第二節 人才供應鏈要具備的三大思維

人才供應鏈聚焦關鍵少數，還需要改變看問題的角度。過往的人才管理要么把人才當作一種人力成本——關注的是如何降低成本，要么把人才當作一種資本——關注的是如何增加人才的投資回報。這兩種看待人才的方式都是靜態的，不變的。而人才供應鏈理念用動態、易變的角度看待人才，并非否認成本和資本的看待角度，而是把兩者有機結合，用產品思維、經營思維和敏捷思維重新定義人才。

人才的產品思維

產品思維是指把優秀的人才類比為產品的思維方式，即人才是可以生產出來的。人才的生產首先需要深入洞察用戶（業務）的真實需求，了解業務部門為什么需要這個崗位，這個崗位要解決業務的什么核心問題；其次，需要回答能解決這些問題的人長什么樣，也就是人才畫像（第五章詳細介紹人才畫像），需要哪些知識技能、能力素質等。

產品思維的本質是洞察用戶的需求，明確人才的標準。

第一，用戶的需求。從公司整體考慮，人才產品的用戶需要了解公司整體戰略發展對人才的需求：目前公司人才的優劣勢有哪些，哪些是制約公司發展的短板，哪些是可以立即提升的，哪些是需要提前規劃的；從具體崗位考慮，需要了解崗位關鍵行為。如圖2-2所示，區域公司董事長這一職位可以依據崗位的關鍵行為梳理核心工作項。

第二，人才產品的標準。如果把合適的人才比作產品，那么人才的標準必然是人才產品最重要的屬性。人才產品的標準是什么？人才產品的標準就是人才畫像，從組織和崗位職能可以分析這個崗位需要員工具備什么樣的知識、技能、性格、能力等，甚至可以給出一個人的量化指標。事實上，很多人才管理工作是在人才畫像或人才標準不清楚的時候進行的，比如我們大概知道要招什么樣的人，需要培養什么知識技能。在做招聘、培養、盤點的時候，依據標準是很模糊的，沒有標準就無法衡量效果，人才產品的標準也就無法更新迭代。人才標準越精準清晰，人才產品的供給就越穩定可靠。（具體的人才標準見修煉五）

人才的經營思維

經營思維就是要業務導向，要追求商業結果（績效），和生產供應鏈不一樣。生產供應鏈就是不考慮成本，不考慮庫存，不考慮響應市場的速度，生產就是生產合格品。經營思維在人才管理領域的應用需要轉變以往不計效率和成本的管理方式。

比如每年的盤點，盤點結果存在電腦里；公司投入很多錢做培訓，效果差，業務部門天天吵沒人用；為了迅速把業務運轉起來，招進來“空降兵”，這些人沒多久就跑掉或天天跟人鬧矛盾；人才梯隊有名無實，學員除了多了個名頭，其他方面沒有任何差別……

這些問題不是簡單的盤點問題、培訓問題、招聘問題，而是人才供應鏈整個鏈條的問題。

HR部門制定的培訓計劃沒有與業務部門深入溝通，形成信息共享。HR部門認為的業務部門需要的培訓其實沒有解決業務部門的問題；招了很多的管培生，沒有及時針對業務的變化對管培生人數進行縮減，培養流程結束之后才發現沒有給他們留下充足的崗位。

缺乏經營思維會讓我們把工作內容等同于工作績效，不分析到底哪些流程產生的結果是有價值增值的，哪些流程是需要優化的。大多數企業使用的KPI屬于效率指標，比如招聘多少人、培訓的費用、培訓的小時數等。人才供應鏈更關注的是效能的指標，比如招聘從需求提出到人員到崗一般需要多長時間？培訓的人需要多長時間能達到崗位要求？

經營思維關注的是持續優化：永遠沒有最匹配的人才，人才管理永遠有可以優化的空間。管理思維一般關注守住下限、防控風險，以管理思維進行人才管理，最好的結果是能在既有的管理框架下優化人才管理的效率；但是經營思維關注的是提高上限，從人才管理對公司盈利的影響出發，不斷提高人才管理的效能，幫助企業達到高績效均衡。

人才的敏捷思維

人才也是反復迭代的。人才的敏捷思維借用軟件開發領域的敏捷開發，指立足于專業服務，對客戶反饋、客戶變化及項目范圍都是靈活的，在人才管理中允許隨時發現問題、解決問題，而不是只能在最后做這些，特別適合應對目標持續變化及資源挑戰的情況。

敏捷思維在人才供應鏈管理模式中非常重要。整個商業社會的變化速度帶動內部人才管理的變化速度，比如崗位可能今天還在，明天就不再需要，或者隨著新業務的出現會產生一些人才市場上沒有的崗位，這些都考驗企業人才管理的敏捷程度。在這種環境下，我們需要思考人才管理方式能否快速適應業務發展的需要，人才標準的更替能不能更快，新業務的人才在哪里可以獲得，有沒有更快、更好的招聘途徑等。