第三章 落地人才供應(yīng)鏈的四大支柱與十項修煉

第一節(jié) 人才供應(yīng)鏈的四大支柱是什么

本章將介紹實現(xiàn)人才供應(yīng)鏈管理模式落地的途徑——人才供應(yīng)鏈的四大支柱：動態(tài)短期的人才規(guī)劃、靈活標(biāo)準(zhǔn)的人才盤點、ROI[6]最大化的人才培養(yǎng)和無時差的人才補給，如圖3-1所示。這四大支柱就是關(guān)聯(lián)人才管理工作的各個方面，支撐人才供應(yīng)鏈管理模式實現(xiàn)的具體方法和措施。

人才供應(yīng)鏈建設(shè)四大支柱是我們在調(diào)研了650家國內(nèi)外企業(yè)，第一次系統(tǒng)性研究并提出的。

第一個支柱是動態(tài)短期的人才規(guī)劃，是將外部環(huán)境的要求、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求轉(zhuǎn)化成人才供給策略的過程。歸根結(jié)底，需要建立一種能夠快速響應(yīng)變化和要求的組織能力。要緊密鏈接企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求，動態(tài)地反映到人才供給和管理的要求中。“短期”所關(guān)注的是應(yīng)對外界商業(yè)環(huán)境的瞬息萬變，拋棄過往長期、失效的預(yù)測，制定更加靈活的人才規(guī)劃。

第二個支柱是靈活標(biāo)準(zhǔn)的人才盤點?；隗w現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展要求的人才規(guī)劃，從更現(xiàn)實的角度出發(fā)，企業(yè)首先需要關(guān)注的是如何最大化地利用已有的存量人才資源，因此，對現(xiàn)有人才能力、結(jié)構(gòu)、數(shù)量的盤點成為關(guān)鍵要素之一。利用靈活、標(biāo)準(zhǔn)化的工具使得人才盤點成為日常管理的手段，并基于盤點的結(jié)果相應(yīng)地進(jìn)行人才的配置管理。

第三個支柱是ROI最大化的人才培養(yǎng)。這是企業(yè)人才管理的長期策略：通過人才能力的不斷提升來帶動組織效能和業(yè)績的不斷提升。符合供應(yīng)鏈管理思想的人才培養(yǎng)模式應(yīng)該是關(guān)注投入回報率的，即企業(yè)人才培養(yǎng)的每一分投入都應(yīng)該最終反映在組織業(yè)績和效能提升上。

第四個支柱是無時差的人才補給。這是基于人才規(guī)劃（要求）和人才盤點（現(xiàn)狀）之間的差距所規(guī)劃的短期策略：通過內(nèi)外部結(jié)合的方式確保人才的供應(yīng)，而人才供給所關(guān)注的重點是“零時差”，即一旦業(yè)務(wù)產(chǎn)生人才的空缺需求，就能夠在最短的時間提供“合適數(shù)量、合適技能”的人予以補充。

動態(tài)短期的人才規(guī)劃

傳統(tǒng)的人才規(guī)劃是人力資源部門的重點工作，企業(yè)的習(xí)慣做法是根據(jù)歷年的人員數(shù)量變化數(shù)據(jù)對當(dāng)年的人才需求進(jìn)行規(guī)劃，然后確定編制，在后續(xù)的工作中開展有節(jié)奏、有計劃的招聘、儲備和培養(yǎng)工作。但是，經(jīng)常有計劃趕不上變化的狀況出現(xiàn)。業(yè)務(wù)的動態(tài)發(fā)展、外界環(huán)境的突然變化，都讓HR的年初規(guī)劃猝不及防。發(fā)展至今，人力資源規(guī)劃已經(jīng)成為讓企業(yè)高管和HR又愛又恨的“雞肋”。

從人才規(guī)劃的周期可以看出接近一半的企業(yè)的規(guī)劃周期為年度，僅29.6%的企業(yè)實施短期人才規(guī)劃（≤0.5年）。從業(yè)務(wù)環(huán)境的變化來看，幾個月外部市場的環(huán)境、競爭格局和狀況大不相同，業(yè)務(wù)的預(yù)算和策略通常在三個月或者更短的周期內(nèi)就需要被重新審視和調(diào)整。而對于人才的規(guī)劃，一年才進(jìn)行定期調(diào)整肯定難以動態(tài)地反映業(yè)務(wù)戰(zhàn)略對于人才的訴求。相對而言，40%的知名企業(yè)表示其人才規(guī)劃周期為半年或更短，反映出更多知名企業(yè)傾向于對人才規(guī)劃進(jìn)行短周期的審視和調(diào)整，以適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速變化，如圖3-2所示。

動態(tài)短期的人才規(guī)劃是指公司面對復(fù)雜多變的業(yè)務(wù)變化，預(yù)測未來提高企業(yè)競爭力所需的人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)、能力要求，并養(yǎng)成短期審視的管理習(xí)慣。這是一個動態(tài)的、科學(xué)的過程，可以有效地避免人員流動的盲目性和人才浪費現(xiàn)象的發(fā)生。

人才規(guī)劃如果能夠像制造業(yè)的生產(chǎn)計劃一樣，發(fā)揮指揮棒的功能，真正能夠幫助實現(xiàn)需求和供給的無縫對接是很多企業(yè)追求的理想狀態(tài)。需要企業(yè)在制定人才規(guī)劃的時候?qū)徱暼齻€問題：

第一，如果未來3個月人才管理現(xiàn)狀不做任何改變，會出現(xiàn)什么情況？

第二，未來的3個月、6個月、1年，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展對人才管理提出什么要求？

第三，如果采用某種人才管理策略，未來3個月、6個月、1年，我們可能面對的風(fēng)險是什么？

在進(jìn)行人才需求預(yù)測不再有效的情況下，長期的預(yù)測變得越來越難，而且實踐中也確實驗證了長期預(yù)測在面對快速變化的環(huán)境時成本高昂且無效。動態(tài)調(diào)整的原因主要有公司戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)需求變化、經(jīng)營環(huán)境變化和人才市場變化。

企業(yè)在對人才規(guī)劃進(jìn)行動態(tài)調(diào)整的時候，超過50%的參與企業(yè)表示企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)需求變化是促發(fā)企業(yè)進(jìn)行動態(tài)人才規(guī)劃調(diào)整的關(guān)鍵因素，但很少有企業(yè)會在規(guī)劃調(diào)整的時候考慮外部經(jīng)營和人才供給市場的變化，由此造成大多數(shù)企業(yè)的規(guī)劃都是以企業(yè)為中心向內(nèi)看，但是基于外部的環(huán)境，規(guī)劃能否實現(xiàn)、能實現(xiàn)多少，往往關(guān)注不夠。而73.3%的知名企業(yè)表示會根據(jù)外部經(jīng)營環(huán)境的變化對人才規(guī)劃進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，由此可以在某種程度上解釋為什么知名企業(yè)人才規(guī)劃能有效實施并取得更好的效果，如圖3-3所示。

為了適應(yīng)企業(yè)快速變化的業(yè)務(wù)需求和外部市場環(huán)境，年度人才規(guī)劃的預(yù)測顯然已經(jīng)跟不上發(fā)展的要求，半年甚至更為短期的方式成為倡導(dǎo)的合適周期。

即使是短期的預(yù)測，要強化其有效性，也必須基于對業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢和重點的準(zhǔn)確理解、把握，企業(yè)的人才規(guī)劃不能僅僅是HR的精確計算，還要讓業(yè)務(wù)部門參與，讓人才規(guī)劃成為幫助其實現(xiàn)短期目標(biāo)的重要工具。

在這方面走在前列的企業(yè)是陶氏化學(xué)（Dow Chemical），他們早已放棄了對人才需求的長期預(yù)測，轉(zhuǎn)而采用一種短期模擬方式。經(jīng)營管理人員向人才計劃制定者提交有關(guān)哪些業(yè)務(wù)需求將在未來幾年結(jié)束的最佳預(yù)測，人才計劃制定者運用先進(jìn)的仿真軟件告訴他們需要什么樣的新人才，然后用不同的假定重復(fù)進(jìn)行這一過程，使得人才預(yù)測日益完善。如果相關(guān)人才需求太多，經(jīng)營管理人員通常會決定調(diào)整其業(yè)務(wù)計劃。

由于對海量業(yè)務(wù)、人才信息的跟蹤和分析難度較大，借助軟件模擬系統(tǒng)的成本又相對較高，在中國嘗試純數(shù)據(jù)模擬方法的企業(yè)不多，但是部分企業(yè)已經(jīng)在借助數(shù)據(jù)分析的手段來進(jìn)行人才規(guī)劃。

企業(yè)在進(jìn)行人才規(guī)劃時，不應(yīng)當(dāng)把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)作唯一的變化因素來考慮，還需要考慮外部市場人才的競爭狀況，了解外部獲取人才的難度，以及應(yīng)對這些問題需要如何設(shè)置人才梯隊等。

美國道瓊斯公司在人才需求預(yù)測上有一套獨特的完整體系。他們在傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)預(yù)測模式上加入政治環(huán)境和商業(yè)環(huán)境等因素。道瓊斯是大型跨國公司，在全球很多地區(qū)開設(shè)了分公司，所以這些因素又因分公司的所在地而有所不同。更重要的是，其對人才和需求的預(yù)測會根據(jù)當(dāng)?shù)厝瞬攀袌龅淖儎佣M(jìn)行即時調(diào)整，當(dāng)?shù)貏趧庸陀梅傻淖儎蛹胺止咀陨淼陌l(fā)展計劃等一系列變數(shù)都會被加以統(tǒng)籌，將這些數(shù)據(jù)納入整理的評估體系。

靈活標(biāo)準(zhǔn)的人才盤點

人才盤點類似于供應(yīng)鏈管理的庫存盤點，它是一種針對供需關(guān)系對現(xiàn)狀進(jìn)行的清點和了解，及時掌握現(xiàn)狀和需求之間的匹配程度，幫助做出相應(yīng)的決策和調(diào)整。人才儲備如同安全庫存，過高則造成公司負(fù)擔(dān)過重；若降低庫存量，又要防止供給不及時帶來的困擾。不同類型的企業(yè)人才盤點的周期如圖3-4所示。大部分企業(yè)在實施人才盤點時傾向于采取一年，甚至更長的人才盤點周期，而年度人才盤點是市場上最熱門的操作，48.3%的一般企業(yè)、60%的本土知名企業(yè)及46.2%的外資知名企業(yè)進(jìn)行年度人才盤點，因此，未能即時掌握企業(yè)現(xiàn)有人才狀況是中國企業(yè)人才盤點的一個突出問題。值得關(guān)注的是，超過50%的知名外資企業(yè)選擇半年度，甚至季度的人才盤點，可見知名企業(yè)更傾向于選用短周期的人才盤點方式以提升人才盤點的靈活性，應(yīng)對由戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)調(diào)整引起的變化。

靈活標(biāo)準(zhǔn)的人才盤點指利用標(biāo)準(zhǔn)化工具建立企業(yè)內(nèi)部測評中心，不以完美的個人，而是以完美的團隊作為最終目標(biāo)，即時盤點人才數(shù)量和技能，達(dá)到團隊組合優(yōu)化，實現(xiàn)靈活、便捷、及時的盤點。

人才盤點的目的是讓各部門掌握公司目前的人才分布狀況，以便采取適當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。在人才盤點的過程中，一方面要知道現(xiàn)有的庫存狀況（即人才數(shù)量、能力等的分布狀況）；另一方面要了解未來可能的需求（比如業(yè)務(wù)的發(fā)展對人員能力提出新的要求）。這樣業(yè)務(wù)部門管理人員和負(fù)責(zé)人力資源的人員才能依據(jù)現(xiàn)狀盤點和短期預(yù)測之間的差距采取相應(yīng)的人才管理策略，落實人才招募、培養(yǎng)、儲備等相關(guān)工作。

人才盤點包括對數(shù)量配比的盤點、人員技能的盤點，以及人才結(jié)構(gòu)和利用率的盤點。在當(dāng)前企業(yè)的盤點過程中，人才盤點往往流于形式，大多數(shù)情況只是對人員編制數(shù)量、人員進(jìn)出狀況作相應(yīng)的統(tǒng)計，卻難以真正反映人才現(xiàn)狀及其存在的問題。在和很多企業(yè)的人力資源部和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人溝通的過程中，我發(fā)現(xiàn)他們對人才盤點的訴求很高，但存在很多苦惱和困惑。

第一，現(xiàn)行的測評方法，如測評中心，因為其耗時、耗力而使其使用受到阻礙。如何使用標(biāo)準(zhǔn)化、成本低廉的評估工具和市場數(shù)據(jù)對人才數(shù)量、能力和人才利用率進(jìn)行即時盤點，幫助制定人才管理策略，成為逐步被關(guān)注的核心問題。

第二，由于受到培養(yǎng)難度、成本的影響，追求每個個體所有能力的達(dá)標(biāo)越來越不現(xiàn)實。符合供應(yīng)鏈的管理思想——低成本、及時匹配業(yè)務(wù)發(fā)展的團隊組合優(yōu)化更加現(xiàn)實。

第三，大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)都將定期盤點固化成內(nèi)部管理流程，通過對人才技能和素質(zhì)的盤點做出招聘、晉升及人才培養(yǎng)的決策，以便及時掌握現(xiàn)有存量人才狀況。

ROI最大化的人才培養(yǎng)

21世紀(jì)，人才培養(yǎng)經(jīng)歷了一個從非系統(tǒng)化到體系化的飛躍，未來還需要向業(yè)務(wù)化、戰(zhàn)略化邁進(jìn)。在非系統(tǒng)化階段，培養(yǎng)模式不完善，定位比較零散，功能比較孤立，學(xué)習(xí)相對注重過程，而非效果。因此，培訓(xùn)往往變成一種福利。在培訓(xùn)需求的制訂方面，我們發(fā)現(xiàn)，與一般企業(yè)相比，知名企業(yè)傾向于及時了解業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)需求，以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要。如圖3-5所示（是否同意人力資源部定期收集業(yè)務(wù)部門需求并制定差異化培訓(xùn)課程），僅28.3%的一般企業(yè)的人力資源部定期收集業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)需求。相比之下，57.2%的本土知名企業(yè)、71.5%的知名外資企業(yè)會定期收集業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)需求，可見知名企業(yè)更注重其崗位培訓(xùn)能夠與業(yè)務(wù)需求相鏈接，真正起到支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的作用。

注：1是非常不同意，6為非常同意。

“人力資源部定期收集業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)需求，并制定差異化培訓(xùn)課程，有效滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。”[10]

ROI最大化的人才培養(yǎng)是一種體系化的培養(yǎng)機制，可以幫助人才提升能力，并最終落實到對績效產(chǎn)生正向推動的結(jié)果上，它關(guān)注人才培養(yǎng)的投資回報。

ROI最大化的人才培養(yǎng)關(guān)注兩個問題：

第一個問題是“業(yè)務(wù)化”。在關(guān)注個人能力提升的同時，關(guān)注對公司業(yè)務(wù)問題、員工績效問題的有效干預(yù)，有效衡量培訓(xùn)、培養(yǎng)給公司經(jīng)營帶來的收益。

第二個問題是人才培養(yǎng)的成本。人才培養(yǎng)的成本不僅來自于培訓(xùn)費用，還來自于培訓(xùn)之后相應(yīng)的薪酬和福利的增長；培養(yǎng)后人員流失的風(fēng)險主要來自脫離工作參加培訓(xùn)的成本，以及培養(yǎng)失敗所造成的成本損失。如何實現(xiàn)最大化人才培養(yǎng)的投資回報率成為人才管理的艱難課題。

為了解決這些問題，有幾種培養(yǎng)方式可以借鑒：

第一，由學(xué)了再做轉(zhuǎn)向在做中學(xué)，關(guān)注輪崗和行動學(xué)習(xí)。

第二，小批量、多頻次的培養(yǎng)，縮短培訓(xùn)周期。

第三，提前培養(yǎng)通用技能，JIT培養(yǎng)崗位專業(yè)技能。

第四，由“培養(yǎng)后再提拔”轉(zhuǎn)為“先提拔再提供培養(yǎng)以匹配新崗位的要求”。

無時差的人才補給

無時差的人才補給，是指一旦產(chǎn)生人才需求，組織能夠有能力快速地供給擁有合適技能的合適數(shù)量的人才，并不斷提升人才供給的效率，無限縮短供給時間。

如圖3-6所示，我們可以看到不同崗位及時補給的比例不一樣。其中，層級越高，及時補給的比例越低，但這些崗位對企業(yè)發(fā)展非常重要。

在企業(yè)的人才管理實踐過程中，采取各種方式達(dá)成無時差的人才供給。因為缺乏業(yè)務(wù)部門參與的人才規(guī)劃的無效性，越來越多的企業(yè)嘗試合同工、臨時工等靈活用工方式，由提前預(yù)測轉(zhuǎn)變?yōu)榧皶r填補空缺。

微軟、惠普等公司都會大量使用合同工，一方面能夠以相對經(jīng)濟的形式建立一定的人才儲備，確保及時供給；另一方面通過在實踐中考查，確保人才供給的質(zhì)量。實習(xí)生計劃也是企業(yè)面對人才需求變化的有效手段，聯(lián)想、寶潔等公司每年會從優(yōu)秀高校中吸納很大一部分畢業(yè)生來企業(yè)實習(xí)，一方面實際考查了畢業(yè)生的基本素質(zhì)；另一方面保證人才的及時供給。

對于企業(yè)的人才管理而言，如何盡可能實現(xiàn)人才的“零庫存”模式，同時又不因為人才無法及時供給而影響企業(yè)的快速發(fā)展，成為很多企業(yè)共同面對的問題。這需要在沒有職位空缺的時候仍然定期了解外部人才狀況以豐富人才庫，可以看出知名企業(yè)在這一點上比一般企業(yè)做得更好，如圖3-7所示。

注：1是非常不同意，6為非常同意。

借鑒供應(yīng)鏈中把庫存放在車輪里而非倉庫里的做法，人才供應(yīng)鏈提倡的是充分整合外部資源，放眼于外部，將人才庫建立在企業(yè)外部。

（1）學(xué)校。校園招聘是大型企業(yè)補充新生力量、培養(yǎng)未來人才梯隊的主渠道，除了管理培訓(xùn)生計劃外，不少企業(yè)還針對專業(yè)技術(shù)類崗位構(gòu)建外部人才庫，采取訂單人才培養(yǎng)的模式進(jìn)行特殊專業(yè)類人員的外部人才儲備。

（2）競爭對手企業(yè)。競爭對手不僅是企業(yè)業(yè)務(wù)的競爭對手，還包括人才的競爭對手，直接從競爭對手那里挖人是越來越多的企業(yè)采取的策略。因此，通過行業(yè)協(xié)會、各類行業(yè)活動、獵頭、招聘網(wǎng)站不斷了解、收集競爭對手的相關(guān)人才信息也成為越來越多的企業(yè)在追求“無時差補給”時采用的策略。