眾說·作者回訪

克萊頓·克里斯坦森：數據并不適用于 最重要的事情

牛文靜 | 文　鈕鍵軍 | 編輯

在求真之心驅使下，出色的管理學大師會不斷完善和更新自己的理論。克萊頓·克里斯坦森就是其中一位。這位顛覆式創新之父，近年來已將顛覆式創新由最初的兩種創新拓展為四種，包括潛力產品、持續性創新、顛覆式創新和效率創新。在此基礎上，為解決“企業該如何更好地預測創新的成功幾率”這一問題，他又補充了“待辦任務”（Jobs-to-be-done）模型。《哈佛商業評論》中文版于2016年9月刊刊登了關于這一理論的文章《洞悉客戶的“待辦任務”》。今年10月，哈珀柯林斯出版社出版了其完整著作《與運氣競爭：創新和顧客選擇故事》（Competing against luck-the story of innovation and customer choice）。

正如書名所述，創新是一場和運氣作戰的豪賭，投資不菲，結果卻難以預料。克里斯坦森的新理論告訴創新者，只要找到客戶真正的“待辦任務”，并圍繞這些任務開發出相關產品和服務，提高客戶體驗，就能更好地預測和提高創新的成功幾率。

10月26日，克里斯坦森在倫敦的新書演講會上，提到一個重要觀點：根據“待辦任務”理論，企業的競爭對手并非僅僅是生產同類產品的企業，而是解決客戶“待辦任務”的所有備選項。例如，開車上班的人在途中需要消費一些方便、口感好又能長時間充饑的食物。而麥當勞早餐時段的奶昔能幫他們完成這一任務。其競爭對手不僅是其他快餐品牌的奶昔，而是香蕉、甜甜圈等所有用戶可能的選擇。注意到這點的企業就能從本質出發，開發出真正解決用戶待辦任務并提供更優質體驗的產品，不至于陷入打造“完美奶昔”的誤區。

此外，作者還談了對柯達的看法，許多人將柯達在膠卷行業的失敗歸咎于數碼成像技術的出現，認為柯達沒能盡早在該領域投資。但事實上，柯達在20世紀90年代初就斥資100億美元用于該領域。克里斯坦森認為，它的問題是搞錯了客戶的“待辦任務”。柯達假設潛在客戶的拍照目的是為了將照片沖洗出來，便于紀念和回憶。但其實98%被洗出來的相片中，客戶只會翻看1次，所以這個任務并不存在。客戶更多希望通過將照片分享給他人，特別是不在身邊的親友，完成溝通任務，而數碼攝影完美地解決了這一待辦任務。這一問題也導致了柯達后期在市場上的被動。

針對這一理論，《哈佛商業評論》中文版在倫敦回訪了這位創新大師，以下是采訪的精選內容。

待辦任務更準確

HBR中文版：你曾引用托馬斯·庫恩的話說，當你發現某些理論無法解釋的“反常現象”時，就到了改善理論的時候了。“待辦任務”（JTBD）模型的出現是因為你觀察到了什么“反常現象”？

克萊頓·克里斯坦森：一般通行的看法是，企業想成功創新，必須了解顧客，并提供給顧客想要的東西。但反常之處在于，似乎當企業掌握了越多顧客本身的信息，越少有機會創造出更高的增長和利潤。而那些不那么了解顧客的企業有時無法成功，但有時候也能。所以，這種通行的看法并不能預測創新的成敗，其中肯定存在誤區，這就是JTBD模型出現的源起。

HBR中文版：“待辦任務”的說法似乎和營銷中提到的客戶需求很類似，兩者間有什么聯系？

克萊頓·克里斯坦森：我覺得這兩個概念指向性一致。但“需求”這個詞會阻止我們深入理解問題。因為有時人們很難說清自己需要的東西，我需要的東西并不僅僅取決于我，還取決于我所生活的環境。所以我們不能直接重新定義“需要”這個詞，而要尋找一個更準確的詞匯，也就是“待辦任務”。

首先，每個“待辦任務”都有三個維度：功能、社會和情感維度。如果你不理解這三個維度間如何互相關聯作用，創新就會遭遇困難。一旦搞清楚“待辦任務”是什么，企業還須了解圍繞這一事項，該為顧客提供怎樣的購物及使用體驗，以便讓該產品能完美地幫助用戶完成待辦事項。

思考這個問題時，就會幫助我們制造出和競爭對手差異化的產品。因為對手的目標是提高產品質量，打造更優質的產品，而我們做的是深入了解顧客待辦任務的各種維度，并為之提供產品購物和使用體驗。

因此，需求這個概念固然重要，但無法指導我們設計出差異化產品，但待辦任務可以。而產品壽命取決于它是否很好地滿足了“待辦任務”的社會和情感維度。

數據無法看到未來

HBR中文版：營銷洞察中，目前公司的普遍做法是采用角色模型的方式分析和細分客戶群體，是否因為這種方式更容易量化和操作，而分析顧客的情感和社交需求則更難？

克萊頓·克里斯坦森：絕對是這樣。但是當我們從數據和數據分析上引導大家時，會造成誤導。因為數據只適用于過去，當人們思考未來時，數據難以提供太多指導。

另一個問題是，上帝并沒有創造數據，創造數據的是人類。人類通過觀察現象，從中提取一些信息，將其放入數據之中。但每條數據只是代表某種現象，卻非現象本身。現象中所包含的很多內容都無法通過數據體現。比如某人購買了一臺三星純平電視，你可以從中獲取一些數據信息，但諸如用戶如何使用它，在哪里使用，為什么購買或不購買，使用體驗等信息卻不在其中。所以每條可見數據最多只能揭示一半真相。

作為創新者，我們擔心的是，當大家以數據和數據分析為導向時，數據常常無法告訴我們關于客戶如何使用產品等一系列決定中最重要的信息。

HBR中文版：很多購物行為背后的動機都是隨機的，有時消費者本人也難以解釋清楚自己的待辦任務。鑒于此，企業該借助怎樣的手段來準確找出待辦任務？

克萊頓·克里斯坦森：想進行關于待辦任務的調研，最佳的開始方式就是攬鏡自照。在生活中時刻注意自我觀察。在你做某件事時，問問自己為什么要做，是為了解決什么樣的待辦任務？當你不使用該產品完成這個任務時，會用什么來替代？我們要更加深入思考個人做事的原因，因為如果你的生活中出現了某些問題，其他人也可能存在類似問題。

我認為史蒂夫·喬布斯成功營銷的關鍵就是，他沒有讓研究分析人員來發現客戶的需要，而是問自己，我需要一個產品來完成這些任務，但市面上找不到可以很好解決這些任務的產品，所以我要開發一個產品。

第二個關鍵點是，與其詢問他人的需求，不如試圖理解對方身處的情景，是什么導致他們這樣做。理解情景非常重要，情景包括物理環境以及個人感受等，它并不生產數據。因為關于情景的信息是安靜和被動的，沒有數據參考，也無法傾聽對方訴說，所以你只能認真觀察。當我們圍繞待辦任務建立一個公司時，如果理解了客戶產生待辦任務的情景，就更容易成功。

多數企業因為淹沒在太多關于產品、競爭對手的數據之中，逐漸失去了對待辦任務的感受。慢慢地，他們改變了分析所處行業的框架，逐漸遠離了待辦任務，而是沉浸在產品類別、績效參數中，開始以產品生產者的思路思考問題，而忘了自己生產產品是為了完成客戶的待辦任務。

HBR中文版：一些企業現在已經意識到不能單純依賴數據，開始雇用社會學家或者心理學家參與到數據分析中，試圖從中找出更準確的洞察，你認為這是正確的方向嗎？

克萊頓·克里斯坦森：主管們將理解客戶身處情景的任務外包，我對這種做法表示擔憂。我并不敢肯定這些專家能問對問題，但主管們也不知道什么是正確的問題，而當這些分析人員向主管匯報時，為了更具說服力，往往會將各種洞察翻譯成數據語言。

我認為，主管們必須關掉電腦，身處情景之中，自己進行觀察。如果能投入幾周時間觀察客戶的生活，其回報不可估量。沒有什么能替代這種努力。而如果你只是將這部分外包給一些專家，他們不懂你所在的領域，也不了解你的客戶，我對這種做法的效果持懷疑態度。

HBR中文版：待辦任務并不容易找到，卻很容易被混淆。企業該如何避開那些錯誤的待辦任務，找到正確的？

克萊頓·克里斯坦森：當你試圖理解待辦任務時，最開始總是很膚淺的、表面化的理解，甚至是錯誤的。但在開發產品的過程中，如果做法正確，真正的待辦任務會逐漸浮現，直到公司中每個人都知道這個它到底是什么。這是一個去蕪存菁、循序漸進的過程。待辦任務很少能被人為創造，只能去摸索。

舉個例子。美國通用汽車公司幾年前決定在內部創建一個叫安吉星（onstar）的公司，它是一個智能車聯網服務提供商，擁有功能強大的接收器和信號發送器，能讓你和車輛和其他車輛、司機、警察等進行溝通，還能幫助你找到附近最好的餐廳、定位干洗店、加油站的位置，并裝有孩子喜歡的游戲。技術讓很多功能得以實現，也讓該設備的操作變得異常復雜。司機無法在開車時花那么多時間去擺弄它。

該公司通過應用待辦任務的理論逐漸發現很多司機都有一個共同要完成的待辦任務，就是對安全的需求。無論發生什么，大家都希望自己和家人安全。于是，他們選擇圍繞“安全”這個待辦任務打造了一個注重目的的品牌（purposebrand）。在知道任務后，下一步要理解安全的功能、情感和社會維度包括哪些層面，并思考需要提供什么樣的使用和購買體驗，才能夠順利完成安全任務。

現在，安吉星能做到即時和警局遠程通信。假如車主出了車禍，車輛能立刻打電話報警，告訴警察事故發生的地點、現場情況，司機位置，狀態等，并讓司機和警察通話。此外，在一些偷車賊猖獗的國家，如果車輛上安裝有安吉星，它可以識別出駕駛員是偷車賊并自動報警，讓車輛熄火，將小偷鎖在車內。這種創新和找餐廳、干洗店等明顯的功能性工作都沒有關系，完成的是安全這個情感任務，并圍繞這一任務進行了產品的功能篩選。

另一個很好的案例是餐廳預訂網站Opentable。通常我們想要約朋友吃飯的時候，須協調好彼此的時間，做好日程安排，然后打電話到餐廳定位，如果沒有座位了，還要再打到另外一個地方或者改時間。使用這個網站，可以在手機或者電腦上完成以上所有任務的協調。這是一個既有任務，但人們之前完成它的方式很困難。當你了解了這個體驗，并面對這一任務，你能打造一個產品來完成它嗎？

王者未必掌握尖端技術

HBR中文版：能否列舉一些中國企業的產品或服務成功完成待辦任務的例子？

克萊頓·克里斯坦森：我認為海爾的一些產品做到了。他們的一些產品很簡單，但卻顛覆了西方的很多產品，例如海爾的冰箱添加了很多當地顧客非常需要的功能，可以幫助他們完成生活中的待辦任務。另外，中國很多生產小型電動汽車的企業，目標客戶是那些沒有足夠預算購買燃油車，本來只能騎自行車和搭乘公共交通的人。我認為如果能打開市場，這里的增長機會也很大。

HBR中文版：前不久，騰訊的創始人馬化騰在清華的一場公開對話中提到，中國企業在應用上的創新上比較出色，但是仍然落后于基礎創新，這有可能成為阻礙未來發展的一個問題，你同意這種說法嗎？

克萊頓·克里斯坦森：不同意。我認為這不是對中國公司經濟問題的正確總結。技術在高端市場很重要，但它很少能創造太多工作崗位并帶來增長。增長來自了解待辦任務，并創造出消費者能負擔得起的產品或服務，幫助他們完成待辦任務，并不一定必須掌握尖端科技才能做到。如果中國企業想要獲得增長，要努力創造消費者負擔得起且買得到的產品。

發展科技當然很好，但這并不是創造和帶動增長的重要途徑。增長來自于簡易性（simplicity）和可購性（affordability）。日本經濟不斷增長的原因就是通過創新，使得很多消費者曾經無力購買和使用的產品走進千家萬戶。除非新技術的目標是讓產品變得更簡易和平價，否則通常無法帶來增長。

HBR中文版：在《創新者的窘境》中，你提到過在生活中，最重要的洞察往往非常簡單，那么為什么我們常常會陷入具有誤導性的復雜洞察中？

克萊頓·克里斯坦森：我們受到了數據的誤導，但數據往往并不適用于那些最重要的事情。對我而言，生命中最深刻的幸福來源于溫暖的關系和家庭，但商學院并不會教大家構建溫馨快樂的家庭，而是教父親忽略妻子和孩子，最后他們發現自己和最重要的人之間沒有親密關系，坐擁財富卻兩手空空。

對于慣用商學院邏輯思考的商業人士來說，在工作上投資更容易見到成效，而投資家庭和孩子則需更長時間才能收到回報，日常生活中也缺乏具體的證據，所以往往會對家庭投資不足。我認為管理者須更好地理解最深層次的幸福來自哪里。

牛文靜是《哈佛商業評論》中文版駐倫敦高級編輯。