第二章 聚焦關鍵少數

第一節 人才供應鏈的建設應聚焦關鍵少數

前面提到了低績效均衡的企業實現高績效均衡的唯一途徑就是換人，但是怎么換、換誰、人從哪里來，這些問題匯總成了一個核心問題——聚焦關鍵少數。

人才供應鏈管理模式與傳統的人才管理的較大差異在于人才供應鏈只聚焦企業中的關鍵少數。以往人才管理幾乎把公司所有人都納入管理的范圍，比如傳統人力資源管理會把企業所有的崗位都納入任職資格體系，按照所有崗位劃分崗位序列，每一條序列都設任職資格標準，殊不知這樣不聚焦的人才管理價值有限。很多企業已經意識到關鍵人才的特殊性，在構建任職資格的時候，不會像以前一樣為了構建一個大而全的體系包攬所有的崗位，而是只設計關鍵崗位的任職資格，特別是人數比較多、素質差異明顯的關鍵崗位。

根據商業模式的理論[4]，只有能滿足客戶需求并產生利潤的關鍵流程、關鍵資源才是企業重點關注的對象。人才供應鏈更是這樣，人才供應鏈聚焦與企業盈利密切關聯的關鍵少數，對關鍵人才做專項管理。

企業的關鍵少數人才有兩類：一類是管理人才；另一類是關鍵崗位人才。

管理人才是組織長期穩定運轉的基礎，他們對一個或幾個職能/業務模塊負責。管理人才是否勝任工作，企業是否有充足的后備人才，這些關系著企業的生存和未來發展。管理人才既包括基層、中層、高層各級管理者，又包括每年校園招聘為企業儲備的管理人才。管理崗位就像組織的骨骼，管理人才出了問題，企業容易散架，管理人才對企業未來發展的支持極為重要。因此，絕大部分有長期規劃的企業都會從源頭抓起，從校園招聘開始儲備管理人才，逐級培養管理人才，保證企業能夠良好運行。

旭輝集團綜合管理條線的劃分：戰略管理層、經營管理層、專業管理層和業務管理層四層管理級別，目的是實現人才培養、梯隊建設和專業沉淀，打通人才晉升通道，推動業務的快速發展和滿足管理的變革需求。

阿里巴巴的人才梯隊建設：人才梯隊氛圍頭部力量、腰部力量和腿部力量分別對應基層、中層和高層管理者，公司對這些員工的培訓投入非常重視。培訓班的講師一般都是副總裁級別或者骨灰級老員工，甚至是合伙人。許多一線員工和馬云、彭蕾、井賢棟、張勇等人接觸，并非是以員工和老板的身份，而是學生與老師的身份。據了解，阿里巴巴內部還有馬云親自當班主任的“風清揚班”。如圖2-1所示。

關鍵崗位人才指的是那些在特定的重要崗位上對團隊或組織績效有特殊貢獻的人才。雖然他們不在管理崗位上，但是他們的勞動成果對企業的發展至關重要，比如戰略規劃類人才、產品經理等。這些崗位關系著企業的效率，關鍵崗位的高水平人才在某一專業領域能夠給企業的發展節省大量的時間和精力，提高企業實現戰略目標的效率。

比如各大互聯網公司的產品經理，他們雖然不在具體的管理崗位上，但是他們的能力決定了公司產品發展的方向，如張小龍對于微信的價值。這個價值是無可估量的，沒有張小龍，微信不會是現在的模樣。對于互聯網公司來說，產品經理這個崗位雖然只是開發產品、運營產品和做產品管理，但實際上產品經理是否優秀在一定程度決定了公司未來的走向。

關鍵少數通常占企業員工數量的10%左右，有些公司把關鍵少數的數量定義到了4%～5%，稱為關鍵的關鍵。這些關鍵少數的人才供應鏈建設關系到企業的生死、績效的達成及可持續發展。