前沿 Idea Watch

客戶調查的 積極力量

THE POWER OF POSITIVE SURVEYING

王晨 | 譯　齊菁 | 校　時青靖 | 編輯 插圖：肯尼斯·安德森（KENNETH ANDERSSON）攝影：查德·柯克蘭（CHAD KIRKLAND）

引導客戶回想良好體驗將助推銷量。

大多數公司進行客戶調查都是為了衡量滿意度、找出應改善的方面，或者干脆是供不滿意的主顧發泄情緒。這種做法背后是一種消極心態，即關注問題和錯誤。“這使得客戶總在想哪里有問題。”猶他州立大學亨茨曼商學院（Huntsman School of Business）營銷學副教授斯特林·伯恩（Sterling Bone）說。的確，對客戶服務的絕大多數研究都是關于“服務補救”（service recovery）的，即針對客戶投訴的應對措施。將近10年前，在某個《圣經》研究班上，伯恩開始思考感恩所具有的力量，并且考慮：如果將這種情感引入客戶調查，會有什么效果？如果公司不問客戶哪里不滿意，而是問哪里滿意，將會如何？

從那時起，伯恩和同事開始按這個思路進行研究，迄今已發表了7項成果。他們主張，公司不應僅將客戶反饋視為聆聽的機會，更應嘗試借此微妙地影響客戶的認知。這些研究都發現，如果調查問卷的第一個問題要求客戶給予贊揚（如“你在我們店里有哪些良好體驗？”），客戶的滿意度、回頭率、消費額和長期忠誠度都將提升。按研究者的主張，在調查問卷的開頭進行“開放式積極體驗喚起”（open-ended positive solicitations），似乎是一種簡便易行、低成本提升客戶滿意度和消費額的方法。“在關注正能量的事情時，人們心情會更好，但公司很少給他們這個機會。”伯恩說。

在其中一項與某家全國性連鎖零售公司合作的研究中，相比填寫傳統調查問卷的客戶，拿到“積極版”問卷的客戶在接下來一年中，消費次數和消費額分別高出9%和8%。與某家B2B軟件公司合作的研究則發現，在問卷調查中請部分體驗版用戶先描述他們特別喜歡的產品功能，在接下來一年中他們購買公司產品的金額比其他用戶高出32%。在這兩項研究中，經引導給予贊揚的客戶，傳統滿意度評分也都更高。即便聲稱有過不愉快體驗的客戶，積極體驗喚起也增加了他們的消費額。“這種方法或有助于重塑不佳客戶體驗。”研究者寫道。

對于這種現象背后的原因，研究者提出了幾種解釋。心理學研究證明記憶是可塑的；要求客戶描述積極體驗，可能會使相關記憶更鮮明、更頻繁地進入意識，提升客戶對消費體驗的整體好感度。此外，還有一項心理效應可能有影響，即認知失諧（cognitive dissonance），也就是同時持有相互矛盾的觀點；為避免認知失諧，客戶在表達對品牌某方面的好感后，就不太能對其作出糟糕評價。“我們稱贊喜歡的東西，也會喜歡我們稱贊的東西。”參與研究的楊百翰大學MBA畢業生希拉里·亨德里克斯（Hilary Hendricks）說。

如此影響客戶的認知，這合乎道德嗎？研究者承認這個問題值得進一步研究，不過他們也認為有理由放心。首先，此前研究證實，客戶很少會看穿公司的意圖。“客戶一般會認為公司是在真誠征求意見，甚至是在討好他們。”研究者寫道。伯恩還補充說，心理學研究已證實表達感謝的益處，其中包括，在被要求給予贊揚時，客戶的幸福感有所提升。研究者主張，公司不應將這種方法視為操縱客戶的認知，而應視之為建立關系的手段。

研究者援引了幾家公司，它們都已將征求正面意見納入客戶反饋工作。賽百味在收銀臺邊貼上標語：“你的三明治怎么樣？正點！完美！贊爆！告訴我——我想知道！”一家教會系統的連鎖醫療機構請患者回答：“醫院的兄弟姊妹把你照顧得怎么樣？”捷藍航空（JetBlue）的聯系頁面上有鏈接供客戶給予贊揚。客戶洞察咨詢公司InMoment總裁洛尼·梅恩（Lonnie Mayne）對這項研究成果采納頗多。他說，應用這一方法的公司發現，它能在客戶和員工之間建立相互欣賞的良性循環。“客戶不是敵人。但如果你只征求負面反饋，員工就只能聽到批評，并把它帶到下一次和客戶的溝通中。”

梅恩還認為，公司可以利用客戶的正面反饋，將關注點從“地雷”（不可避免的投訴）轉移到“金礦”（品牌優勢），從而提升產品或服務質量。不過，楊百翰大學商學院教授、參與了部分研究的克里斯汀·德提安（Kristen DeTienne）指出，在極其糟糕的體驗（如醫療失誤），以及高度敏感或一般來說不愉快的體驗之后征求正面反饋，是否會惹怒客戶，這還需要更多研究。“我們可能都不愿意被問，‘本次殯葬服務的哪些方面讓您感到愉快’。”她說。

德提安還提醒，過于強調正面反饋，可能會讓客戶感覺做得過火。例如，達美航空在加拿大安大略的服務團隊向乘客發送印有“我們要五分”的卡片，要求客戶在調查問卷中打滿分。在醫療服務中，引導客戶提供正面反饋可能尤其敏感，因為患者評價經常是政府資金支持的參考因素。德提安認為，最好的公司會提醒員工，操縱客戶反饋的行為可能導致立即被辭退。

的確，研究者指出，他們對研究成果最大的擔憂是，管理者可能用這種方法來推高客戶滿意度評分，而這通常是績效薪酬的參考指標之一。研究者發現，要求客戶給予贊揚能將凈推薦值（Net Promoter Score，一種常用的客戶忠誠度指標）提高15%，購買意愿提高25%。如果有管理者在進行客戶調查時只強調積極體驗，這種人為操縱可能會使公司誤以為服務水平有實質提升。研究者建議，公司向一部分客戶發放傳統調查問卷作為對照，以此客觀了解自身服務質量。

最后，研究者指出，為獲得持續改進，公司在利用征求正面反饋得益的同時，必須做好服務基本功。“我們的方法應該不適用于經營糟糕的公司。”德提安說，“如果你的公司要完蛋了，只用這招可救不了你。”

關于本研究 斯特林·伯恩（Sterling Bone）等：《開放式積極體驗喚起如何影響客戶購買行為》（Mere Measurement‘Plus’: How Solicitation of Open-Ended Positive Feedback Influences Customer Purchase Behavior，《營銷研究》（Journal of Marketing Research），2016）

“首先你得讓自己可愛”

伯克·鮑爾斯（Burke Powers）2009年至2011年在捷藍航空（JetBlue）負責客戶反饋工作（現在他在PayPal負責人力數據分析）。在此期間，他利用行為科學研究成果，嘗試對客戶行為施加影響。他最近接受《哈佛商業評論》采訪，講述這段工作經歷。以下是采訪摘要。

征求反饋的方式會影響客戶認知，捷藍航空是如何發現這點的？

我加入捷藍時，CEO剛剛辭職，我們要全力重建客戶信任。“助推”（nudging）這一概念那時剛好進入大眾視野，我們很想知道怎樣影響客戶的認知和行為，以及我們的客戶反饋工作該怎么做。讀研究生時，我了解到克里斯汀·德提安（Kristen DeTienne）關于客戶調查和客戶認知的研究成果。經過反復試錯我們發現，請客戶分享積極體驗而不只是投訴，將產生良好效果。

有沒有擔心說客戶可能覺得被操縱？

我們對此有很多討論。公司可以利用很多心理技巧來改變客戶認知，但如果做得不好，將對信任造成損害。一個總體原則是：現實是現實，認知是認知。你可以暫時改變認知，但認知總會回歸現實。如果客戶服務一直很差，那些心理技巧就不會有用。不要覺得在調查問卷上換個說法，客戶就會喜歡你。首先你得讓自己可愛。

讓客戶關注積極體驗很好，可你如何找到需要改進的地方，以及改進的方法？

在成熟的客戶反饋工作中，不應依靠調查問卷來發現哪里做錯了。要想找到哪里應該改進，你需要一系列其他方法，包括嚴謹科學的調查、數據分析，以及社交網絡分析。發放調查問卷不只是為收集客戶意見，也應該是為讓客戶感到公司聽到了自己的聲音，或引導他們記住公司服務中的積極方面。

政治游說

華盛頓的權力游戲

在美國國會，金錢等同于政治影響力嗎？根據一項新研究，答案是否定的。該研究調查了國會、政府和企業員工對各公司和行業聲譽的評價，測算出各行業的“品牌指數得分”（brand index score）。游說經費較高的石油和天然氣公司得分較低，而科技公司得分較高。表現最佳的公司有何特征？研究人員發現了5個影響因素：公司知名度、專業知識技能、外部關系維護、政策定位和企業社會責任。

創業

外來移民如何助推創業

民粹主義政客反對外來移民，認為他們威脅到了美國經濟。但新研究證實，外國勞動者對創業做出很大貢獻。雖然移民僅占勞動力的15%，但創業者中移民的比例高達27%，這一數字從20世紀90年代中期起大幅上升。雖然相比美國本土居民創辦的公司，移民的創業公司倒閉更快，但生存下來的公司的員工人數和工資支出增長更快。研究還顯示，相比其他移民，幼年即移民到美國的人創辦的企業規模更大、更成功。為什么外來創業者如此成功？研究人員認為，原因可能包括較高的風險容忍度、移民創業者選擇的行業和地域，以及與此相關的專業技能和族群社會網絡。

算法

我們喜歡虛幻的 掌控感

隨著計算機算法的決策和預測能力增強，很多時候算法的分析評估能力已經超過人類。雖然算法的優勢已被清晰證實，但研究顯示，人們通常選擇依靠自己的判斷力，尤其是和算法打過交道、認為它不完善的人。研究者將這種傾向稱為“算法厭惡”。

一項新研究探索了一種減輕對算法厭惡的方法：讓人們對算法的結論進行調整。“讓人們去使用算法，雖然可能會有損算法的表現，但得到的益處仍可能更大。”研究者認為。理由是，即便算法的結論有缺陷，仍可能比人類預測更準確。

為檢驗這個假設，研究者進行了一系列實驗，內容是預測學生參加標準化考試的成績。在其中一項實驗中，一組參與者可以選擇自己預測，也可以選擇接受統計模型的預測；另一組參與者同樣有這兩個選項，但可以將統計模型的預測結果上下調整最多10分。后一組參與者中，約有3/4決定依靠統計模型，而前一組中只有1/3。在另一項實驗中，部分參與者僅可將算法的預測結果調整2分，但出乎意料，這并沒有降低他們使用算法的意愿。研究者得出結論：人們看重自己對預測所做的貢獻，即便這種貢獻非常小。

完成預測后，實驗參與者回答了一系列問題。他們的回答顯示，相較其他人，能夠調整算法結果的人對整個預測工作更滿意。這些人還認為，算法比他們自己憑直覺進行預測更靠譜。研究者寫道：“這表明，對于不完善的算法，給予人們一定控制權，即便是很少的控制權，也能減輕算法厭惡。”

關于本研究 貝克萊·迪特沃斯特（Berkeley J. Dietvorst）、約瑟夫·西蒙斯（Joseph P. Simmons）、凱德·梅西（Cade Massey）：《克服算法厭惡：給予控制權》（Overcoming Algorithm Aversion: People Will Use Imperfect Algorithms If They Can (Even Slightly) Modify Them，《管理科學》（Management Science），即出）

營銷

“眾包”的魔力

各路企業早已了解，用戶群體能貢獻有價值的產品創意。但新研究發現了另一種利用群眾智慧的方法：只要將產品定義為眾包成果，就能增加銷量。

研究者與日本消費品公司無印良品合作，針對兩款眾包產品——安全報警器和大豆風味零食，進行現場實驗。在多種不同情境下，帶有“源自顧客創意”標志的產品銷量增長最多達20%。后續調查揭示了原因：消費者認為，眾包保證了產品質量。人們認為眾包產品更好用，因為用戶對于彼此需要什么有著獨特見解。“眾包可能不只是創造更優質新產品的可靠方式，可能也會讓營銷人員將產品包裝得獨樹一幟。”研究者寫道，“‘源自顧客創意’可能很快就會成為和‘有機’‘手工制作’同樣流行的標簽。”

關于本研究 西川英彥（Hidehiko Nishikawa）等：《眾包產品營銷效果研究》（The Value of Marketing Crowdsourced New Products as Such: Evidence from Two Randomized Field Experiments，《營銷研究》（Journal of Marketing Research），即出）

薪酬

黃金降落傘快速增加

被迫離職的CEO經常收到豐厚補償，這總會引發公眾抗議。但很多人并不了解所謂“黃金降落傘”的來歷：在20世紀80年代的敵意收購潮之前它幾乎不存在，而到80年代末卻已經比比皆是。下圖顯示了80年代《財富》500強公司黃金降落傘合同的數量。

性別研究

TA們為什么做銷售？

在美國，從事銷售的有幾百萬人。和任何大型群體一樣，銷售員這個群體中，選擇職業的理由也有很大差異。不過，一項對1000多名銷售從業者的調查發現了明顯的性別差異：女性從事銷售更多是出于偶然，而男性則更多是被自主權和財務回報吸引。

我從事銷售最重要的原因

全球化

跨國企業為何將研發轉移到海外

很多跨國企業投入巨資在印度等發展中國家開設研發中心，這樣做是有理由的：那里STEM（科學、技術、工程、數學）專業畢業生的人工成本大幅低于美國。但新研究顯示，這并不是跨國企業轉移研發的最大動機；它們的主要考量是，將創新產生的利潤轉移至國外，能夠減少納稅。研究者分析了超過200家企業1993年至2006年的專利申報情況和財務數據，發現從稅收轉移中獲得的收益，是勞務轉移收益的20倍。研究還發現，企業更可能將與最有價值專利相關的利潤轉移到海外，而且稅收轉移的情形在知識產權保護較弱的國家不常出現。這都支持研究者的推論：研發轉移更多與稅務而非勞務相關。

“對于想了解為何跨國企業海外利潤占比增加的政策制定者和研究者，本項研究提供了有用的信息。”研究者寫道。很多國家政府正設法抑制利潤轉移，因此這項研究的確有價值。

關于本研究 莉莎·德·西蒙（Lisa De Simone）、黃靜（音）、琳達·克魯爾（Linda Krull）：《美國跨國企業的研發與海外盈利的增長》（R&D and the Rising Foreign Profitability of U.S. Multinational Corporations，工作底稿）

風險投資

押注騎手而不是馬

我們知道，在評估潛在投資項目時，風險投資人一般會對標的公司創始人進行評估：調查他們的背景，了解此前的工作經歷，并參考推薦人的意見。但一項針對681家企業的885個風投部門的研究顯示，很多投資人將初創公司管理團隊（尤其是創始人）視為最重要的因素，甚至比商業計劃本身還重要。在被調查的風投中，47%認為標的公司管理團隊是最重要的因素；僅有37%認為商業模式、市場和行業等業務因素最重要；其余則主要考慮標的公司在投資組合中的位置。根據標的公司發展階段和所處行業，風投的偏好有所不同：對于早期初創公司和IT公司，管理團隊更重要；而對于較成熟的初創公司和醫療公司，管理團隊的重要性相對較低。在評估管理團隊時，風投依序看重能力、行業經驗、激情、團隊合作，以及創業經驗。不同地域的風投偏好也有差別：相較其他地區，加州的風投更看重激情，對經驗相對沒那么在意。此外，風投平均要參考10位推薦人的意見。

本項研究的范圍相當寬泛，標的公司管理團隊的重要性只是其中一項發現。該研究還分析了風投如何尋找項目，以及投資后如何管理和輔導標的公司創始人。結果顯示，風投并不只是在評估投資項目時才關注創始人；在復盤標的公司表現時，風投同樣將管理團隊的素質列為關鍵因素。“對于最終成敗，團隊比業務本身更重要。”研究者寫道。

關于本研究 保羅·岡佩斯（Paul A. Gompers）等：《風險投資人如何做決策》（How Do Venture Capitalists Make Decisions?，美國國家經濟研究局研究項目）

CEO研究

焦慮效應

對自己職位的擔心會影響領導者的表現，這很容易理解。但直到不久前，組織對此只能憑空揣測。現在，一項新研究首次對焦慮如何影響高管決策進行了系統考察。

為了解這種影響，研究者采用了不常見的個人化調查方式：他們請來自不同行業的84名美國和歐洲企業高管（大多數為CEO）講述最困難的兩次戰略決策經歷，例如收購、產品發布、重組等。研究者分析受訪者的語言，判斷他們重點關注潛在得益還是損失。研究者還對受訪高管的憂慮傾向進行了一般性調查，采訪對象包括配偶、家人、朋友和關系較近的同事。研究者還分析了受訪高管所在企業、競爭對手和行業的歷史數據。

不出所料，研究者發現，相對于較為平和的領導者，焦慮的領導者更不愿承擔戰略風險；總體來看，焦慮降低了高風險高回報的戰略選項的吸引力。不過，具體情境很重要：當領導者認為公司表現不佳，即便非常焦慮的領導者也會愿意冒險，希望扭轉局面。研究者還發現，當公司狀況糟糕時，焦慮的高管傾向于將親近、高度信任的人召入團隊，心理學家將這種現象稱為“社會性緩沖”（social buffering）。

這些發現有幾點實踐意義。公司董事會應注意，CEO的自我保護可能讓監督變得困難，因為效忠CEO的高管可能幫助其掩蓋糟糕表現。如果董事會感到CEO因焦慮導致的風險厭惡正給組織帶來損害，可以給予或增加股權形式的薪酬（這被證明能激勵高管承擔風險）。董事會一方面應留意焦慮的信號，一方面也應意識到，在不同情境下，CEO的焦慮對組織的影響也不同。“在有些情況下（例如在穩定、變化緩慢的行業中），焦慮可能對組織有好處，有些情況下（動蕩、變化快的行業）則可能有害。”研究者寫道。

關于本研究 邁克爾·曼諾（Michael J. Mannor）等：《焦慮如何影響高管決策》（Heavy Lies the Crown? How Job Anxiety Affects Top Executive Decision Making in Gain and Loss Contexts，《戰略管理》（Strategic Management Journal），2016）