1.2 高速成長(zhǎng)下的混亂與思考

盡管華為在極短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了突飛猛進(jìn)式的發(fā)展，但這種跨越式發(fā)展的背后卻暗藏危機(jī)，最直觀的體現(xiàn)就是管理上的混亂和“個(gè)人英雄主義”嚴(yán)重。任正非后來(lái)回憶說(shuō)：“當(dāng)時(shí)公司已經(jīng)有幾萬(wàn)名員工，而且每天還在不斷地大量進(jìn)人，你可以想象混亂到了什么程度。”

1．“個(gè)人英雄主義”的偶然性成功

對(duì)于當(dāng)時(shí)的華為來(lái)說(shuō)，依靠“個(gè)人英雄主義”從深圳那么多創(chuàng)業(yè)公司中“殺出來(lái)”純屬偶然。華為憑借著超強(qiáng)的勇氣和毅力，抓住了歷史機(jī)遇，并快速發(fā)展壯大。

華為公司副總裁郭平回憶說(shuō)，1988年他剛加入華為做研發(fā)的時(shí)候，那時(shí)的華為既沒(méi)有嚴(yán)格的產(chǎn)品工程概念，也沒(méi)有科學(xué)的流程和制度。項(xiàng)目立項(xiàng)很隨意，進(jìn)度也嚴(yán)重缺乏計(jì)劃性，一個(gè)項(xiàng)目能否取得成功，主要靠項(xiàng)目經(jīng)理和運(yùn)氣。他負(fù)責(zé)的第一個(gè)項(xiàng)目是HJD48，市場(chǎng)反響不錯(cuò)，銷(xiāo)量也很好，給華為賺了不少利潤(rùn)。但隨后開(kāi)發(fā)局用機(jī)卻遭遇了困境，市場(chǎng)沒(méi)有銷(xiāo)路，使項(xiàng)目虧損了不少。再后來(lái)華為開(kāi)發(fā)了C&C08交換機(jī)和EAST8000，重復(fù)了前兩個(gè)項(xiàng)目的境遇；C&C08非常成功，同期上市的EAST8000卻表現(xiàn)糟糕，甚至被歸罪于名字取得不好，成了“易死的8000”。

郭平所描述的大致就是1999年之前華為產(chǎn)品研發(fā)的真實(shí)狀況，產(chǎn)品的成功具有很強(qiáng)的偶然性。可以說(shuō)，那個(gè)時(shí)代華為研發(fā)依靠的是“個(gè)人英雄主義”。

靠著“個(gè)人英雄主義”的機(jī)制，華為一路摸爬滾打，度過(guò)了資本和技術(shù)積累最艱難的階段。但是，這種機(jī)制很難讓一個(gè)公司持續(xù)發(fā)展下去。一個(gè)企業(yè)如果過(guò)于依賴(lài)某個(gè)人，當(dāng)這個(gè)人能做出正確的決策時(shí)，自然能讓公司很順利地發(fā)展，但是如果他決策錯(cuò)誤，便很有可能為企業(yè)招來(lái)“滅頂之災(zāi)”。華為初期的終端項(xiàng)目失敗就是一例。

華為進(jìn)入終端市場(chǎng)很早，凡是電信領(lǐng)域有的技術(shù)，華為都會(huì)安排人員進(jìn)行研究和開(kāi)發(fā)。1994年，華為就開(kāi)始研發(fā)終端產(chǎn)品了。

C&C08交換機(jī)研發(fā)成功之后，華為獲得了不少的資金，開(kāi)始有余力做更多的項(xiàng)目。于是華為決定做電話(huà)機(jī)，從開(kāi)發(fā)到生產(chǎn)再到銷(xiāo)售，還專(zhuān)門(mén)成立了一個(gè)終端事業(yè)部，毛生江任事業(yè)部總裁。終端事業(yè)部開(kāi)發(fā)了各種各樣的電話(huà)機(jī)，有無(wú)繩的子母機(jī)，有帶錄音功能的電話(huà)機(jī)，有桌面的電話(huà)機(jī)，還有掛在洗手間的壁掛式電話(huà)機(jī)等。但是，顯然電話(huà)機(jī)市場(chǎng)和交換機(jī)市場(chǎng)是兩個(gè)完全不同的市場(chǎng)。交換機(jī)主要被國(guó)外生產(chǎn)商把持，價(jià)格高昂；而國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少，這就給了華為很大的生存空間。但是電話(huà)機(jī)不一樣，有許多國(guó)內(nèi)的廠商與華為競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格上華為沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，再加上當(dāng)時(shí)華為的電話(huà)機(jī)質(zhì)量也不行，所以電話(huà)機(jī)市場(chǎng)一直打不開(kāi)。

最后，終端事業(yè)部開(kāi)發(fā)的電話(huà)機(jī)只能自己用，或者當(dāng)禮品送給客戶(hù)。華為北京的辦事處主任曾送了一個(gè)子母機(jī)給一位局長(zhǎng)，結(jié)果沒(méi)用幾天就壞了，換了一臺(tái)，也很快又壞了，先后換了三次，才算正常。這樣的產(chǎn)品并沒(méi)有給華為帶來(lái)效益，反而影響華為的形象。就這樣，華為終端事業(yè)部以虧損2億多元收?qǐng)觥?/p>

終端項(xiàng)目的失敗，讓任正非感覺(jué)華為不適合搞終端產(chǎn)品。他曾說(shuō)：“華為以后再也不搞終端了。”后來(lái)，移動(dòng)通信迅猛發(fā)展，華為中研部多次提出立項(xiàng)開(kāi)發(fā)手機(jī)，都被任正非否決了。

事實(shí)上，并非華為不適合搞終端產(chǎn)品，而是當(dāng)時(shí)華為不規(guī)范的管理體系導(dǎo)致華為依賴(lài)“個(gè)人英雄主義”來(lái)獲取項(xiàng)目的成功，結(jié)果就出現(xiàn)項(xiàng)目有時(shí)成功，有時(shí)失敗的情況。

2．學(xué)會(huì)了高速成長(zhǎng)，卻不會(huì)踩剎車(chē)

20世紀(jì)90年代的華為學(xué)會(huì)了高速成長(zhǎng)，卻沒(méi)有學(xué)會(huì)管理成長(zhǎng)，這樣的成長(zhǎng)模式有著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，在20世紀(jì)90年代，中國(guó)曾出現(xiàn)過(guò)不少迅速發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，有些企業(yè)的風(fēng)頭完全不輸華為，甚至發(fā)展比華為還快。例如史玉柱的巨人集團(tuán)，還有家電行業(yè)的新科、先科等企業(yè)，也發(fā)展得非常迅速，幾乎是一夜之間就冒了出來(lái)。

1992年，達(dá)到事業(yè)巔峰的史玉柱決定建造巨人大廈，當(dāng)時(shí)“巨人”的資產(chǎn)規(guī)模已超過(guò)一億元，資金流動(dòng)數(shù)百萬(wàn)元，起初建造巨人大廈的計(jì)劃是建38層。同年下半年，年輕氣盛的史玉柱將巨人大廈由最初設(shè)計(jì)的38層升到了54層，接著又升到63層，兩年后又因?yàn)橐獮橹楹?zhēng)光，爭(zhēng)奪全國(guó)第一高樓的頭銜，將大廈再次改為建到72層。

如果按照原計(jì)劃蓋一棟38層的寫(xiě)字樓，需要資金大概2億元，大約兩年可以竣工，這對(duì)初創(chuàng)的巨人集團(tuán)而言，完全在承受范圍之內(nèi)。可是將最初的38層加蓋到72層時(shí)，需要資金約12億元，工期更是延長(zhǎng)了三倍，這是當(dāng)時(shí)的巨人集團(tuán)無(wú)法承受的。

1996年，已投入3億多元的巨人大廈資金告急。史玉柱向銀行貸款，銀行在對(duì)巨人集團(tuán)資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估后決定不予貸款。在貸不到款的情況下，史玉柱不得不將保健品業(yè)務(wù)的資金調(diào)往巨人大廈。最終，腦黃金等保健品業(yè)務(wù)因“抽血”過(guò)量，再加上管理不善，點(diǎn)燃了巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。

1997年年初，巨人大廈未能按期完工，史玉柱多方籌資未果，購(gòu)樓花者又因巨人大廈不能按時(shí)交房而要求退款，巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)在媒體的“地毯式”轟炸下爆發(fā)，其超過(guò)3億元的應(yīng)收款也因此無(wú)法收回。不久，只建至地面3層的巨人大廈停工。

1998年元月，巨人集團(tuán)負(fù)債2.5億元。珠海市人民法院在1月28日查封了“巨人”的資產(chǎn)，史玉柱一夜之間從當(dāng)時(shí)的首富變成了“首負(fù)”。

在改革開(kāi)放初期，和巨人集團(tuán)一樣，許多企業(yè)在高速成長(zhǎng)中缺少經(jīng)營(yíng)上的深層思考和良好的管理建設(shè)，雖然學(xué)會(huì)了高速行駛但還不懂得要適時(shí)踩剎車(chē)，曇花一現(xiàn)，這樣的現(xiàn)象也給華為敲響了警鐘。

巨龍、大唐、中興、華為這幾家企業(yè)是當(dāng)時(shí)中國(guó)通訊領(lǐng)域的四大產(chǎn)品設(shè)備供應(yīng)商，被喻為“中華大龍”四小強(qiáng)。當(dāng)時(shí)的巨龍由于有政府和科研機(jī)構(gòu)的支持，技術(shù)實(shí)力最強(qiáng)，人才也最多，巨龍董事長(zhǎng)還被稱(chēng)為“中國(guó)交換機(jī)之父”。因此，巨龍?jiān)谒男?qiáng)中排名第一，大唐排名第二，中興第三，華為實(shí)際上只能排第四。但最后巨龍和大唐都沒(méi)有發(fā)展起來(lái)，華為卻發(fā)展得最好。原因就在于這幾個(gè)企業(yè)與當(dāng)時(shí)的華為遇到了同樣的“瓶頸”，只學(xué)會(huì)了“踩油門(mén)”，沒(méi)有學(xué)會(huì)“踩剎車(chē)”。

華為及時(shí)地看到了自身存在的不足，適時(shí)調(diào)整了策略，不再盲目圖快，而是沉下心來(lái)，腳踏實(shí)地對(duì)企業(yè)的管理進(jìn)行全方位改造。從1997年開(kāi)始，華為引進(jìn)了多項(xiàng)管理體系，例如職業(yè)與薪酬體系、任職資格管理體系、集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理（IPD）等。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，單是IPD這一項(xiàng)，華為支付給咨詢(xún)方IBM的費(fèi)用就有好幾億元。

3．游擊作風(fēng)還未褪盡，國(guó)際化管理風(fēng)格缺失

1997年圣誕節(jié)，任正非去美國(guó)考察，走訪了美國(guó)休斯、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室、惠普等一批著名高科技公司。美國(guó)良好的創(chuàng)新氛圍和完善的管理制度讓任正非感觸頗深。湊巧的是，當(dāng)時(shí)IBM一位高管陳青茹送給了任正非一本講“IPD變革”的書(shū)，這也是華為向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)管理的重要契機(jī)。

1998年，華為決定聘請(qǐng)IBM的專(zhuān)家為華為梳理流程和建立研發(fā)管理體系，也就是“IPD變革”。IPD項(xiàng)目啟動(dòng)之前，IBM報(bào)價(jià)4800萬(wàn)美元（約5.6億元），相當(dāng)于華為公司當(dāng)時(shí)一年的利潤(rùn)！華為財(cái)務(wù)總裁想砍價(jià)，任正非說(shuō)：“你負(fù)責(zé)砍價(jià)，你能負(fù)責(zé)承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)？”面對(duì)IBM高昂的報(bào)價(jià)，任正非只問(wèn)了一句話(huà)：“你們有信心把項(xiàng)目做好嗎？”IBM代表沉思片刻，說(shuō)能。于是，任正非拍板定了項(xiàng)目。

華為的“IPD變革”，算上合同價(jià)、實(shí)施費(fèi)和IT工具費(fèi)，整個(gè)變革項(xiàng)目投入了將近20億元。一時(shí)間華為人上上下下都犯嘀咕，發(fā)牢騷說(shuō)，華為辛辛苦苦賺回來(lái)的錢(qián)全都給IBM顧問(wèn)交學(xué)費(fèi)了。但任正非不為所動(dòng)，堅(jiān)持推進(jìn)變革。

任正非在華為內(nèi)部講話(huà)時(shí)指出：“我們?cè)诙潭處啄陼r(shí)間里，從十來(lái)個(gè)人的小作坊，演變成年產(chǎn)百億元的大生產(chǎn)流程，我們?cè)诠芾砩线€沒(méi)有跟上。雖然在計(jì)劃管理、品質(zhì)控制、流程操作等方面都有了一些進(jìn)步，有了一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但是和世界一流企業(yè)還存在很大的差距，距離我們‘做一個(gè)世界級(jí)的、領(lǐng)先的電信設(shè)備提供商’的目標(biāo)還很遠(yuǎn)。很快我們將搬進(jìn)龍崗生產(chǎn)基地，每天出廠的產(chǎn)品價(jià)值超過(guò)5000萬(wàn)元，我們的組織建設(shè)、管理流程都要適應(yīng)這種變化。戰(zhàn)斗力來(lái)自管理，我們的游擊作風(fēng)還未褪盡，國(guó)際化的管理風(fēng)格尚未建立，員工的職業(yè)化水平還很低，我們還完全不具備在國(guó)際市場(chǎng)上馳騁的能力。”

中國(guó)人民大學(xué)教授、《華為公司基本法》起草人彭劍鋒曾經(jīng)指出，1996年到2004年是華為第二個(gè)階段，是華為“二次創(chuàng)業(yè)”與邁向國(guó)際化的階段。華為大部分變革，如人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系等都是在這八年完成的，任正非把這八年比喻成“八年游擊戰(zhàn)”。而這一階段也是華為面臨困難最多、差點(diǎn)破產(chǎn)的時(shí)期，尤其是2002年到2003年，全球IT泡沫破滅，通信設(shè)備行業(yè)普遍不景氣，電信運(yùn)營(yíng)商紛紛取消訂單。但在這一階段，華為正是通過(guò)管理變革，使其銷(xiāo)售業(yè)績(jī)躍居國(guó)內(nèi)第一，并開(kāi)始走向海外市場(chǎng)，真正成為一家國(guó)際化的公司。

在初創(chuàng)期，企業(yè)是在一種相對(duì)混亂的狀態(tài)下尋找生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，機(jī)會(huì)往往靠企業(yè)家自己去抓，為了生存，企業(yè)很難在內(nèi)部進(jìn)行規(guī)范化管理。但到了第二個(gè)階段就不一樣了，由于企業(yè)初具規(guī)模，必然要有內(nèi)部規(guī)范和秩序，以此來(lái)解決管理中的一系列問(wèn)題。