前言

1876年在上海鋪設的長14.5公里的吳淞鐵路是中國第一條營運鐵路，從那時起民間就開始流傳一種說法：火車跑得快，全靠車頭帶。因為火車是由機車車頭牽引的，車廂被車鉤連接在一起，拖動前行。19世紀中期，中國近代企業開始涌現，于是，民間用“火車跑得快，全靠車頭帶”來形容企業各級管理者的重要性。漸漸地，自上而下的企業管理體系形成，并成為企業界的主要管理方式。

1959年，世界上第一條高速鐵路——東海道新干線在日本破土動工，2011年，中國鋼輪式高鐵測試最高時速達到605 千米/時，大大縮短了東西南北的時空距離，加速了資源的流動。這時候，人們又來探詢：高鐵為何那么快?一個顯而易見的答案很快浮出水面：因為其動力源于分散在各個車廂中的電動機。也就是說，“高鐵跑得快，要靠每個車廂都要快”。企業界迅速又來反思：如何讓團隊中的每個人都自我驅動，進而一起來實現團隊目標呢?

很快，海爾提出了“自創業、自組織、自驅動”的“三自”概念，引領了新的管理潮流，這一理念的提出，打破了傳統科層制的上下結構，把領導放到最底層，承擔支持作用。華為也提出“讓聽得到炮火的人來指揮炮火”。所以，一個新的范式正在形成，它就是自驅動團隊。

傳統團隊與自驅動團隊的根本區別在于：前者主要由領頭人做決策，后者允許每個人做決策。在傳統團隊中，大多數員工的心態是“為領導而工作”“做給領導看”“出了事有領導頂著”“做好自己的事其他不要管”；在自驅型團隊中，大多數員工的心態是“我的事我負責”“我和別人合作換取別人和我合作”“我必須體現出我的價值才有意義”。

傳統團隊是自上而下的決策體系，自驅動團隊是自下而上的決策體系。過多地去討論二者孰優孰劣實際上是不必要的，我們認為二者雖然涇渭分明，但絕不矛盾。

在未來的高效組織中，需要兩條運行主線：一條是自上而下的頂層戰略設計路線，一條是自下而上的自組織運營路線。一方面要進行頂層設計，自上而下完成統一規劃，規劃完成時這條線就停止工作，另一方面要自下而上地運行各項工作，實現頂層戰略規劃的布局，自下而上的力量循環往復，生生不息。

21世紀是互聯網的時代，從2000年“互聯網時代”的說法開始流行，15年后，互聯網時代已經進入“下半場”，即“物聯網時代”。可以想象，未來每10年都將完成過去耗時每幾十年的進化。相對應，組織中團隊協作的方式也將繼續發生深刻的變革。作為企業的管理者，我們將如何重新認識自己的團隊呢?

實際上，無論經濟范式如何變革，對人的依賴是始終不變的，即便是機器人時代，比機器更高的還是思想，還是由人來設計這一切。海爾的張瑞敏有一個經典的論斷：“企業即人。”所以，對人在新經濟范式下的行為表現進行探索，構成了當今團隊管理的主要課題。

本書著重從團隊的角度進行研究，發掘自驅型組織中人的行為表現和能力發展，并從中總結出科學實用的規律，幫助廣大企業管理者重新認識自己的團隊，建設高效團隊，打造幸福團隊。

2014年，我第一次給海爾的員工上課，就深深地喜歡上了這個團隊。我記得第一次課上有八個小組，共80位銷售總監參加學習，全天沒有人出去打電話或接電話，精力高度集中，討論時非常熱烈，都踴躍上臺發言，而且言之有物，與老師互動非常緊密。我非常好奇，在這個“手機中毒”的時代，是什么力量讓他們全天不看一眼手機，而是熱切地參與課堂學習呢?

海爾集團無錫銷售分公司的一位總監分享了真正的原因：每個人都為自己認領的任務負全責。同樣，他們來參加學習，也代表自己認領了這個任務，不管老師講得好不好，他們都要為他們今天的時間、今天的生命、今天的能量負全責。那一刻，我非常震驚，幸虧我使出了渾身解數，要不然真對不起這支熾熱的團隊。

同時，我也非常好奇，到底是什么原因讓海爾的團隊保持習慣性的“正向思考”——我認領的任務我要負全責。在海爾的第三次培訓的對象是財務部長團隊，石家莊分公司的一位部長幫我解開了這個謎團，他說：“我到海爾十年了，張瑞敏的精神和海爾的文化已經深深烙印在我身上，讓我不知不覺地這樣思考，這樣行動，一切都很自然。”

我問他見過張瑞敏沒有，他說：“沒有近距離接觸過，但張瑞敏的哲學理念我們是能深刻體會到的，并能身體力行的。”這時候，我內心中更大的一個謎團形成了：張瑞敏的哲學理念是什么呢?我熱切地想要全面了解海爾，于是我在海爾信息園不斷走訪小微主，在海爾大學的企業哲學條幅下駐足思考。

我發現，在海爾小微生態體系誕生之前，張瑞敏提出了“組織無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度”的創新哲學，這可謂是海爾小微體系的指導綱領。其實，研究到這里，第三個謎團終于解開了。組織無邊界就是打破傳統的科層制，管理無領導就是把領導放在最下面的支持位置上，供應鏈無尺度就是全球互聯互通。這恰恰是自驅型組織和“自驅動團隊”的哲學基礎。

那么，說來說去，“自驅動團隊”到底是什么模樣呢?