1.3 華為的追求與學(xué)以致用

1998年，華為引入IBM專家，開始了管理體系的變革和建設(shè)，經(jīng)歷了削足適履、“穿美國鞋”的痛苦，實(shí)現(xiàn)了從依賴個(gè)人的、偶然的推出成功產(chǎn)品，到可以制度化并可持續(xù)地推出滿足客戶需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。

1．三分天下，華為必有一席

1992年，任正非站在一個(gè)紙箱子上，沖著底下六七十位員工狂喊：“華為要超四通?！碑?dāng)時(shí)華為員工的第一個(gè)反應(yīng)是老板腦袋進(jìn)水了！華為那時(shí)候的銷售額還不到一個(gè)億，而四通的銷售額則是二十億，華為怎么可能超過四通。結(jié)果依靠C&C08交換機(jī)的成功，僅用三年時(shí)間，華為超過四通。任正非創(chuàng)辦華為，顯然是有追求的，他肯定不會滿足于只是超過四通，他還有更為遠(yuǎn)大的目標(biāo)。任正非提出：未來通信制造業(yè)三分天下，華為必有一席。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，華為經(jīng)歷了一段痛苦而不為人知的過程。

1992年，任正非到美國考察，在那里，硅谷電子技術(shù)讓任正非大開眼界。任正非開始意識到，華為還未走上正軌。任正非參觀了NS（國家半導(dǎo)體），那里有6000多名研究人員，任正非仔細(xì)聽了他們關(guān)于光器件等一系列新器件的介紹，看到世界第三代交換網(wǎng)的崛起，也看到新技術(shù)的出現(xiàn)將使世界市場大變樣。在任正非看來，華為起步得晚，別人已走了多年，華為才剛開始。華為買到這些器件，水平也盡快地位于世界前列。因此，華為在硅谷中心區(qū)購買了房屋，用于建立開發(fā)中心，將科研的成果與半成品放在那里優(yōu)化設(shè)計(jì)，搞完了再移回深圳生產(chǎn)，并在那里申請注冊了一個(gè)華為全資的蘭博技術(shù)有限公司。華為希望借助這一方式拉近與世界先進(jìn)的差距。科研方法落后還能后發(fā)力，但是管理水平低便難以提升。任正非認(rèn)為，華為迫在眉睫的任務(wù)就是改善管理。

因此，便引入IBM 的管理咨詢和“IPD變革”項(xiàng)目，華為通過“削足適履”式的大規(guī)模組織變革，打造了更為規(guī)范的管理體系，從而結(jié)束了“混亂”與“無序”的“個(gè)人英雄主義時(shí)代”，朝著建立充滿活力、高質(zhì)高效的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)邁出了堅(jiān)實(shí)的一步，也正式走上了職業(yè)化、規(guī)范化的道路。

2．和世界頂級公司合作，少走彎路

在任正非看來，互聯(lián)網(wǎng)不斷往新的領(lǐng)域發(fā)展，帶來了技術(shù)進(jìn)步和管理進(jìn)步，這在客觀上也縮小了各公司間的差距。因此，未來的競爭是管理的競爭，華為必須要在管理上與競爭對手拉開差距。世界范圍內(nèi)競爭者的進(jìn)步和發(fā)展突飛猛進(jìn)，稍有松懈，差距就可能再次拉開，國內(nèi)同行在緊緊追趕，華為在這場長跑中絲毫不敢有半點(diǎn)怠慢。任正非說：“競爭促進(jìn)了我們的快速進(jìn)步。既要競爭、又要合作，這是21世紀(jì)的潮流，競爭迫使所有人不停地創(chuàng)新，而合作使創(chuàng)新更加快速有效。”

因此，任正非認(rèn)為，華為決不能自我孤立，沉湎在中國第一的美夢中，而是要開放自己，開放心態(tài)，與國際同行合作，與世界頂尖公司合作，在此過程中，找到他們的優(yōu)勢，學(xué)習(xí)他們先進(jìn)的管理方法，為“華”所用。

思科的創(chuàng)新能力，愛立信的內(nèi)部管理，都是華為學(xué)習(xí)的對象。華為為了縮短差距，持續(xù)對管理體系進(jìn)行變革，加快流程，提高效率。

任正非對IBM通過在內(nèi)部改革，重新找回自己優(yōu)勢的事例一直津津樂道。去美國訪問時(shí)，任正非在IBM整整聽了一天管理的介紹，對IBM的管理模式十分欣賞，從預(yù)研到壽命終結(jié)的投資評審、綜合管理、結(jié)構(gòu)性項(xiàng)目開發(fā)、決策模型、篩選管道、異步開發(fā)、部門交叉職能分組、經(jīng)理角色、資源流程管理、評分模型等一整套流程雖然有些復(fù)雜，但對華為來說，非常適合借鑒。任正非說：“我們只有認(rèn)真向這些大公司學(xué)習(xí)，才會使自己少走彎路，少交學(xué)費(fèi)。IBM付出數(shù)十億美元代價(jià)總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)是人類的寶貴財(cái)富?！?/p>

IBM作為世界IT業(yè)的“巨無霸”，產(chǎn)業(yè)地位一直處于領(lǐng)先地位。20世紀(jì)80年代初期，IBM處在盈利的頂峰，股票市值甚至超過前西德股票之和，也成為世界上有史以來盈利最多的公司。但由于個(gè)人電腦及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，嚴(yán)重的打擊了IBM賴以生存的大型機(jī)市場，這時(shí)IBM才發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略上的重大失誤，痛下決心實(shí)行改革。1992年，IBM大裁員，大約有10萬名員工被裁掉。

1993年年初，來自著名咨詢公司的郭士納“空降”IBM，出任IBM總裁。郭士納提出了四項(xiàng)主張：①保持技術(shù)領(lǐng)先；②以客戶的價(jià)值觀為導(dǎo)向，按對象組建營銷部門，針對不同行業(yè)提供全套解決方案；③強(qiáng)化服務(wù)、追求客戶滿意度；④集中精力在網(wǎng)絡(luò)類電子商務(wù)產(chǎn)品上發(fā)揮IBM的規(guī)模優(yōu)勢。第4條是針對1992年IBM差點(diǎn)解體為7個(gè)公司的情況而提出的。經(jīng)過五年的改革，IBM走出了危機(jī)，銷售額增長了100億美元，達(dá)750億美元，股票市值增長了4倍。

正是在那時(shí)，任正非初步對大公司管理制度有了新的認(rèn)識，對如何管理IBM這樣一頭“大象”有了初步的了解。當(dāng)時(shí)的華為，官僚主義雖然還不嚴(yán)重，但是苗頭已經(jīng)不少。而企業(yè)縮小規(guī)模就會失去競爭力，擴(kuò)大規(guī)模，不能有效管理，無法靈活應(yīng)變，IBM給任正非和華為很好地上了一課。任正非指出，規(guī)模是優(yōu)勢，規(guī)模優(yōu)勢的基礎(chǔ)是管理。華為只有加強(qiáng)管理與服務(wù)，走規(guī)?；牡缆?，才能持續(xù)提升企業(yè)的市場競爭力。

3．脫下草鞋，換上一雙“美國鞋”

華為堅(jiān)定不移地持續(xù)變革，全面學(xué)習(xí)西方公司的管理。但是在任正非看來，華為花了二十多年時(shí)間學(xué)習(xí)西方的先進(jìn)管理技術(shù)，至今還沒有打通全流程，和愛立信這樣世界一流的公司相比，管理人員的數(shù)量多出兩萬名，每年光管理費(fèi)用就多花40億元。因此，華為要在不斷優(yōu)化組織和流程、提升內(nèi)部效率的道路上繼續(xù)走下去。

任正非曾經(jīng)感慨道：“我們走出國門、走向全世界的時(shí)候，什么都不會，不知道什么叫交付，全是聘請世界各國的工程顧問公司幫助我們。聘請豐田的退休董事在華為帶了一個(gè)高級團(tuán)隊(duì)近10年，聘請德國的工程研究院團(tuán)隊(duì)也有10多年。借助于他們的經(jīng)驗(yàn)和理念，使華為的生產(chǎn)和管理走向科學(xué)化、正?；！?/p>

華為“IPD變革”項(xiàng)目剛啟動的時(shí)候，一些華為的干部存在抵觸心理。這些干部中有不少都是名校MBA，做過多年職業(yè)經(jīng)理，有自己的管理理念，并且最重要的是，華為的業(yè)績是他們親自做出來的。因此他們怎么能容忍這些“外來和尚”對他們指手畫腳。

但是，任正非指示，“IPD變革”由顧問全權(quán)負(fù)責(zé)，不服從指揮，耍小聰明的，開除出項(xiàng)目組，降職、降薪處理。后來不積極配合的高級干部被任正非罷免的有十來個(gè)人。顯然，在任正非看來，把顧問請進(jìn)來不信任，還不如不請。為了最大程度發(fā)揮顧問的價(jià)值，華為安排最好的位置給顧問，車接車送。許多華為人都疑慮：花那么多錢到底值不值？

IPD項(xiàng)目實(shí)施到最關(guān)鍵的時(shí)刻，IBM 接近三百位資深顧問入駐華為，這些顧問每一個(gè)都是能獨(dú)當(dāng)一面的好手，有不少是在IBM作過研發(fā)項(xiàng)目的資深經(jīng)理。這些顧問“手把手”、“一對一”地教華為項(xiàng)目經(jīng)理如何實(shí)施IPD流程。

盡管在這期間發(fā)生了華為研發(fā)高層集體出走事件。但I(xiàn)PD項(xiàng)目因?yàn)轭檰柕拇罅ν度耄坏珱]有中斷，反而以體系的力量規(guī)模扛起了運(yùn)作的重任。后來任正非說：“花5億多元聘請全球最頂尖的200多名專家工作值不值？當(dāng)然值，如果給他們發(fā)工資，肯定比這個(gè)高，所以我是合算的。”

2008年，IPD實(shí)施十年之后，華為收入增長二十倍，研發(fā)周期縮短近一半，研發(fā)成本降低三成。

任正非說：“在管理上，我不是一個(gè)激進(jìn)主義者，而是一個(gè)改良主義者，主張不斷地管理進(jìn)步。我們進(jìn)行管理變革的原因，就是因?yàn)槲覀兛吹窖赜眠^去的辦法，盡管眼前還活著，但是這不能保證我們今后繼續(xù)活下去?，F(xiàn)在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋’，但穿了新鞋不能還在老路上走。我們要走的是世界上領(lǐng)先企業(yè)走過的路，他們走過的路被證明是一條企業(yè)生存之路，這就是我們引進(jìn)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理技術(shù)的唯一理由。換句話講，因?yàn)槲覀円钕氯??！?/p>

在任正非看來，華為從一個(gè)小公司發(fā)展而來，過去是憑著感覺走，缺乏理性、科學(xué)性和規(guī)律，因此要借用“外腦”，學(xué)習(xí)別人的方法和理念。但是買了“美國鞋”，可能穿不進(jìn)去，只能“削足適履”，提高自己的認(rèn)識，對系統(tǒng)“先僵化，后優(yōu)化，再固化”。這是一個(gè)痛苦的過程，但是要真正學(xué)到先進(jìn)的技術(shù)，就必須下很大的決心，就不可能不經(jīng)歷痛苦的過程。