2.3　案例：摩托羅拉的績效計劃

對于公司制訂績效計劃，摩托羅拉持這樣一種看法：公司要由主打產品和服務組成，公司等同于人力資源，人力資源等同于績效。由此可見，摩托羅拉非常重視績效，將績效與公司管理畫了等號。

摩托羅拉公司認為，制訂績效計劃是公司內的溝通過程，這個溝通過程要持續不斷。在溝通過程中，管理人員和員工是合作關系，溝通之后，應該在下列六個問題上達成一致：

（1）員工應該為公司做什么？

（2）員工的工作為公司的發展做出了什么貢獻？

（3）怎樣才叫做好了工作？

（4）員工和主管怎樣合作才能幫助員工提高績效？

（5）績效怎么界定？

（6）影響績效的問題有哪些方面？怎樣解決？

從這六個問題不難看出，制訂績效計劃在摩托羅拉具有舉足輕重的地位。制訂績效計劃是為了優化員工的績效，而員工的績效又是服務于公司的，因此，公司的發展前景與員工績效的優化密不可分。同時，績效計劃關乎公司的發展戰略，要用戰略眼光看待績效計劃。

另外，摩托羅拉還著重強調了管理人員與員工是合作關系。管理人員不是員工的“裁判”，而是員工的“教練”。這種轉變不僅是理念的變化，還是一種創新，它能促使管理人員與員工的思維更加開放，也能使公司內部變得更加民主。隨著合作理念深入人心，管理人員與員工之間的關系會更加融洽，互動也會增多，雙方共同提高、共同進步，這也正是制訂績效計劃時想要實現的目的之一。

同時，摩托羅拉也強調了制訂績效計劃的一系列具體化內容，即工作具體化、界定的標準具體化、影響績效的問題具體化。只有把各種因素具體化，績效計劃才具有可實現性。因此，“具體化”三個字具有極其豐富而深刻的內涵。

摩托羅拉強調溝通。制訂績效計劃離開了溝通是無法想象的，離開了溝通的績效管理也沒有出路。因此，溝通在制訂績效計劃時尤為重要。在溝通過程中，管理人員和員工就工作目標等方面的內容進行充分的交流，最終形成文字。員工的績效目標是整個績效管理和績效評估的重要一環，能不能完成、完成得好壞對公司非常重要。因此，制訂績效計劃時，必須投入大量精力去制訂績效目標。在摩托羅拉，制訂績效目標至少要花費四個月的時間。

摩托羅拉還將績效計劃的制訂視為一項系統性工程，用宏觀的視角去看績效計劃，將其放在整個公司的運營體系之內，與其他組成部分互相作用、相互依存，又自成一體地完成公司的各項目標。

摩托羅拉在制訂績效計劃時，把員工的績效目標分成了兩部分：一部分屬于工作目標（Business Goals），另一部分屬于行為規范（Behavior Standard）。這兩部分相互補充、缺一不可，共同為員工提高績效和公司發展服務。

溝通不僅存在于績效計劃制訂之前，而且也發生在績效計劃制訂之后，過少的溝通與績效管理原則背道而馳。因此，正如摩托羅拉的廣告語：“溝通無極限”，摩托羅拉公司內無時無刻不進行著全方位的溝通。具體表現：

（1）溝通在管理人員與員工雙方之間進行，旨在追蹤績效完成情況，及時發現問題，實現管理人員與員工之間的信息共享；

（2）隨機進行正式或非正式溝通，主要就發現的問題專門對話，防微杜漸，及時把問題扼殺在萌芽期。

這個溝通過程會形成文字記錄，必要時需要報請上級主管處理。

績效計劃制訂之后，為了進行年終的績效考核，各級管理人員需要在平時注意觀察，摘錄重要信息。主要包括兩方面：一是與績效有關的，二是員工值得鼓勵的行為和不良行為。

摘錄的信息也要形成文字材料，有時管理人員還要找員工簽字確認。這個工作一般在每年的四月到九月完成。

進入年底，也就到了摩托羅拉檢驗績效計劃成果，進行績效評估的時候。

摩托羅拉的績效評估非常嚴謹，通常會選擇合適的時間，召集所有管理人員一同進行。績效評估主要包括三個方面：管理人員對下屬員工的總體情況給出主觀評價和整體印象；管理人員與上一級主管就員工績效達成一致意見，評出員工的績效分數，這個過程會非常客觀，通常會就實際工作過程中出現的問題展開討論，溝通解決辦法。績效評估最終會形成書面意見，并當面告知每一名員工績效考核結果。

績效評估結束，并不等于績效計劃就全部完成了，摩托羅拉還有一個績效診斷程序。績效診斷主要用來評判績效計劃落實的有效性，尋求改進員工績效的方法，主要包括以下三個方面的內容：確定績效計劃的不足以及出現不足的原因，探究如何指導員工解決績效不足的問題，明確績效計劃落實過程中管理人員與員工的責任問題。

關于績效診斷，摩托羅拉也有行之有效的衡量標準，主要包括以下十個方面。

（1）員工的工作目標是否清晰、明確？

（2）員工的工作目標是否兼具合理性與挑戰性？

（3）工作目標對員工是否有意義？

（4）員工是否知道績效目標是如何評估的？

（5）員工是否覺得績效標準是恰當的？

（6）員工在完成工作目標的過程中，能否得到及時反饋？

（7）員工是否得到了足夠的工作培訓？

（8）員工是否得到了足夠的資源支持，如資金、設備、人員配備等？

（9）員工完成工作目標后，是否得到了鼓勵和認可？

（10）員工是否認為公司的績效考核做到了賞罰分明？

每個問題的滿分是10分，通過得分能夠知道公司一年來績效計劃落實得怎么樣，不足之處在哪里，從而做到查缺補漏，為下一期績效計劃的制訂做好鋪墊。但是，摩托羅拉員工的績效評估結果不會以分數公布，而是直接以等級確定，這樣既能把員工績效分出三六九等，也避免了因為分數問題而出現的無謂爭執。

同樣，在薪酬方面，摩托羅拉也是簡單地以等級確定。這樣既提高了效率，也把握住了績效計劃的大方向。制訂績效計劃的目的是改進員工績效，而不僅僅是為了薪資待遇。

我們可以發現，摩托羅拉將績效計劃的制訂提高到了公司發展戰略的高度，并采取了許多行之有效的后續環節以確保績效計劃的順利落實和不斷改進。這些是值得學習的地方。

在移動互聯網時代，一個公司“其興也勃焉，其亡也忽焉”，公司要想發展壯大，越發離不開科學、有效的績效計劃。“他山之石，可以攻玉”，只有不斷地向優秀公司學習，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。