第2章 采購管理基礎(chǔ)
【本章知識架構(gòu)】
【本章教學(xué)目標與要求】
掌握采購和采購管理的基本概念，了解采購在企業(yè)經(jīng)營中的地位和作用。
熟悉采購作業(yè)的一般流程以及供應(yīng)鏈環(huán)境下采購流程的特點。
掌握常見的采購模式及其適用場合。
了解確定采購需求的方法及編制采購計劃的步驟。
導(dǎo)入案例
諾基亞與愛立信的勝敗抉擇
2000年3月的一天，美國新墨西哥州大雨滂沱，電閃雷鳴。雷電引起電壓陡然增高，電火花點燃了飛利浦公司第22號芯片廠的車間，火災(zāi)帶來了巨大的損失：足夠生產(chǎn)數(shù)千部手機的8排晶圓被燒得黏在電爐上，車間里煙霧彌漫，破壞了正在準備生產(chǎn)的數(shù)百萬個芯片。芯片是移動電話的核心部件，大火使處理無線電信號的RPC芯片一下子失去了來源。面對如此重大的變故，飛利浦需要花幾周時間才能使工廠恢復(fù)到正常生產(chǎn)水平。
這場持續(xù)了10分鐘的火災(zāi)居然就像“蝴蝶效應(yīng)”一樣改寫了世界手機市場的格局，影響到遠在萬里之外的歐洲兩個世界上最大的移動電話生產(chǎn)商。因為這家工廠40%的芯片都由諾基亞和愛立信訂購。面對這場危機，諾基亞和愛立信兩家公司的反應(yīng)形成了鮮明的對照，這場火災(zāi)居然改變了這兩家知名移動電話生產(chǎn)公司的實力平衡。
1.諾基亞：“危機是改進的機遇”
在火災(zāi)發(fā)生后的幾天內(nèi)，諾基亞的官員在芬蘭就發(fā)現(xiàn)訂貨數(shù)量上不去，似乎感到事情有點不對。在隨后的一個星期里，諾基亞開始每天詢問飛利浦公司工廠恢復(fù)的情況，而得到的答復(fù)都含糊其詞。情況迅速反應(yīng)到了諾基亞公司高層，諾基亞手機分部總裁在赫爾辛基會見飛利浦方面有關(guān)官員時，把原來的議題拋在一邊，專門談火災(zāi)問題。火災(zāi)發(fā)生兩個星期以后，飛利浦公司正式通知諾基亞公司，可能需要更長的時間才能恢復(fù)生產(chǎn)。
諾基亞發(fā)現(xiàn)由飛利浦公司生產(chǎn)的5種芯片當中，有一種在世界各地都能找到供應(yīng)商，但是其他4種芯片只有飛利浦公司和飛利浦的一家承包商能生產(chǎn)。諾基亞老總很快召集了中國、芬蘭和美國諾基亞分公司負責(zé)采購的工程師、芯片設(shè)計師和高層經(jīng)理共同商討怎樣處理這個棘手的問題，一起討論解決方案。
首席管理人員還專門飛到飛利浦公司總部了解事態(tài)的發(fā)展狀況。此外，諾基亞公司還專門設(shè)計了一個快速生產(chǎn)方案，準備一旦飛利浦工廠恢復(fù)正常就可快速生產(chǎn)，把火災(zāi)造成的損失補回來。
為了應(yīng)急，諾基亞迅速地改變了芯片的設(shè)計，他們找到了日本和美國的供應(yīng)商承擔(dān)生產(chǎn)幾百萬個芯片的任務(wù)，而從接單到生產(chǎn)，只有5天準備時間。
2.愛立信反應(yīng)遲緩而錯失良機
與諾基亞形成鮮明對比的是，愛立信反應(yīng)要遲緩得多，顯然對問題的嚴重性認識不足。當時對愛立信來說，火災(zāi)就是火災(zāi)，沒有人想到會帶來這么大的危害。當火災(zāi)發(fā)生的時候，很多高級經(jīng)理剛剛坐上新的位置，還不熟悉火災(zāi)會造成多大的影響，也沒有什么應(yīng)急措施。
愛立信公司負責(zé)海外手機的部門直到4月初還沒有發(fā)現(xiàn)問題的嚴重性。2000年7月，愛立信第一次公布火災(zāi)帶來的損失時，股價在幾小時內(nèi)便跌了14%。此后，股價繼續(xù)下跌不止。這時，愛立信公司才開始全面調(diào)整了零部件的采購方式，包括確保關(guān)鍵零部件由多家供應(yīng)商提供。
火災(zāi)后遺癥在2001年1月26日達到了高潮，飛利浦實在沒有辦法生產(chǎn)愛立信所急需的芯片。愛立信公司才突然發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)跟不上了，幾個非常重要的零件一下子斷了貨源。而在20世紀90年代中期，愛立信公司為了節(jié)省成本簡化了供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商。當時，愛立信只有飛利浦一家供應(yīng)商提供這種無線電頻率晶片，沒有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片。在市場需求最旺盛的時候，愛立信公司由于短缺數(shù)百萬個芯片，一種非常重要的新型手機無法推出，眼睜睜地失去了市場。面對如此局面，愛立信公司只得宣布退出移動電話生產(chǎn)市場。
（資料來源：王為人.采購案例精選[M].北京：電子工業(yè)出版社，2007.）
問題：
（1）兩個企業(yè)在采購供應(yīng)鏈管理上的差異體現(xiàn)在哪些方面？
（2）兩個企業(yè)對待同樣的采購危機，分別采取了哪些不同的措施？
