營銷 體驗型經濟如何激發需求

BOOSTING DEMANDIN THE“EXPERIENCE ECONOMY"

萬艷 | 譯 王晨 | 校 時青靖 | 編輯

媒體投放費用增加70萬美元，結果水族館的實際收入比預期多了800萬美元。這幾乎是投資額的12倍，大大出乎所有人的預料。

2005年，佐治亞水族館對外開放。作為當時全球最大的水族館，它在800多萬加侖水中養育了來自全球60個棲息地的12萬種動物。開業頭一年，這里吸引的游客逾350萬人。“我們根本就不需要做任何營銷，”負責銷售和營銷的高級副總裁凱里·朗特里說，“就算你關上門，還是會有人從窗戶爬進來。”需求如此龐大，以至于水族館僅接受提前預定，而預約期則一路排到了半年后。

不過，幾年后，一切全變了。游客數量大幅下滑，到2008年，情況漸趨平穩，年參觀人數維持在200萬左右。水族館的收入也隨之銳減。人們依舊喜愛這家水族館，盡管訪問人數在減少，它仍然是全美游覽率最高的景點之一。然而，諸如水族館、博物館、主題公園之類的體驗式項目集體面臨著同一個挑戰：在歷經最初的繁華之后，隨著新奇性的喪失，它們均難逃游客人數下滑的窘境。即便引入新的展品、表演等活動，初次游覽的訪客人數仍在放緩，回頭客也越來越少。佐治亞水族館對全美其他水族館做了一項調研，確信這是該行業集體面臨的難題。于是，朗特里意識到，僅僅增加更多景點不足以解決這樣的困局。

當佐治亞水族館努力改變這一困局時，董事會成員馬克·貝克想到了一個主意。貝克是佐治亞州立大學校長，也是位訓練有素的統計學家。他建議引入佐治亞州立大學的V·庫瑪，此人是營銷學和提升顧客參與度方面的專家。庫瑪與水族館的管理者們會面，與他們一起推出了一項計劃，希望借此增加客流量。

他們在探討潛在戰略時，明確了幾個限制。新營銷方案必須設法增加收入，但不能通過提高票價來獲得，因為佐治亞水族館的門票已經是美國最貴的水族館門票之一。其次，新營銷手段必須要增加客流量，但不能以降低訪客的滿意度來換取，要實現這一目標并不容易，因為這很可能會產生反作用，不斷增加的人流會降低單個顧客的游覽滿意度。此外，這種新手段不能開銷過大，因為水族館的收入平平，手頭拮據。

在庫瑪看來，制定水族館的解決方案所涉及的流程，類似于其他需要步行瀏覽的項目。“問題并不僅僅是‘你要如何增加更多顧客’，而應該是‘你要如何吸引到真正的顧客，讓他們一再來這里’。”他解釋說，第一步需要明確，誰可能成為你們未來最有價值的顧客。一旦你明確了這類人群，就能設計并實施一套媒體投放方案，幫你爭取到他們。

庫瑪的團隊包括他在佐治亞州立大學的同事阿瑪勒施·沙馬和納文·多恩蘇。他們開始設法根據水族館游客登記的地址，找出集中出現的郵政編碼的頭50個，以及那些為水族館帶來最高凈收入的季票持有者的頭50個郵政編碼。他們將兩組數據進行重合比對，發現了40個共同的郵政編碼，并找到了這些人的共性：大都是已婚人士，有至少兩個孩子在14歲以下，家庭收入在5萬美元以上，喜愛戶外娛樂活動。庫瑪的團隊隨后又明確了39個郵編，這些郵編所在地區，符合上述特征的居民人數最多。這些區域分布著一些新建住宅，匯集了一些年輕人，他們被證明是水族館未來的核心顧客，其潛力會遠遠超出水族館預期。

庫瑪團隊接下來的任務是，創建一個方案來追蹤這些潛在消費者。他們開發一個媒體優選模型，分析每種媒體觸達現有和潛在消費者的已知和預估效果。此模型包含媒體表現的既有數據、美國GDP之類的宏觀經濟因素、票價、游客滿意度、當地景點的競爭性，評估出每種因素對參觀率和收入的影響。

總的來說，分析顯示，像其他很多類似景點一樣，佐治亞水族館嚴重依賴大眾媒體。它提出，水族館應適度增加總體投放開支；更精準地投放電臺、電視、雜志和戶外廣告；略微降低線上廣告的投入，這3種做法會為水族館帶來巨大回報。總之，新計劃呼吁增加媒體投放開銷，費用應從2011年和2012年的年均200萬美元，增加到2013年的270萬美元。這或許違背了“不要多花錢”的限令，但董事會對此方案信心十足，通過了該預算。

接下來的問題是，如何在市場中分配這筆費用。很多建議截然不同于水族館的現行做法。比如，庫瑪的團隊建議水族館撤掉高速路上的廣告牌，因為會關注廣告的只是那些偶然路過此地的人；然后將它們放置在新確定的潛在客戶路經的、車流量相對較小的路段。他們還建議將電視廣告從無線電視臺，轉到廣受核心客戶喜愛的有線電視節目上，同時將平面廣告聚焦于訂閱用戶是水族館核心消費者的雜志上。這項計劃還考慮到游客的季節性波動，設計了月度預算分配和相應的媒體投放方案，比如，在每年的特定時段增加廣告投放，以鼓勵游客提前做好游覽計劃。最后，為了平穩增加游客數量，該方案呼吁在非高峰時段推出打折票。

新方案于2013年實施，已取得顯著成果。游客數量攀升10%，收入上漲12%，首次購買季票的人數上漲12%，實際續訂季票的人數比2012年的預期值上漲10%。根據原始數據，該方案促使水族館將媒體投放金額增加了70萬美元，水族館也因此獲得豐厚回報，實際收入比預期多了800萬美元，幾乎是投資額的12倍。

佐治亞水族館設想出一系列策略，來確保在增加游客的同時，不破壞他們的觀賞體驗。比如，在水族館外圍，他們增加了雜耍者、小丑以及一名DJ，來娛樂大眾，讓排隊的人不會感到枯燥。在水族館內，他們會安排游行和唱歌表演以及其他一些活動，來鼓勵游客在中庭位置多做停留，以減少排隊觀賞的人群。“盡管參觀人數增多，但我們過去一年的游客滿意度提升了3%。”朗特里稱。此外，參觀的感知價值、回訪率、咖啡店和紀念品商店的收入都有所增加。

佐治亞水族館所采用的方式，即利用數據分析和營銷模型來明確和獲得有價值的潛在客戶的做法，適用于任何一個以消費者為目標客戶的行業。的確，這一原理對許多大型零售商而言，可能稱不上什么創新。不過，水族館的做法表明，這套工具適用于那些著重打造新產品，卻忽視以數據驅動營銷的重要性的體驗型企業。庫瑪表示：“利用恰當的營銷學手段，即便是那些有沖突的項目，比如同時提高游客數量和滿意度之類的，都能有效地得以平衡。”

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