情境分析，預(yù)想所有可能發(fā)生的事

1985年，可口可樂公司當時的董事長羅伯特·戈伊朱埃塔曾主導(dǎo)過一次改革，這個改革是針對可口可樂無比神秘的配方做出的。戈伊朱埃塔宣布，可口可樂公司將放棄它堅持了百年一成不變的傳統(tǒng)配方，轉(zhuǎn)而推出新的配方可樂。戈伊朱埃塔宣稱，在過去的幾年里，公司進行了秘密的研究。通過嚴謹細致的調(diào)研，公司發(fā)現(xiàn)了消費者需求的變化，決定調(diào)整配方口味，推出更適合消費者口味的新一代的可口可樂。

可口可樂公司的行為可不是一時沖動，而是花了400萬美元，開展了19萬余次品嘗實驗，參加者來自各個年齡組，來自全球的每個地區(qū)。可口可樂確信自己找到了真相，這個真相包括：

可口可樂的市場增長速度從每年遞增13%下降到只有2%；競爭對手百事可樂的市場份額從6%猛升至14%；在過去的10年中，百事可樂的忠誠消費者從4%上升到11%，可口可樂的忠誠消費者從18%下降到12%……所有的數(shù)據(jù)最終說明：消費者口味變化是可口可樂銷售瓶頸的唯一實際原因。

而后，可口可樂公司對于新配方做了一系列的實驗，實驗表明：

在不告知測試者品牌的情況下，口味測試的結(jié)果是新可口可樂以6%～8%的領(lǐng)先優(yōu)勢擊敗百事可樂。

在不允許測試者看到商標的情況下，新可口可樂的滿意度超過老可口可樂10%，結(jié)果為55%對45%。

在允許測試者看到商標的情況下，新可口可樂的滿意度超過老可口可樂22%，結(jié)果為61%對39%。

可口可樂公司確信自己發(fā)現(xiàn)了市場需求，以毋庸置疑的態(tài)度實施可口可樂的升級計劃，宣布生產(chǎn)新可樂。

1.5億人在“新可樂”面世的當天就品嘗了它，看上去一切正常，然而后續(xù)的發(fā)展卻出乎所有人的預(yù)料。一個月之內(nèi)，可口可樂公司每天接到超過5000個抗議電話以及雪片般飛來的抗議信件。一封信是這樣開頭的：“親愛的糊涂老總，是哪個笨蛋決定改變可樂配方的？”

那些忠于傳統(tǒng)可口可樂的用戶甚至建立了“美國老可樂飲者”的組織，發(fā)動全國抵制“新可樂”運動。當年的5月，可口可樂公司在全國45個城市派送了100萬罐“新可樂”，用近乎哀求的方法讓消費者試一試，但結(jié)果卻是成箱成箱的“老可樂”被買空。

在麥肯錫的商業(yè)資料中，這是一個十分有趣的案例，這個案例無論從哪個角度看都是不合理的，但它卻又真實地發(fā)生了。在進行思考的時候，為了保證邏輯的完整性和一貫性，我們需要極力規(guī)避以偏概全的問題出現(xiàn)，關(guān)于這一點，我們在之前已經(jīng)有所提及。那么問題是，如何才能避免這種以偏概全的問題呢？這就需要我們做全面的情境分析，預(yù)想所有可能發(fā)生的事。簡單來說，就是在觀察和思考問題的時候保持一種掌握事物全貌的習(xí)慣。

當麥肯錫的顧問在為客戶分析問題的時候，他們不會問客戶問題出在哪里，即便客戶明確表示他們只需要解決客戶提出的問題就可以，但麥肯錫的顧問們還是會試著為企業(yè)做一次全面的分析。因為，問題的解決需要放在整個企業(yè)的背景下，否則，問題就一定會死灰復(fù)燃。

因此，對于麥肯錫顧問們來說，掌握事物全貌是一個非常有益的習(xí)慣。這一習(xí)慣能夠幫助他們更深刻地認識到問題的所在，能夠幫助他們看到很多常人看不到的東西，能夠幫助他們理解很多在我們看來很荒謬的事情，并找到這種荒謬背后的合理性。

在商業(yè)活動中，我們總是能夠看到一些明顯不合理的問題存在。這些不合理的問題如果不是親眼見到，我們會覺得它“不可能”，但這些不可能的背后，卻存在著必然的可能性，只不過我們不善于從全貌看問題，因而也就無法知曉這種必然性。

就以上面的案例來說，明明是為了適應(yīng)市場的發(fā)展而研發(fā)的新產(chǎn)品，卻遭到了市場的冷遇，這無疑是戈伊朱埃塔始料未及的。然而事情到這里并沒有結(jié)束，因為之后還發(fā)生了更加令人難以理解的事情。

消費者如此的敏感引來了很多消費者行為研究者的注意，他們意識到這是一個很嚴重的問題。難道消費者是真的不在乎那些更加適合他們口味的飲料嗎？為了解決這個問題，一些研究機構(gòu)做了一項研究，結(jié)果得出的結(jié)論卻頗有些諷刺。

研究者隨機挑選幾百位可口可樂的愛好者，第一步先請他們品嘗一杯沒有標簽的可樂，然后讓他們回答自己喝的是新可樂還是舊可樂，這樣的試驗做了10次，結(jié)果10次全部答對的人還不到1%。

接著是試驗的第二步，研究者讓愛好者們品嘗兩杯可樂，然后指出哪一杯更好喝，其實這兩杯完全是研究者隨機挑選的，有的兩杯全是老配方的可口可樂，有的兩杯全是新配方的可口可樂，有的則是一樣一杯。這樣的試驗做了五次，最后這些愛好者的答案能夠與自己聲稱的喜好一致的幾乎沒有，更有趣的是，有些人喝的明明是同一種可樂，他卻能夠在其中分出哪一杯是新可樂，哪一杯是老可樂。

這個結(jié)果無疑更加讓人難以置信，但它又確實真的發(fā)生了，對此，很多研究者都不知所以然，他們一致認為是消費者撒謊了。但是，參加實驗的愛好者完全沒有撒謊的必要，他們只是忠于自己的判斷而已，那么，問題到底出在哪里呢？

其實，這些研究者之所以找不到問題的答案，就是因為他們沒有試圖去掌握整個事物的全貌，這個事物指的是用戶對于老配方可口可樂的忠實。他們只是從口味的選擇上面來分析問題，但問題的關(guān)鍵恰恰不在口味上面。

如果我們從事件的全貌上來看，就能發(fā)現(xiàn)問題到底出在了哪里。自1886年美國消費者第一次品嘗可口可樂，他們便與這種由美國人自創(chuàng)的飲料結(jié)下了深厚的感情。此后，可口可樂的發(fā)展正好見證了美利堅民族的崛起，它見證了美國領(lǐng)土的擴張、見證了自由女神像的誕生、見證了兩次世界大戰(zhàn)、見證了黑人民主運動、見證了美國成為世界第一強國。在這個過程中，可口可樂已經(jīng)成了美國的一個標志，承載著其過去無數(shù)的輝煌。

因此，消費者選擇可口可樂并不因為它口味有多么獨特，而是因為這個品牌給人一種融入美國歷史、品味美國精神的感覺，消費者購買可口可樂不僅僅是一種飲料消費，也是一種情感消費，所以他們當然無法容忍有人去隔斷這種與歷史相連的紐帶。

當我們看清了事物的全貌，問題就變得無比明朗了，我們思維的界限也就得以拓寬了。如果思考總是局限在一個狹小的范圍之內(nèi)，而問題卻在范圍之外，那么即便邏輯再正確，也無法真的解決問題。

所以，看問題的時候，我們要從大處著眼。以起因—經(jīng)過—結(jié)果的邏輯線來認識問題的出現(xiàn)，以歷史—未來的邏輯線來分析問題的根源，以部分—整體的邏輯線來觀察問題的環(huán)境，這能夠幫助我們掌握事物的全貌，無死角地分析問題。

當我們學(xué)會了情境分析，并預(yù)想所有可能發(fā)生的事，就把掌握事物的全貌培養(yǎng)成為一種思考問題的習(xí)慣，我們的思考就必然會更加全面和透徹，解決問題也必然會更加客觀和深入。

麥肯錫TIPS

了解事情的全貌，可以拓寬我們的思維界限，在工作中無死角地分析和解決問題。所以，要學(xué)會情境分析，并預(yù)想所有可能發(fā)生的事。