此外，一個金融機構所具備的不敗的競爭優勢，也只能在產品市場的一定范圍內發揮作用。

金融機構采用目標集中戰略所依據的前提是，自己能比正在更廣泛地進行競爭的競爭對手更有效或效率更高地為其狹隘的戰略目標服務，其結果是，或由于更好地滿足其特定目標的需要而取得產品差異，或在為該目標的服務中降低了成本，或二者兼而有之。盡管目標集中戰略往往采取成本領先和差異化這兩種變化形式，但三者之間仍存在區別。后兩者的目的都在于達到其全行業范圍內的目標，但目標集中戰略卻是圍繞著一個特定目標服務而建立起來的。

實行目標集中戰略具有以下幾個方面的優勢：經營目標集中，可以集中金融機構所有的資源于某一特定戰略目標之上；熟悉產品的市場、客戶及同行業的競爭情況，可以全面把握市場，獲取競爭優勢；由于產品和服務高度專業化，在質量和價格方面可以實現規模效益。這種戰略尤其適用于中小商業金融機構，即中小金融機構可以以小補大、以專補缺、以精取勝，在小市場做成大生意。但目標集中戰略也會面臨以廣泛市場為目標的競爭對手，以及該行業中也采用目標集中戰略的其他金融機構、替代品等方面的威脅。

案例2-6　興業銀行發力體育營銷　與上海國際馬拉松簽訂五年戰略合作

2015年9月10日，又一場金融與體育的“跨界聯姻”拉開帷幕——“興業銀行-上海國際馬拉松賽五年戰略合作簽約儀式暨‘活力人生’信用卡品牌上市新聞發布會”在上海舉行。

此次發布會上，興業銀行與上海國際馬拉松賽的主辦方上海東浩蘭生賽事管理有限公司簽署長達五年的戰略合作協議，成為2015—2019年上海國際馬拉松“榮耀贊助商”、上海半程馬拉松“官方合作伙伴”和上海馬拉松賽事唯一指定合作銀行，也成為上海國際馬拉松開賽以來贊助時間跨度最長的金融企業。對此，上海市體育局有關負責人對興業銀行對這一賽事的長期大力支持表示感謝。

發布會上，興業銀行同時宣布正式推出全新的信用卡品牌——“活力人生”。

2014年10月國務院發布《關于加快和發展體育產業促進體育消費的若干意見》，將全民健身上升為國家戰略，社會各界對體育產業的關注與支持也進一步升溫。2015年5月，興業銀行便以唯一指定合作銀行身份與首屆上海半程馬拉松展開了全方位合作，并將該行一貫倡導的環保低碳理念帶入比賽的服務保障等環節，掀起一股“綠色”新風，為上馬增添了幾多新意。

“金融以人為本”，提及贊助上海國際馬拉松賽事的初衷，興業銀行副行長陳錦光表示，該行成立以來一直積極承擔企業公民的社會責任，始終踐行可持續發展理念與“寓義于利”社會責任實踐方式，致力于滿足大眾的金融與生活品質提升需求。基于對“永不放棄”的馬拉松精神的認同，該行選擇與上海馬拉松展開長期戰略合作，希望在弘揚拼搏進取體育精神的同時，能夠為推動全民體育運動和社會公益事業的發展做出更大貢獻。

據介紹，興業銀行“興動力”信用卡是一款極富運動基因的個性化時尚信用卡產品——其創造性地將運動健身與消費支付“相容共振”，不僅配套了國內首款可穿戴移動支付產品——帶有支付功能的手環，突破傳統信用卡介質與刷卡支付模式同質化，并首創運動卡路里兌換信用卡積分權益，用戶無須消費只需堅持運動就可源源不斷地獲取信用卡積分。該卡自2015年5月底推出以來，受到了眾多運動愛好者的歡迎，目前發卡量已超4萬張。

（資料來源：https://www.cib.com.cn/cn/aboutCIB/about/news/2015/20150910.html。）

三、金融市場競爭定位戰略

競爭定位戰略是指商業金融機構根據其所處的競爭位置和競爭態勢來制定競爭戰略。按照商業金融機構在金融市場上所處的競爭地位的不同，可以將其分為市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和市場補缺者四種類型。

1. 市場領導者戰略

處于市場領導者地位的商業金融機構一般被公認為市場領袖，它控制著其他商業金融機構的行為，在金融市場上占最大的市場份額，并且在戰略上有多種選擇權。市場領導者在進行市場定位時，往往充分利用“第一位”的指導思想，在客戶心目中留下深刻的印象。商業金融機構“第一位”的定位特點表現在資產規模最大、金融產品最先創新、多樣化經營、成本優勢、優良服務等多個方面。

處于市場領導者地位的商業金融機構幾乎都是多樣化經營的。如德意志銀行是德國最大的商業銀行，向國內外客戶提供全面的銀行業務，包括開展國內和國際收付業務；辦理各種數額和期限的馬克及其他貨幣存款；向個人、公司、政府和團體提供貸款；開出和處理各種信用證、保函、投標及履約保證書；為國際貿易籌資；從事項目貸款和租賃；經營外匯、金屬和證券的買賣；發行和包銷債券；從事信托業務等。德意志銀行既是一家商業銀行，又是投資銀行和經紀人，其多樣化經營在德國國內客戶心目中留下了“第一位”的形象。

金融機構實施“第一位”定位策略，其主要目的是向更多的公眾宣傳自身的優勢和市場領導者地位。發展和鞏固“市場第一位”的有利地位可以從以下三個方面進行努力。

（1）擴大總市場規模。市場領導者通常是總市場規模擴大的最大受益者，因此，市場領導者應時刻注意外部環境的變化，抓住每一個市場機會，擴大服務的總市場規模。一般可采取下面幾個戰略：①市場滲入戰略。市場滲入戰略是指在現有市場上挖掘和發展潛在客戶，使其變成企業的實際客戶。②開拓海外市場戰略。處于領導者地位的商業金融機構，經營到一定程度時，在國內繼續擴大市場已有局限，這時應把目標瞄準其他國家的金融市場。③新市場戰略。指在現有市場以外，依靠金融產品和服務的創新與及時推出新的金融產品和服務項目來開拓新的市場，吸引新的客戶。

（2）保持現有的市場份額。處于領導者地位的商業金融機構，除展開進攻、爭取更大的市場份額之外，也應采取措施守住原來已有的市場份額，保持市場領導者地位。每一個金融機構都會遭受競爭對手的進攻，競爭對手包括：新進入的金融機構，包括國內的和外國的；試圖改變自己地位的原有競爭者。處于領導者地位的商業金融機構面對它們的挑戰，可采取三種戰略來鞏固自身的市場領導者地位：①繼續發揮本身的優勢，加大市場進入的難度；②對競爭對手的攻擊及時做出反應；③減少競爭對手進攻的誘因。

（3）擴大市場份額。處于市場領導者地位的金融機構可通過金融產品不斷創新、成本優勢繼續領先、高額的營銷費用支出、增加分支機構網點設置等策略擴大市場份額。

2. 市場挑戰者戰略

市場挑戰者是指在行業中僅次于市場領導者，位居第二及以后位次，試圖超越競爭對手甚至取代市場領導者地位的金融機構。大多數市場挑戰者的目標是增加自己的市場份額和利潤，減少對手的市場份額。市場挑戰者往往是不滿足于自身的競爭地位，為達到提高市場份額的目標而對其他企業發起攻擊的競爭者。市場挑戰者進攻的企業既包括市場領導者以及與其同等實力的企業，也包括一些小企業，如市場補缺者。

市場挑戰者應根據不同的競爭對象來確定不同的戰略目標。

（1）攻擊市場領導者。這一戰略的風險大，潛在利潤也大。挑戰者須仔細調查研究市場領導者金融機構企業的弱點和失誤，如有哪些未滿足的需要，有哪些是客戶不滿意的地方，從而確定自己進攻的目標。

（2）攻擊與自己實力相當者。商業金融機構應該仔細調查研究競爭者是否滿足了客戶的需求，是否具有產品創新的能力，如果在這些方面有缺陷，就可以作為攻擊對象。其目的是奪取它們的市場陣地。

（3）攻擊小金融機構。對一些經營不善、資金缺乏的小金融機構，可奪其客戶，甚至這些小金融機構本身。

市場挑戰者要成功地發起進攻，除了根據自身的實力來決定攻擊的競爭對象外，還應采取一定的攻擊策略。市場挑戰者戰略包括：[9]

（1）正面進攻。正面進攻是集中全力向對手的強項而不是弱項發動進攻。如進攻者可以利用價格和服務創新攻擊對手。決定正面進攻的關鍵是金融機構的實力，即享有較大資源（人力、物力和財力）的一方將取勝。降低價格是一種有效的正面進攻戰略，要使降價競爭得以持久并且不損傷自己的元氣，必須投入大量的研究與開發經費，降低產品成本。

（2）側翼進攻。側翼進攻就是集中優勢力量尋找和攻擊對手的弱點。尋找、攻擊對手弱點的主要方法有：①地理性側翼進攻。尋找對手忽略或績效較差的產品和地區加以攻擊。②細分性側翼進攻。尋找對手尚未重視或尚未覆蓋的細分市場作為攻擊的目標。側翼進攻使各金融機構的業務更加完整地覆蓋了各個細分市場，進攻者較易收到成效，并且避免了攻守雙方為爭奪同一市場而造成的兩敗俱傷的局面。

（3）包圍進攻。包圍進攻是在多個領域同時發動進攻以奪取對手的市場，向市場提供比競爭對手更多的產品和服務，并且更加質優價廉，并使客戶接受。其適用條件是：①通過市場細分未能發現對手忽視或尚未覆蓋的細分市場，補缺空檔不存在，無法采用側翼進攻。②與對手相比擁有更多的資源優勢，制訂了周密可行的作戰方案，相信包圍進攻能夠摧毀對手的防線和抵抗意志。

（4）迂回進攻。迂回進攻是避開對手的現有業務領域或市場，進攻對手尚未涉足的業務領域或市場，以擴大自己的實力。具體有三種辦法：①發展與對手無關的產品，實行產品多角化。②以現有產品進入新地區的市場，實行市場多角化。③發展新技術、新產品，取代現有產品。

（5）游擊進攻。游擊進攻是向對手的有關領域發動小規模的、斷斷續續的攻擊，其目的是逐漸削弱對手的市場力量，達到瓦解和騷擾的目的。游擊進攻適用于小公司打擊大公司。采用的主要方法是在某一局部市場上有選擇的降價，開展短促的密集促銷，向對方發動相應的法律行動等。

市場挑戰者的進攻戰略是多樣的，一個挑戰者不可能同時運用所有這些戰略，但也很難單靠某一種戰略取得成功。通常是設計出一套戰略組合即整體戰略，借以改善自己的市場地位。金融機構在做出挑戰決策前必須要發現競爭對手的弱點，否則便會失敗。總而言之，市場挑戰者戰略帶有明顯的進攻色彩，那些期望盡可能快速發展的雄心勃勃的金融機構會采用這種戰略。

3. 市場追隨者戰略

位居市場追隨者的金融機構，在規模、實力等方面均次于市場領導者和市場挑戰者。這類金融機構的營銷戰略應以模仿領導者或挑戰者的行為為主，并盡可能形成自己的特色。市場追隨者實行的營銷策略和行動要力求避免直接擾亂領導者的市場，以免招致領導者的報復。處于市場追隨者地位的商業金融機構可選擇下面兩種戰略：

（1）全面模仿。處于追隨者地位的金融機構在其實施的營銷策略方面，采取及時全面地模仿市場領導者的行為。如領導者推出一種新型財務咨詢服務，在市場上初獲成功，這時追隨者應及時向現有細分市場提供類似的財務咨詢服務，鞏固現有的客戶關系，防止他們轉移。追隨者對領導者的模仿應及時，模仿的結果盡可能與領導者相接近，如領導者引進自動存取款機（ATM），方便了客戶，延長了營業時間，追隨者則必須迅速在自己的細分市場上提供自動存取款機或改善服務以方便客戶，否則追隨者已有的客戶就有可能轉而選擇領導者。處于追隨者地位的金融機構必須做到：密切注視領導者的一舉一動，對領導者經營的變動做出及時、靈活的反應；高層管理人員具有敏銳的觀察力和長遠的目光，能主動地細分市場和集中目標市場，注重盈利而不追求高市場份額。

（2）部分模仿。部分模仿，是指追隨者對有顯著吸引力的金融業務追隨和模仿領導者，而在其他一般的金融產品或服務項目方面，追隨者保持自身的特色或優勢，在內部資源的配置和經營活動上保持自己與眾不同的風格。

4. 市場補缺者戰略

市場補缺者是避開競爭者而選擇空缺市場加以占領的金融機構。市場補缺者競爭戰略是那些資產規模小、競爭實力較弱的小金融機構所采取的戰略。這類金融機構基于自身的條件，往往避免同領導者和挑戰者的沖突，充分利用大金融機構忽視和放棄的市場來開發新的金融產品或服務，起到拾遺補闕的作用。實施這種戰略的途徑是專業化經營。金融機構的專業化經營使其有可能開辟自己的特殊市場。這類市場的規模不大，通常是大金融機構不愿意從事的業務領域。對于小金融機構來說，這些市場不僅能帶來穩定的利潤，而且風險較小。所以，小金融機構通常可以定位于這些被大金融機構忽視的特殊市場以避免與大金融機構碰撞。[10]

對市場補缺者來說，這些小市場必須有足夠的市場潛力和購買力，利潤有增長的潛力，對主要競爭者不具有吸引力；同時，金融機構還要具有占有此市場的能力，金融機構已有的信譽足以對抗競爭者。作為市場補缺者要完成三個任務：創造補缺市場，擴大補缺市場，保護補缺市場。企業在選擇補缺市場時，多種補缺市場比單一補缺市場更能降低風險，增加保險系數。

案例2-7　平安銀行的追隨者戰略——仿照民生銀行的事業部制

2013年8月26日，平安銀行召開事業部啟動大會，宣告3個行業事業部、11個產品事業部和1個平臺事業部正式成立。這標志著，在事業部改革與試運營取得良好開局之后，該行正式全面實施事業部經營體制。

平安銀行行長邵平表示，事業部是平安銀行基于“以客戶為中心”的理念，按照“流程銀行”的要求，實行由成本中心向利潤中心的轉變，對重點行業、重點業務進行嵌入式管理，專業化、集約化經營的重要舉措，承擔著該行轉型發展的重要任務。事業部的全面啟動，在平安銀行的發展史上具有里程碑式的意義。

事業部正式揚帆起航　聚焦專業化、集約化

在平安銀行事業部啟動大會上，能源礦產金融事業部、地產金融事業部、交通金融事業部3個行業事業部，信用卡及消費金融事業部、私人銀行事業部、金融市場事業部、小企業金融事業部、貿易金融事業部、離岸金融事業部、投資銀行事業部、資產托管事業部、機構金融事業部、金融同業事業部、票據金融事業部11個產品事業部，以及1個平臺事業部——公司網絡金融事業部正式成立。這意味著，經過幾個月的辛勤籌備，平安銀行的15個事業部正式揚帆起航，開始了全新的征程。

2013年5月，為適應戰略發展的要求，平安銀行進行了管理體制及架構改革。經過改革，平安銀行總行由79個部門縮減至52個，其中成本中心縮減為38個。同時，基于“以客戶為中心”的理念，按照“流程銀行”的要求，平安銀行整合建立了15個事業部。

在邵平看來，平安銀行要形成區別于同業的核心競爭力，要為客戶提供一流的服務，就必須堅定不移地走“變革、創新、發展”的道路，要在經營理念、經營機制、商業模式上大力改革，銳意創新。國際上主流的商業銀行，如花旗銀行、匯豐銀行、荷蘭銀行等，無一例外地采取了事業部制的組織模式。國內創新型同業的實踐經驗也表明，事業部模式作為傳統總分模式的有效補充，已經在拓展客戶和創新業務等方面發揮出越來越重要的作用。

經過3個月的探索與實踐，平安銀行事業部改革與試運行取得良好開局，各業務條線客戶基礎與盈利能力得到顯著提升，這為該行事業部制的正式實施打下了良好的基礎。

事業部開局良好　打造“不一樣”的鮮明特色

平安銀行事業部制以客戶、產品、行業等為基礎劃分業務單元，在專業領域內深耕客戶、經營風險，具有效率高、資源整合度高、風險低等特點。

“平安銀行事業部分為行業事業部、產品事業部、平臺事業部。各個事業部的架構都是按照‘以客戶為中心’和‘流程銀行’管理要求設計的，在人、財、物上被賦予更大的自主權，在專業領域內深耕客戶、創新產品、經營風險，有利于提升對市場的快速反應能力，提高業務運行效率，提高資源的配置效率。”在邵平看來，該行事業部是聚焦專業化、集約化，以“綜合金融”和“互聯網金融”裝備起來的，是一種具有鮮明平安特色的事業部體制。

在客戶和行業定位上，平安銀行第一是瞄準資源稟賦類行業，主要包括具有較高資源稟賦的行業和客戶，如能源、礦產等；第二是與衣食住行高度相關的行業，主要包括與民生密切相關的領域，如現代農業、地產、交通運輸等行業和客戶；第三是具有特色的特色行業、特色商圈客戶；第四是在零售客戶方面，瞄準高端客戶作為財富管理目標客戶群，將“消費習慣活躍”的年輕人群體作為核心潛力客戶群和消費信貸業務的目標群體。

在短短幾個月的試運營中，平安銀行新成立的能源礦產金融事業部與地產金融事業部取得良好開局。截至2013年8月23日，能源礦產金融事業部存款余額達54.1億元，貸款余額達106.6億元；地產金融事業部存款余額達136.2億元，貸款余額達118億元。

未來，平安銀行各事業部將繼續圍繞資源稟賦、倉儲物流以及與老百姓衣食住行息息相關的行業和產業鏈，以客戶為中心，整合銀行內部的產品、服務和營銷資源，對全產業鏈上的客戶提供融資融智、撮合、線上電商等專業化的服務，塑造“綜合金融”與“互聯網金融”兩大特色，形成持續的競爭優勢。

（資料來源：http://bank.pingan.com/about/news/1377509650462.shtml。）

本章提要

1. 金融機構在進行營銷戰略規劃的時候，通常要經過兩個步驟：戰略環境的分析，戰略的制定和實施。

2. 金融市場細分要遵循可量性、可入性、差異性和經濟性原則。金融市場細分的標準根據客戶的不同分為個人和機構客戶兩種。

3. 在細分市場選擇中，企業有三種不同策略可以運用：無差異目標市場策略，差異目標市場策略和集中市場營銷策略。根據自身條件和市場細分的不同，選擇合適的策略對于金融機構營銷過程非常重要。

4. 金融市場競爭戰略是指金融機構通過采取進攻性或防守性行動，在金融產業中建立進退有據的地位，成功地應付五種競爭作用力，從而為金融機構贏得超常的投資收益的一系列行動。

5. 金融機構的核心競爭優勢有兩種類型：低成本和差異性。能夠實現這兩種競爭優勢的競爭戰略則有三種：成本領先戰略、差異化戰略和目標集中戰略。

6. 競爭定位戰略是指商業金融機構根據其所處的競爭位置和競爭態勢來制定競爭戰略。按照商業金融機構在金融市場上所處的競爭地位的不同，可以將其分為市場領導者、市場挑戰者、市場追隨者和市場補缺者四種類型。

思考題

1. 回顧金融營銷戰略的規劃過程，闡述內部和外部環境分析各自的側重點，并舉一個例子加以分析。

2. 闡述個人和機構客戶細分標準的差異。思考你能想到的銀行，哪些銀行個人客戶的營銷策略最有特點？分析其策略與其他銀行的不同點。

3. 簡述金融機構主要使用的幾種市場細分策略。以你最熟悉的一個當地銀行為例，試分析其在市場細分方面的營銷策略。

4. 2013年以來，民營銀行的監管政策逐漸放開，未來金融機構的經營主體將更具有多樣性。回顧關于競爭戰略的知識，試分析一家新的民營銀行進入市場后，應該采用什么樣的競爭戰略。

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[1]朱捷，劉銘：“從產品營銷到文化營銷——淺談商業銀行營銷模式的選擇”，《現代營銷》，2012年第11期。

[2]陳秋宇，焦瑞：“淺析我國企業關系營銷戰略中的問題及對策”，《中國商貿》，2011年第23期。

[3]Yang, N.，“Marketing Strategy of the Network Bank”，Proceedings 2010 IEEE 2nd Symposium on Web Society，2010.

[4]Yavas, U., and E. Babakus, “Relationships between Organizational Support, Customer Orientation, and Work Outcomes: A Study of Frontline Bank Employees”, International Journal of Bank Marketing, 2010（28）.

[5]Munoz-Leiva, F., J. Sánchez-Fernández, and M. Martinez-Fiestas, “Detecting Salient Themes in Financial Maketing Research from 1961 to 2010”，The Service Industries Journal，2013（33）.

[6]胡朝舉：“全球化條件下的中國商業銀行市場營銷戰略思考”，《改革與戰略》，2012年第4期。

[7]Vegholm, F.，“Relationship Marketing and the Management of Corporate Image in the Bank-SME Relationship”，Management Research Review，2010（34）.

[8]李俊霞：“商業銀行營銷策略比較與啟示”，《企業研究》，2013年第16期。

[9]Lymperopoulos, C., I. E. Chaniotakis, and M. Soureli, “A Model of Green Bank Marketing”, Journal of Financial Services Marketing，2012（10）.

[10]孫積蓮：“金融機構營銷戰略的演進與障礙分析”，《中國市場》，2012年第22期。