- 《創新管理：贏得持續競爭優勢》案例集
- 陳勁 鄭剛 蔣石梅
- 10字
- 2019-11-29 17:01:08
第一篇 創新與創新管理
第1章 創新的價值
互聯網思維做手機：移動互聯網浪潮下的小米傳奇
小米公司于2010年成立，用互聯網思維做手機，在短短4年內異軍突起，估值過百億美元，成為中國第四大互聯網公司。發展迅猛的小米被譽為“中國的蘋果公司”，卻希望成為亞馬遜，并帶有一些谷歌的元素。在谷歌安卓全球副總裁雨果·巴拉加盟后，小米正式啟用全球新域名mi.com，邁出了國際化的第一步。本文通過描述并分析小米公司在互聯網思維影響下的各種管理創新活動，展現小米公司創立以來的創新管理思路，幫助讀者深入了解互聯網思維、開放式創新和商業模式創新等相關理論。[1]
關鍵字：小米公司，互聯網思維，開放式創新，商業模式創新
引言
2011年8月16日，雷軍站在798藝術中心北京會所的舞臺中央，身著黑色T恤和深藍色牛仔褲，以小米科技創始人兼CEO的身份，帶著一款“頂級智能手機”，對著臺下的幾百名聽眾講述它的誕生傳奇。
2013年，雷軍在中國企業家年會上申明，小米是一家互聯網公司而非制造商。小米依托互聯網思維做手機的理念印證了自己的成長：僅2013年銷量就接近2000萬臺，銷售額突破300億人民幣。隨后，雷軍又宣布2014年銷售額將追至800億。[2]
小米4年來的傳奇發展開創了一個新的產品品類——“互聯網手機”，為互聯網思維改造傳統產業提供了突破方向，創造了嶄新的商業模式，刷新了中國互聯網公司的成長速度，快速打造了一個三線城市都熟知的品牌，成功躋身于一線廠商，成為“中國的蘋果公司”。
小米為什么會在短短幾年內取得飛速發展？互聯網思維在小米的快速發展中到底起到了什么樣的作用？讓我們一起走近小米，探索其中的奧秘。
1.小米概述
北京小米科技有限責任公司，簡稱“小米公司”，正式成立于2010年4月6日，是一家專注于高端智能手機自主研發的互聯網公司。小米手機、MIUI、米聊是小米公司旗下的三大核心業務。“為發燒而生”是小米的產品理念。小米公司首創了用互聯網模式開發手機操作系統、發燒友參與開發改進的模式。自創立以來，小米公司三年多時間估值過百億美元。
小米的logo是“MI”兩個英文字母，它們是“Mobile Internet”的首字母縮寫。首先，它表示小米是一家移動互聯網公司；其次，“MI”倒過來很像一個“心”字少一個點，意味著小米要讓用戶“省點兒心”；另外“MI”是米的漢語拼音，正好對應其公司中文名稱。
雷軍，1969年出生于湖北仙桃，小米科技創始人、董事長兼首席執行官，曾任金山軟件公司董事長，中國著名天使投資人。2012年當選北京市人大代表，2012年12月榮獲“中國經濟年度人物新銳獎”。2013年2月當選全國人民代表大會代表；2013年10月榮獲“對民族產業貢獻卓著的民營功勛企業家”榮譽；2013年12月12日，榮獲“中國經濟年度人物”及“十大財智領袖人物”。2014年2月，雷軍首次以280億元財富進入“胡潤全球富豪榜”，躍居大中華區第57名，全球排名第339位。[3]雷軍是一個明星CEO，每次訪談或者演講都會說起小米模式和互聯網思維。
為了使小米公司成為一家無限完美的公司，雷軍可謂煞費苦心。2010年4月，雷軍與谷歌中國工程研究院原副院長林斌（曾參與微軟亞洲工程院的創建并任工程總監）、摩托羅拉北京研發中心原高級總監周光平（曾主持設計“明”系列手機）、北京科技大學工業設計系原系主任劉德、金山詞霸原總經理黎萬強、微軟中國工程院原開發總監黃江吉和谷歌中國原高級產品經理洪鋒六人聯合創辦小米科技。因為小米公司這七位創始人都是才華出眾之輩，所以被大家稱為“小米黃金團隊”。
“如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。”強調“設計先導”的雷軍硬性要求所有團隊必須有三分之一的人是設計師，而且其骨干力量均由微軟、谷歌、金山軟件、摩托羅拉等國內外著名IT公司的資深員工組成。為了組建這支超強團隊，雷軍前半年花了至少80%的時間找人，每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工在入職前都要與他當面溝通。和每位潛在的高管和重要產品經理至少聊10個小時，說服他們加盟。有一次，一位非常資深和出色的硬件工程師被請來小米公司面試，他沒有創業的決心，對小米的前途也有些懷疑，幾位合伙人輪流與他交流，整整12個小時，打動了他，最后工程師說：“好吧，我已經體力不支了，還是答應你們算了！”[4]
小米公司把自己的企業文化概括為：一是小米沒有森嚴的等級，每一位員工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴；二是小米崇尚創新、快速的互聯網文化，討厭冗長的會議和流程，員工可以在輕松的伙伴式工作氛圍中書寫自己的創意；三是小米相信用戶就是驅動力，堅持“為發燒而生”的產品理念。同時，小米的組織管理也受到很多人的關注，有人稱小米的管理很“出格”，這是為什么？
在小米的眼里，互聯網時代講求單點切入、逐點放大。雷軍認為，領導少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。小米的組織架構沒有層級，基本上是三級：七位核心創始人→部門領導→員工（見圖1.1）。雷軍給自己的第一定位不是CEO，而是首席產品經理。他80%的時間用來參加各種產品會，每周定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產品層面的討論會。很多小米公司的產品細節，就是雷軍在這樣的會議當中和相關業務一線產品經理、工程師一起討論決定的。
除了每周一的一小時公司級例會，小米很少開會，也沒有什么季度總結會、半年總結會，甚至做出的決策都不發郵件，有什么事情就在米聊群里解決，連報銷都在米聊截個圖就可以了。成立至今，七位合伙人只開過三次集體大會。2012年“815”電商大戰，從策劃、設計、開發、供應鏈僅用了不到24小時準備，上線后微博轉發量近10萬次，銷售量近20萬臺。[5]
圖1.1 小米公司組織結構圖
小米公司成立以來堅持全員6×12小時工作，從來沒有實行過打卡制度，而且也沒有實行公司范圍內的KPI考核制度。小米公司的激勵理念就是要和員工一起分享利益、盡可能多地分享利益。公司帶給員工很多的回報，工資是主要的，另外在期權上也有很大的上升空間，小米成立的時候就推行全員持股、全員投資的計劃，而且每年公司還有一些內部回購。團隊做事有時候確實壓力很大，但員工會覺得很有滿足感，如果很多用戶極力追捧他，可能會說某個工程師萬歲。而且小米強調你要把別人的事當成第一件事，強調責任感。比如一位工程師的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙，也必須第一時間先幫忙檢查代碼，然后再做自己的事情。
2.“大踏步”進入互聯網
從大學畢業開始做軟件到金山、卓越再到創辦小米，從雷軍的個人經歷不難發現，雷軍的職業生涯始終圍繞著計算機軟件和互聯網。因此，每次談起小米的創辦，雷軍都會講起自己在互聯網浪潮剛剛到中國的經歷和自己對于互聯網與眾不同的認識。
雷軍參與創辦的第一家公司就是金山軟件，它創辦于1988年。當1999年互聯網在中國真正熱起來時，在互聯網浪潮的沖擊下，金山成為被互聯網革命湮滅的第一代，實際上這次互聯網浪潮的到來，最先吃掉的就是跟它最近的行業——軟件行業。眼看著創辦于1998年11月的騰訊和創辦于1999年的百度及阿里巴巴相繼火了起來，雷軍感覺自己落伍了，被拋棄了，于是他第一次對“互聯網”進行了深刻的思考。[6]
2000年，雷軍牽頭創辦了卓越網，2004年又將卓越網賣給亞馬遜。賣掉卓越網后，雷軍再一次對于互聯網的概念進行了深度思考：“金山只有20%到30%的成長，而卓越網能獲得100%的增長。我就在想，這事情好像不對，我花了80%時間做的東西只有20%到30%的成長，問題出在了什么地方？我們怎么可以成長得更快呢？而且互聯網到底是一個什么樣的東西呢？足足想了半年多，我才覺得自己對互聯網有了一點點感覺。這個門道是什么呢？其實說起來很簡單：互聯網是一種觀念！互聯網其實不是技術，它是一種觀念，一種方法論，你用這種方法論就能把握住互聯網的精髓了。”[7]
談到自己正式進入移動互聯網這個行業，雷軍用“順勢而為，做臺風口上的豬”來形容自己。他認為，“只要站在臺風口，豬也能飛起來”。互聯網是精英的平臺，移動互聯網是草根的平臺，比如學生、軍人、農民工等，是這樣的人群在使用移動互聯網，所以這次移動互聯網浪潮的起因很大是因為草根人群希望用手機來接觸這個世界。同時，作為天使投資人的他理解了這個需求以后，就投了一系列的資金往相關公司，2007年他投了一家非常重要的移動互聯網公司—UCWeb，也因此成為當年整個移動互聯網最活躍的投資者。
在移動互聯網這個浪潮到來的時候，雷軍做的最重要的一件事情就是“立刻去做”，不懂就向別人學。就這樣，雷軍進入了移動互聯網行業，進去以后又發生兩件大事。
第一件事是iPhone在2007年1月發布、2007年7月上市。當年iPhone給他的震撼極大，他感到一個新的時代來臨了。在iPhone發布之前，智能手機就有了，但iPhone發布以后，大家就認為，像iPhone的才是智能手機，iPhone重新定義了智能手機。iPhone發布了之后，雷軍買了二三十部iPhone，給朋友一人發了一部。用了iPhone之后，雷軍感觸很深，“當年用iPhone比較痛苦，第一沒有中文輸入法，第二不能發中文短信，于是我們全開始學英文。還有一個更痛苦的是，它沒有轉發，所以也不能轉發段子，我們后來就不再轉發段子了。”
第二件事就是2008年9月安卓發布了，2008年10月第一部安卓手機也發布了，即HTC的G1。雷軍當時在香港用高價買了一部G1，用完以后，他說：“iPhone的確很好，有點像30年前的麥金塔電腦（Macintosh），在市場上有極高的平臺，有極好的口碑，但最后在個人電腦（PC）時代，個人電腦勝出了。今天的蘋果對安卓可能就是30年前歷史的重演。”所以預感到一個巨大機會的來臨，這個市場最終會屬于安卓。2008年10月，雷軍開始做安卓手機。
3.“鐵人三項”讓小米飛起來
雷軍認為小米模式就是“鐵人三項”，小米創造了互聯網手機模式，實現了從設計、研發、供應鏈管理到市場、渠道、銷售、服務的一體化，憑借“軟件+硬件+互聯網服務”的“鐵人三項”，為用戶帶來良好的體驗。
小米從創立之初就將產品理念定位于“為發燒而生”，原因之一就是雷軍本人是一個“機齡16年，換了53部手機”的發燒友。他了解手機發燒友對手機功能和用途追求極致的心情，所以他要做一款手機發燒友能夠參與其中的產品，讓發燒友“有用武之地”。在一次采訪中，雷軍講起自己曾經使用諾基亞的經歷：在使用諾基亞手機的時候，和眾多發燒友一起提出過很多系統軟件創新改進的建議，但是諾基亞公司一直都沒有反應。“既然他們不做，那我來做”，雷軍在采訪中說道。
在探索“鐵人三項”模式的道路上，小米最大的特點就是將軟件和硬件向用戶開放。雷軍在思考互聯網的時候就想“怎么樣通過互聯網讓用戶跟我們一起干？”雷軍想透了，“利用互聯網平臺與用戶交流，通過互聯網發動足夠多的人一起幫你出主意，一起幫你推廣，一起來做，這就是互聯網思想。”
做到開放只是第一步，接下來小米要面對的就是“大家為什么要幫你一起做”的問題。雷軍認為，既然要做互聯網手機，那就做一個高度注重用戶體驗的產品。他認識到離開安卓自己做一個系統聽上去很不錯，技術難度也不大，但是生態系統卻難以建設。“今天在手機上最好的系統就是IOS、安卓，連WindowsPhone的壓力都很大，更不要談其他系統了。所以，我們基于安卓深度定制了我們的MIUI系統。”相對于蘋果一年一次的大升級和安卓系統半年一次的更新，受互聯網思維影響的小米認為這樣的速度遠遠落后于互聯網，不符合互聯網思維“快”的特征，所以小米決定以一周為一個迭代開發周期，依據敏捷開發的理念，堅持“快速迭代、隨做隨發”。在小米，面對客戶反饋上來的意見和建議，每個產品經理花費幾個小時從諸多建議中選取一條，然后交給負責軟件開發的工程師，經過幾個小時討論之后由工程師表決是否采納這條建議。如果采納，接下來就是進行開發，然后在下一周的MIUI更新里，這一條建議就會成為現實。因此，MIUI系統每周更新幾十上百個功能，而這其中三分之一來源于“米粉”的建議。
做好了軟件，硬件怎么做呢？雷軍認為，在小米之前也有人用頂級供應商，用最好或者最貴的元器件，用最好的工廠制造，但是在國內沒人這么做過。以前國產手機都以便宜著稱，用比較便宜的材料、比較便宜的供應商、做比較便宜的產品。因此，小米一上來就買全世界最貴、速度最快的CPU，用最好的屏幕和最貴的生產線，小米要做國內第一家旗幟鮮明的做最好產品的公司。
有了產品，接下來就是價格。“互聯網公司沒有價格戰，因為互聯網產品全免費，免費是價格戰的極致。小米剛剛面市的時候就定位零利潤，成本即定價，其價格相當于同行的40%，截止到今天小米也是所有高端智能手機中最便宜的，這就是小米追求極致的力量。”雷軍解釋說，“可能在這一點上大家都覺得奇怪，你們怎么會這么便宜？其實很簡單，我們使用電商模式，全部直銷，沒有渠道和市場營銷成本。小米就這么簡單。”
完成了這些，小米將目光聚焦在服務上。小米沒有專門的用戶調研中心，而是組建了一個迄今為止已有1700人、7×24小時運轉，號稱手機行業最大規模的客服團隊。物流服務方面，小米采用互聯網直銷模式，絕大部分商品使用凡客誠品如風達的配送體系進行配送，現已組建1500人的物流服務團隊，國內建立10個倉儲中心，單日發貨能力最高50萬單。售后服務方面，小米組建了一個已有600人的售后服務團隊，成立18個小米之家，500個授權服務網點，提供“1小時快修”服務，讓廣大客戶放心購買。
從產品到庫存，再到渠道和營銷，在互聯網思維的影響下，傳統行業的每一個環節，都發生了翻天覆地的變化。
在家電、個人電腦、功能手機時代，庫存是一個讓幾乎所有生產商都頭疼的問題，庫存成本高是手機價格高的重要原因之一，很多廠商因庫存問題而倒閉。傳統的龍頭企業在多年經營之下基礎扎實，庫存能力不容小覷，而小米作為手機行業的新秀，庫存成為一大難題。小米手機利用互聯網模式經營，實現了“零庫存”模式。
小米通過小米商城、MIUI論壇、微信公眾平臺，新浪官方微博、QQ空間等，與用戶直接接觸，了解用戶需求。通過用戶的網絡訂單和付款信息，小米公司獲得了詳實的市場需求數據，然后通過靈活的供應鏈采購零部件，比如向夏普采購屏幕、向高通采購芯片、向索尼采購攝像頭等，用“按需定制、以銷定產”實現了零庫存。
在傳統手機行業的傳統模式下，工廠和消費者位于銷售的兩頭，中間需要大量的商業服務，因此，在傳統手機的分銷體系中，由于層層代理制度的存在，渠道成本成為手機價格高的另一個重要原因。小米采取互聯網直銷為主、主流運營商代售為輔的方式進行銷售，沒有中間代理商，實現了渠道扁平化，并縮短了從新品發布到銷售的時間差，再加上“零庫存”，進一步降低了渠道成本。
小米運用互聯網思維銷售智能手機，銷售渠道以電子商務模式為主（約70%），其余則是通過與聯通、電信運營商合作渠道銷售，其電商系統包括MIUI論壇、基于小米網的預購系統、微博和論壇等新媒體平臺等。通過MIUI論壇、微博、論壇等進行營銷，對發燒友級別的用戶實現單點突破，成功實現了口碑營銷，繞開了電視廣告、路牌廣告等“燒錢”式營銷方式。
小米在營銷上有“三板斧”，其實也是被逼出來的。2011年的5月月底，在小米手機發布前，黎萬強接下了小米手機的營銷任務。為保守起見，黎萬強設計了一個3000萬的營銷計劃，主要是一個月的全國核心路牌計劃，這也是凡客早期一戰成名的手段。對于要做100萬臺手機的目標而言，3000萬已經是個很少的營銷費用了。100萬臺2000元的手機價值20個億，一般的公司至少會投入2%-3%的營銷費用，按這樣計算，小米在營銷上的成本應該是5000多萬。但是，這個營銷方案很快被雷軍“拍死”了。雷軍對黎萬強說：“你做MIUI的時候沒花一分錢，做手機是不是也能這樣？”
第一板斧是把新營銷當作戰略，當作主戰場，而不是試驗田。因為沒有預算，只能選擇社會化營銷的手段。很幸運的是，小米搭上了一個大的“順風車”。2010年正好是微博大爆發的時候，小米迅速抓住了這個機會，并將其變成品牌的營銷主戰略。從小米網的組織架構上，你能看到這種戰略聚焦，小米網的新媒體團隊有近百人，其中小米論壇30人、微博30人、微信10人、百度和QQ空間等10人。
第二板斧是做服務。客服不是擋箭牌，客服就是營銷。雷軍認為，“參與感是營銷的靈魂，參與感才能讓社會化營銷效果最大化。在做營銷的時候，要注意如何讓用戶參與其中，從產品開發、營銷到服務，讓用戶全程參與。”小米論壇是這種服務戰略的大本營，微博、微信等也都有客服的職能。小米在微博客服上有個“15分鐘快速響應”的規定，為此還專門開發了一個客服平臺進行專門處理。不管是用戶的建議還是吐槽，很快就有小米的人員進行回復和解答，這讓很多用戶倍感驚訝。
小米還有一個“全民客服”的理念。所謂全民客服，就是每個員工都會通過米聊、微博等得知“米粉”的需求和意見，跟“米粉”互動。小米鼓勵大家真正地近距離接觸用戶。雷軍每天花一個小時回復微博上的評論。而對所有的工程師，是否按時回復論壇上的帖子則是工作考核的重要指標。“我們不做呆板的數據抓取和整理，每個員工都可以在微博和論壇上接觸一線用戶，第一時間拿到用戶反饋并直接解決。”據統計，小米論壇每天新增12萬個帖子，經過內容的篩選和分類，有實質內容的帖子大約為8000個，平均每天每個工程師要回復150個帖子。工程師的反饋在每一個帖子后面都會有一個狀態，比如已收錄、正在解決、已解決、已驗證，這就相當于一個簡版的Bug解決系統。用戶可以明確知道自己的建議是哪個工程師在解決、什么時候能解決，因此有一種被重視的感覺。
第三板斧是漲“粉絲”。微博營銷的頭緒千絲萬縷，最關鍵的就是粉絲，粉絲是朋友，不是上帝，也不是工具，小米漲粉絲的秘密武器就是事件營銷。小米在微博上做的第一個事件營銷是“我是手機控”。從雷軍開始，發動手機控曬出自己玩過的手機，整個過程大概吸引了80萬人參與。轉發量最高的事件營銷是“新浪微博開賣小米手機2”，也是新浪微博2012最高轉發紀錄保持者，轉發265萬次，漲粉絲37萬。
最有影響的案例則是“小米手機青春版”。2012年5月18日，小米發布簡配版手機，定價1499元，限量15萬臺，主打校園人群。為了實現15萬臺的銷售目標，小米微博營銷提前一個月開始預熱，啟動了一個很奇怪的主題叫“150克青春”。所有的素材就是校園的插畫，比如說打籃球、翻墻、考試作弊等，一系列這樣的內容傳播大概長達一個月，在一開始很多用戶就莫名其妙，所以他就會問這個為什么叫150克青春。150克其實是青春版小米手機的重量，包裝盒上面寫的是“內有150克青春”，噱頭十足。《高潮》是小米7位合伙人拍的一個微視頻，當時《那些年我們追過的女孩》正火，雷軍等7位合伙人參照那個風格拍了一系列的海報、視頻，相當于一群老男人的集體賣萌，話題感十足。為了刺激轉發，小米下了一個狠招——有獎轉發送小米手機，這個招數在小米所有的事件營銷里屢試不爽。結果3天狂送36臺小米手機。最后的戰果是，“小米青春版”微博轉發量203萬，漲粉絲41萬。
微博、微信和小米官網等社會化新媒體平臺的利用使小米的營銷費用很低，計入員工成本，不超過營業額的1%；而一般制造業的營銷費用卻能占到營業額的10%，渠道費用占營業額的20%—30%。
生產方面，手機產品性能和外觀設計全部由小米內部來自摩托羅拉的硬件團隊完成，沒有自己的生產線，那就采取業務外包的形式，這樣就能夠將更多的精力和資金用于產品的技術研發上。產品質量方面，小米手機質量好、性價比高，定位于中檔機市場，價格向下看齊、配置向高端機看齊甚至超越。庫存和渠道方面費用大幅度縮減，營銷方面費用也微乎其微。總之，小米的互聯網模式創新顛覆了傳統手機行業的成本結構。
在當前國內手機市場上，尤其是像華為、中興一類的龍頭企業，提供高配置手機產品是一件輕松的事情，但手機行業的經營傳統是“用低端機沖擊市場份額，用中高檔機賺利潤”。小米的出現則顛覆了這個傳統，它最大的賣點是“高配置、低價格”。市場上的手機企業主要提供的產品組合主要包括：蘋果的“高配置+高價格”模式，三星和華為“中配置+中價格”模式，以及中興、天語等的“低配置+低價格”模式。國產手機安卓系統扎堆，要搶占市場份額必須走最險的“低價”策略，小米獨辟蹊徑，將高配置和低價格結合，通過讓利消費者尋求平衡，探索出了“高配置+低價格”模式。同時，網購手機的方式降低了用戶的時間成本（挑選手機品牌和款式的時間）、體力成本（送貨上門，無需耗費體力到現場購買）和精力成本（免去挑選煩惱）。小米通過提高產品價值和降低顧客成本，實現提高顧客的讓渡價值的目的，這是其他企業目前為止難以復制的。[8]
“因為‘米粉’，所以小米”是雷軍經常講的一句話。“什么是互聯網的力量？就是相信‘米粉’、依靠‘米粉’，從‘米粉’中來，到‘米粉’中去。這是一種超級泛化的‘眾包模式’邏輯：粉絲各盡所能去成就他們認同的對象。”雷軍認為，這就是互聯網思維，也是小米最核心的競爭力，由此才能牢牢握住對移動互聯網有著極高認知程度和參與熱情的用戶群體。
小米高調召開酷似iPhone的發布會，進行“千呼萬喚始出來”的前期宣傳；史無前例地率先發布比普通機更優惠的工程機，擁有第一批產品面世就征服市場用戶的高性價比；不斷制造、炒作話題，網絡盛行著粉絲群傳播出的極高評價……通過這些，小米成功塑造了自己的“粉絲文化”，讓米粉成為產品的代言人，宣傳小米的優點，維護小米的品牌榮譽，可以毫不夸張地說是“米粉”成就了小米。
鑒于諾基亞的失敗，雷軍提出了“粉絲經濟”的觀念，就是把賣方和買方的買賣關系轉化為一種朋友關系，其核心觀念即通過用戶之間的交流增加用戶體驗。在小米看來，用戶不應該只是消費者，還應該成為技術研發的伙伴共同參與產品的研發。“米粉”給小米帶來的收獲除了銷量就是品牌影響力，“米粉”的熱情和忠誠能夠讓更多人知道小米，甚至也變成“米粉”，然后就像滾雪球一樣，“米粉”的陣營越來越龐大，反過來進一步促進了小米手機的銷量。
4.機會與挑戰并存
谷歌公司2012年10月發布了與小米2手機配置相當的Nexus4智能手機。這是一款搭載最新安卓操作系統，具有四核處理器、2GB內存及4.7英寸屏幕的智能手機。人民幣1900元的定價、純正的谷歌血統，看上去同樣很吸引人。與此同時，三星、摩托羅拉、HTC等安卓陣營的主力品牌手機，也迅速轉入降價通道。同期華為發布的四核智能手機，價格也僅為1888元。在2013年12月16日，華為強勢發布華為榮耀3C，更是對紅米手機造成了一定的沖擊。主流的四核安卓手機紛紛進入2000元價位，小米的性價比不再具有明顯優勢。那么，如何保持價格優勢，或者失去了價格優勢后的小米拿什么來維系住手機發燒友，是小米必須面臨的最大挑戰。
自2011年8月16日第一款小米手機發布，小米在手機銷售上捷報頻傳。2012年6月7日，小米手機銷量突破300萬；2012年10月30日，小米手機2首輪開放購買，2分51秒售罄；2013年1月初，小米公司聯合創始人黎萬強表示，2012年銷售額達到719萬臺，銷售額超過120億元；2013年7月16日，小米公司在上半年共銷售703萬臺小米手機，上半年的營業額為132.7億，作為對比，去年全年的營業額也不過是126億；小米在2013年共銷售手機1870萬臺，增長了160%，超額完成了年初供貨1500萬臺的承諾，含稅銷售額為316億元，增長150%。雷軍在2014年年初預計小米2014年至少會供貨4000萬臺，努力供貨6000萬臺。2014年4月8日，雷軍在一年一度的“米粉節”又透露了如下數據：一季度出貨突破1100萬臺，僅3月份就售出了580萬臺，如果按照150%的增長速度，2014年的銷售額將達800億元。[9]
2013年8月15日，雷軍接受路透社采訪時便已作出明確表示：“小米被譽為‘中國的蘋果公司’，但小米卻希望成為亞馬遜，并伴有谷歌的一些元素。”同年8月29日，谷歌安卓全球副總裁雨果·巴拉宣布從谷歌離職，隨后小米對外宣布確認巴拉10月份出任小米全球副總裁，負責小米國際業務拓展事務，以及小米與谷歌安卓的戰略合作。
2014年1月1日，小米通過其官方Facebook宣布將正式進軍新加坡市場，隨即開通了小米新加坡的Facebook主頁。2月21日，小米推出售價169新元（約合134美元）的Redmi（紅米海外版），同時宣布其旗艦手機Mi-3（小米M3海外版）也將以419新元（約合332美元）的價格在3月7日上市。[10]此次登陸新加坡是小米全球化路線的正式開啟。
首戰新加坡之后，3月24日晚間，小米確認其正式進入印度市場，與印度手機制造商Micromax展開正面競爭。[11]據悉，小米將在印度設立辦事處，并與當地運營商合作推出手機。“小米在印度將同樣支持在官網購買設備”，巴拉表示，小米的在線生態系統是公司的主要收益來源，小米能夠以接近成本的低價格銷售手機正是得益于此。不過，巴拉也表示，小米在印度瞄準的目標并不是低端市場。[12]
小米在隨后的新品發布會上表示將繼續開拓馬來西亞、菲律賓等10個海外市場。4月22日，小米正式啟用全球新域名mi.com，該域名的成交價格為360萬美元，榮獲“花費最高、域名最短”的稱號，顯示了小米國際化的決心。
結語
無論是“鐵人三項”組成的小米模式，還是獨具一格的“米粉”文化，小米的成功是順應了移動互聯網時代的浪潮，還是管理得當加上機緣巧合的市場成功？互聯網思維究竟是不是促成小米成功的核心要素？小米的快速發展引起了業內的強勢圍觀，也有人在質疑小米的快速發展：“小米能否成為一家可以長久發展的公司呢？”小米的未來又該如何發展？我們拭目以待……
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啟發思考題
1.通過閱讀案例，你認為到底什么是互聯網思維？其本質是什么？
2.小米科技是如何基于互聯網思維進行創新的？
3.以小米為例，分析初創企業如何憑借互聯網思維異軍突起。
4.通過案例，分析小米的商業模式創新體現在哪些方面。
5.你如何看待小米的“粉絲”文化？用戶創新對小米的快速發展有哪些價值？
附錄一 小米的核心業務
目前，小米公司有三大產品：定位于發燒友的小米手機、基于安卓系統深度開發的MIUI系統和社交聊天工具“米聊”。
小米手機是一款搭載MIUI操作系統的智能手機，由小米自行設計、采購、銷售、服務，生產由代加工工廠負責。小米第一款手機M1于2011年8月發布（現已停售），此后相繼發布了M1S、M2、M2S、M3和紅米等一系列手機產品，每款手機均銷量可觀，取得了市場的高度認可。
小米手機最引人矚目的地方在于硬件配置和價格。作為當時國產乃至全球最強的雙核安卓手機，其性能并不亞于主流手機品牌，甚至有一定獨特性與創新性。而不到2000元的親民價格，引爆了整個手機市場，刷新了消費者心目中的硬件高度，每輪銷售均創造了短時間內搶購一空的奇跡，讓小米手機一機難求。
MIUI是小米公司旗下基于安卓系統深度優化、定制、開發的第三方手機操作系統，基于中國人習慣設計，以帶給國內用戶更為貼心的安卓智能手機體驗。它大幅修改了安卓系統本地的用戶接口，并移除了其應用程序列表（Application drawer），加入大量來自蘋果公司iOS的設計元素，這些改動也引起了民間把它和蘋果iOS比較。MIUI系統還采用了和原裝安卓不同的系統應用程序，取代了原裝的音樂程序、調用程序、相冊程序、相機程序及通知欄，添加了原本沒有的功能。從2010年8月16日首個內測版發布至今，MIUI已經擁有國內外超過5000萬的發燒友用戶，包括中國、英國、德國、西班牙、意大利、澳大利亞、美國、俄羅斯、荷蘭、瑞士、巴西等近20個國家。
米聊是小米公司于2010年12月10正式推出的一款支持跨手機操作系統平臺，跨通信運營商的手機端免費即時通信工具，通過手機網絡（WiFi、3G、GPRS），可以跟你的米聊聯系人進行實時的語音對講、信息溝通和收發圖片，只消耗少量的網絡流量。
附錄二 小米黃金團隊的組建
雷軍從2006年就開始了對移動互聯網公司的投資，第一家是樂訊（lexun.com），其后又投資了UCWeb等一系列的公司。2007年1月，蘋果公司發布了iPhone一代，當2007年6月產品正式上市時，雷軍第一時間就買了回來使用。按照雷軍的話說：“我很受刺激，手機居然還可以這樣做？”雷軍怕自己的體驗不具代表性，他干脆買了20部iPhone回來，送給了20個朋友。3個月后雷軍發現，其實只剩下他和另外一個朋友在用。雷軍這時候覺得，iPhone做得太超前了，很多細節沒做好，不好用，但是蘋果的iPhone打開了雷軍的思路。雷軍發現，未來的移動互聯網將會是軟硬件一體化的體驗，軟件將幫助硬件發揮更大的作用，而單獨做軟件，其實會受很大的局限。雷軍從那個時候開始就在想：誰能做出一臺更好用的手機呢？
在2007年、2008年的時候，中國的移動互聯網還不像今天這樣紅火，但是雷軍已經看到了移動互聯網就是未來。盡管當時很多人只是認為，雷軍不過是為了他投資的UCWeb等項目做宣傳罷了，但是實際上當時雷軍就已經認定，手機在未來很長一段時間后，將會替代個人電腦成為大家最常用的電子設備。移動互聯網在中國真正開始發力，其實是在2009年、2010年，雷軍先行幾年，他在這之前就已經開始思考如何去做一臺屬于自己的手機的問題了。
到了2009年年底，雷軍說他覺得自己已經快40歲了，想干點事情，因此開始認真考慮如何把手機做出來的問題。雷軍說他在這件事情上是先下定決心去做，然后才去考慮如何做的。讓雷軍下定決心的是他認為自己感覺到了這個行業里的一些未來變化趨勢，他看好的就是手機會替代個人電腦，以及手機工業的進一步互聯網化。雷軍覺得，他的手機之夢，終于時機成熟了。他要開始為了這個夢想構建隊伍。
谷歌中國工程研究院副院長、工程總監，谷歌全球技術總監，全權負責谷歌在中國的移動搜索與服務的團隊組建和工程研發工作。再早一些的時候，林斌是微軟工程院的工程總監，可以說是當今軟件產品和互聯網產品技術領域數一數二的人物。
雷軍認識林斌是在2008年。當時林斌想推動谷歌和UCWeb之間的合作。雷軍驚訝地發現，林斌有發自內心的對產品的熱愛，林斌在谷歌所做的工作和產品都非常投入、“下功夫”。那個時候，雷軍就開始經常去找林斌聊天，兩個大男人經常在一起挑燈夜戰，聊到凌晨一兩點鐘。聊著聊著，兩個人從合作伙伴聊成了好朋友。有一次，林斌和雷軍聊天時透露說：“我想出來自己創業了，做一個互聯網音樂的項目，你看怎么樣？”雷軍聽后大喜，對林斌說：“別做音樂了，音樂我們投點錢，別人干就可以了，沒意思。咱們一起做點更大的事情吧！”就這樣，人們親切地稱為Bin的林斌，第一個登上了雷軍的小米戰船。
黎萬強就是阿黎，這個廣東人喜歡人們這樣叫他。阿黎2000年大學一畢業就加盟了金山軟件。歷任金山軟件的人機交互設計總監、設計中心總監和金山詞霸事業部總經理。在金山10年的職業生涯中，阿黎從一個設計師成長為一個百余人規模的事業部的領導者，其中既是阿黎自身能力使然，也得益于雷軍對阿黎的提攜。
和雷軍10余年的共事關系讓他們的私交非常好。當時正是2009年年底，阿黎決定辭職離開金山，他找到已經是亦師亦友的老領導雷軍，告訴雷軍說自己創業了，他要去做商業攝影，并問“你覺得我這個創業方向怎么樣？”
雷軍說：“我這里也有個方向，要不你來跟我一起干？”
阿黎說道：“沒問題。”
雷軍反問阿黎一句：“你知道我要干嘛嗎，你就這么答應了？”
阿黎說：“你要做手機。”
雷軍笑了。
黃江吉，人們都叫他KK。KK還不到30歲就成為微軟工程院的首席工程師。但是已經在微軟工作13年的KK，面臨一個選擇：是創業還是留在微軟繼續干？如果留在微軟，是留在中國還是去美國？
已經決定和雷軍合作的林斌曾經是KK在微軟的同事，林斌了解到KK所面臨的情況，把KK介紹給了雷軍。見面后，雷軍絲毫沒提創業的事，就是和KK一起聊各種電子產品，從手機到電腦，從iPod到電紙書。三個人一聊就是幾個小時，雷軍毫無保留地展示了自己作為一個超級產品發燒友的素質。KK當時就震驚了：“當時我以為我是Kindle的粉絲，但是沒想到雷軍比我更了解Kindle。當時為了用Kindle，我還自己寫一些小工具去改進它，結果沒想到雷軍也是這樣的瘋狂，他甚至把一個Kindle拆開，看里面的構造怎么樣。”那天，他們一共聊了4個半小時。KK已經能夠判斷出，對面坐的兩個人是要做點什么事情的，雖然KK還不知道他們具體要做什么，但是在臨走時，KK說道：“我先走了，反正你們要做的事情，算上我一份！”
說到洪鋒，用雷軍的原話就是：“你接觸他你會壓力很大，他沒有表情，他隨便你說，你不知道他怎么想的。但他是一個絕頂聰明的人。”洪鋒在他上小學的時候就開始學習計算機，并編寫程序來解決實際問題。洪鋒最令人驚奇的經歷就是他在谷歌用20%的業余時間，和幾個人一起做了谷歌3D街景的原型。洪鋒在美國谷歌的時候是高級工程師，后來回到中國，在中國谷歌他又是第一產品經理，他所主持開發的谷歌音樂，成為了中國谷歌為數不多飽受贊譽的產品。
這樣的一個人很強勢。林斌說洪鋒很強，雷軍想要見見洪鋒，算是面試吧。但是沒想到，實際上成了洪鋒來面試雷軍。洪鋒準備了上百個問題來問雷軍，越問越細致，也越問越難。雷軍發現洪鋒提的問題比他們自己提到的問題都要細致，雷軍也就越來越想要拉洪鋒入伙。雷軍終于明白，其實對于洪鋒，不是雷軍在想辦法找他一起創業，而是他在面試雷軍作為一個老板靠不靠譜。于是雷軍告訴洪鋒：雷軍是誰，他打算怎么做手機，還有小米能給洪鋒什么。末了，洪鋒說：“這件事情夠好玩，夢想足夠大。或者可以說這件事情足夠不靠譜，因為它太瘋狂了，但你覺得這個事情從邏輯上是靠譜的，只是從規模上和瘋狂程度上來說，是絕對不靠譜。這很有挑戰性，我決定來挑戰一下。”
劉德本來并不在雷軍的人才規劃體系里面。雷軍不認識劉德這樣的人，而且，雷軍甚至認為他根本請不起劉德這樣的人才。然而湊巧的是，洪鋒的太太認識劉德的太太，洪鋒認識雷軍之后，就想到了劉德，這個藝術中心設計學院（ArtCenter College of Design）畢業的牛人。當時劉德在美國過著悠哉悠哉的中產生活，安逸得不得了。洪鋒故作神秘地跟劉德說：“來和幾個朋友聊聊天。”在2010年5月，因為回中國辦事而到北京的劉德，抽空來到了當時在北京北四環邊上銀谷中心大廈的小米公司，見到了雷軍、黎萬強，以及后來才正式加入小米的林斌和黃江吉，大家從下午4點一直聊到12點。
聊完之后，劉德說：“這事兒挺好，我又能幫上你什么呢？”。而雷軍說：“我們想拉你入伙。”但是對于劉德來說，如果來和雷軍共同創業做小米，意味著劉德要放棄他在美國開辦的公司，在美國的舒適生活，現在的一切正常生活軌跡都要放棄，而小米這個事情，也只是有可能成功而已。
而雷軍和劉德聊完之后當晚根本就沒睡著，有些糾結，他覺得小米還不到做一款有世界水準的、頂級工業設計的手機的時候。雷軍覺得對于剛剛開始辦公才一個月的小米來說，頂級設計還有些遙不可及。
不過劉德回到美國后，開始去仔細思考這個機會。“這么多年來我都是自己干的，非常累，就是因為沒有一個好團隊，”劉德說，“我非常愿意加入這個團隊，因為找到一個好團隊太難了！”
第二次來北京時，劉德主動給雷軍打了電話，雙方再次溝通。最終“小米選擇了劉德，劉德選擇了小米，這是一個雙向選擇”，雷軍說。
為了加入小米，劉德下了巨大的決心，放棄了在美國的工作和生活。后來，劉德除了完成了小米手機的設計之外，居然還肩負起了小米手機供應鏈的工作，那簡直是雷軍的意外之喜：“我很慶幸洪鋒能介紹劉德給我認識。劉德現在幸福不幸福我不知道，反正有了劉德，我是非常幸福的。他做得非常出色！”
到目前為止，雷軍找到了能夠做手機系統的人、做手機軟件的人、做手機設計的人，就是還沒有找到能夠把手機做出來的人。作為軟件行業和互聯網行業的大佬，雷軍和林斌在硬件制造領域都沒有什么特別深的人脈。當2010年7月1日小米公司準備啟動硬件項目的時候，這個項目還沒有一個專業的人才加入。
雷軍說：“很多人跟我講創業公司招人困難，所以業務搞不起來。我認為這就是借口。其實那是你作為老板還不夠努力。”在2010年的夏天，3個月時間里，雷軍見了超過100位做硬件的人選。雷軍、林斌、黃江吉等人動用了他們所有的關系來找搞硬件工程的人才。最夸張的一次是，他們和一個理想人選7天時間面談了5次，每次10小時，但是很遺憾最后雙方由于各種原因卻沒有達成共識。沒有辦法，雷軍和林斌就繼續找人……
這期間，有朋友介紹了周光平博士，但是雷軍判斷，這個55歲的博士，從1995年開始就在摩托羅拉工作的資深工程師，肯定是不會出來創業的。雷軍當時更傾向于去找一些年輕一點的合作伙伴。但是在2010年9月，一個周五的晚上，雷軍又一次面試毫無結果，還是找不到合適的能夠負責小米手機硬件的人選，雷軍幾乎絕望了。林斌說：“要不，試試看周博士吧。”周六，雷軍約到了周博士。
周一，周博士到雷軍的辦公室去聊天，按照計劃，他們準備了兩個小時。誰料兩個人見面以后居然都感覺相見恨晚，一發不可收拾。雷軍和周光平，就在銀谷中心小米的辦公室里，從中午12點一直聊到晚上12點，從互聯網聊到硬件設計，從用戶體驗聊到手機發展趨勢，兩個人連出去吃飯的時間都舍不得花，從中午到深夜，叫了兩次盒飯來解決吃飯問題……
隨后，雷軍很興奮地告訴林斌：“周博士有戲！”
過了幾天，雷軍正在外地出差，林斌打電話來：“周博士同意了！”
至此，雷軍的小米創始人拼圖，終于完成了。