習題

一、選擇題

1.在采購管理的發展歷程中，從哪個階段開始密切關注供應商？（）

A.以采購產品為中心的采購

B.以運作過程為中心的采購

C.以采購關系為中心的采購

D.以采購績效為中心的采購

2.從什么時候開始運籌學被運用到庫存控制領域中？（）

A. 20世紀初

B. 20世紀40年代

C. 20世紀50年代

D. 20世紀80年代

3.以下哪一個不是流程型組織的特點？（）

A.以客戶為中心

B.組織扁平化

C.基于團隊的管理

D.按部門分工

二、簡答題

1.供應鏈管理對采購管理提出了哪些新的要求？

2.供應鏈管理對庫存控制提出了哪些新的要求？

3.如何理解采購管理與庫存控制的關系？

三、思考題

1.為什么說傳統文化對企業管理很重要？

2.如果你是一名采購經理，會如何開展自己的工作？

3.如果你是一名物料經理，可能會和哪些部門打交道？

實際操作訓練

課題：制訂采購計劃

實訓項目：制訂采購計劃。

實訓目的：為后續的課程做準備，學完后續課程后，再回來看一下現在的計劃，因為目前的計劃可能是不完善的。

實訓內容：假設你是一名采購經理，你要制訂下月的采購計劃，請列出計劃過程中需要考慮的因素，可能涉及的部門和人員以及計劃的內容。建議兩條主線任選其一：①某同學要過生日，要準備一次生日Party，請準備相關物資；②假如您在某手機制造廠工作，是一個采購部門經理或工作人員，如何安排以后的采購計劃？

實訓要求：將參加實訓的學生分成若干小組，各組成員之間互相討論并給出各自的方案，待課程結束后再重新審視該方案。

案例分析1-1

根據以下案例所提供的資料，試分析：

（1）協同采購有何優點？

（2）你認為實現協同采購的最大難點在哪里？

協同采購，為供應鏈加速

將制造業和集成電路（IC）行業的供應鏈稍加比較就會發現，兩者關注的重點完全不同：制造業非常關注采購，而IC行業關心的是產能，因為制造業諸如機器之類固定資產投入非常大，一臺機器經常要花幾千萬的成本。從這個層面上說，兩者是完全不同的，但是稍加注意也不難發現，現代供應鏈正向越來越復雜的方向發展。傳統的供應鏈一般只包括供應商、制造商和客戶3個主要部分。但現在，半成品的組裝和測試可能已經外包，配銷可能已轉給第三方物流，財務由銀行完成，每個公司只負責各自核心競爭力的部分。

傳統供應鏈管理帶來一系列問題：各個交易伙伴之間缺少協同合作的機制；信息無法共享、管理無法協同；供應鏈中的庫存、成本增加；對市場反應能力降低等。在IC行業，晶圓代工大概需要2～3個月，測試、封裝等工序也需要3個星期左右，這么長的生產周期如何應對市場的劇烈變化？這就轉到協同采購的問題上來了。

協同采購是一個比較大的范疇，其形式有三種：第一種是點對點的協同；第二種是通過電子市集的協同，這種方式在歐美較流行；第三種叫協同采購平臺，也是下面重點分析的方式。

在這種方式下，首先進行企業內部的資訊整合，即建立生產、銷售、采購、財務等共享的eHub，做到內部協同，再將供應商拉到這個平臺上，建立內外協同。在這個企業與供應商共建的協同平臺上，當銷售情況發生變化時，能夠快速地通知生產和采購，讓其迅速地進行生產調整和備料，做到企業內部的快速協同；同時將企業最近的物料需求信息在第一時間發送給供應商，讓供應商也能迅速進行送貨、生產、備料的調整，避免因盲目生產導致庫存積壓、成本增加。

（資料來源：錢智.物流管理經典案例剖析[M].北京：中國經濟出版社，2007.）

案例分析1-2

根據以下案例所提供的資料，分析：

（1）為什么先鋒電子要建立有關預測模型？

（2）為什么在方案實施前要做大量的準備工作？這與組織及其職能有何關系？

（3）為什么要構筑新的生產銷售流程？

先鋒電子的庫存控制

許多企業的總裁（CEO）在制定戰術目標時都會將企業的庫存作為一個非常重要的績效考核指標，而庫存居高不下也經常困擾上市公司的CEO。先鋒電子公司是一家總部位于日本東京的年銷售收入642萬億日元的全球化電子消費品公司。公司在全世界設立了150多個分支機構。在激烈的市場競爭中，管理層逐漸地意識到控制公司的庫存水平在電子消費品行業中的重要性。因此決定對其整個供應鏈進行整合，并且確定了明確的戰術目標，即削減庫存、庫存風險的明細化、縮短生產銷售計劃的周期。

公司通過對需求變動原因的收集和分析，制訂高精度的銷售計劃，同時通過縮短各環節的計劃和周期，尤其是銷售計劃和生產的周期來達到削減庫存的目的；通過建立基于客觀指標的需求預測模型，建立需求預測和銷售計劃分離的機制來使庫存風險明細化；同時通過系統改進，使預測、銷售計劃業務效率化，各業務單位的生產銷售計劃標準化、共享化。據此來制訂未來的銷售拓展計劃，進而達到縮短生產銷售計劃周期的目的。

在完成了上述設計之后，更關鍵的是在組織和流程方面進行全面的重新整合。在組織方面，重新設計計劃決策部門的職能，劃分了需求預測和銷售計劃的職能；在業務流程設計方面，設計能實現每周生產計劃的業務流程，建立了以統計預測手段為前提的需求預測流程、銷售計劃流程。由于有了組織和流程的保證，使整體的設計得以順利實現。

有了以上的準備工作，就可以為先鋒電子在系統中構筑新的生產銷售流程。公司基于零售實際業績的統計預測和基于產品競爭力、季節性、因果要素（需求變動要素）等的統計預測，設計了新的預測模型，在此基礎上，進而在系統中構筑了新的生產銷售流程。這一流程主要基于統計性預測的需求預測系統，實現了需求變動信息的累積功能，實現了月、周生產銷售精細計劃的功能，并可以對需求預測和銷售計劃之間的差異進行管理，還可以實現批量處理的需求預測，對銷售計劃、生產計劃等方案進行優化，以上手段結合起來，確保新的生產銷售流程的順利推行。

銷售計劃的預測模型在先鋒電子的整合推行中取得了很大的成效：在管理咨詢公司的幫助下，先鋒電子可以依靠系統制訂出綜合多方因素的銷售計劃，并且通過生產、銷售計劃編制精度的提高，使得原材料等物料的采購提前期縮短，降低了庫存。

（資料來源：作者根據相關資料整理。）