企業家是孤獨的決策者

企業家決策的基本特征

我擔任咨詢顧問的集團老板對我說，下面有個子公司的CEO，不知和他喝過多少次茶，也不知和他溝通過多少次，他就是沉不下去，老浮在面上。我對老板說，你就差天天拿刀架在他脖子上了，他主觀上肯定也不想浮在面上，而是因為他缺少我所說的戰略決策能力。所以，這個人不適合擔當子公司的CEO。

還有一次，子公司開展一個互聯網項目。集團老板對我說，這位CEO上年所做的此項目差點就成功了。我對老板說，看上去差點成功，實際上離成功十萬八千里。就像下圍棋一樣，雖然只輸半目棋，但結果他還是輸家。

對該CEO我非常熟悉，他的經營理念一套一套的，表達和寫作能力都很好，聽起來好像精通企業戰略，實際上是天馬行空。這就涉及企業中什么是戰略、戰略的基本特征是什么的問題。一個好的戰略并非只是一個想法，而是既有頂層設計，又有執行方案，有一整套行動方略才叫戰略。決策的過程既是一個艱難試錯的過程，又是一個力排眾議、頑固偏執的過程，還是一個忍受孤獨的過程。

在企業實踐的過程中我深深感受到，沒有執行方案的戰略（如果也能叫戰略的話）都是行不通的，雖然這個執行方案也可能只是條條框框、粗線條的。當年共產黨和國民黨對決的幾次大戰役，毛澤東不僅提出整個戰略的框架，而且對每個關鍵環節的進度親自把關。當進度慢了、沒有達到預定要求時，又及時督促和跟進。所以，戰略是在一個總體布局基礎上衍生的一整套行動方案，以及及時的跟進和督導，這整個過程都是戰略的有機組成部分。所以在企業里，那些聽起來很誘人的東西，如果沒有執行線路圖，就不是真正的戰略。而那個CEO恰恰停留在一系列理念層面，這是他的特點。所以，如果讓他進行第二個項目，最好的成績還是輸半目棋，但結果都一樣——失敗，因為他沒有戰略決策能力。這也是他不能成為企業家的根本原因。

企業家的決策就是一種戰略決策。戰略決策能力之所以在人群中分布不均衡、成為區別企業家與非企業家的重要標志，就在于戰略決策需要大格局、大視野。決策過程中有時需要權變，有時則需要咬定青山不放松。戰略決策的一般特征如下。

搏與險

任何戰略決策都是以小搏大，甚至看上去自不量力，許多時候都是把無變成有、把小變成大、把弱變成強的杠桿化過程。因此，戰略都是險招，后面沒有退路，前面險象環生。聯想當年把全部身家都搭上收購IBM的個人電腦事業部，水土不服加上金融危機差點使聯想萬劫不復。

舍與得

放棄眼前豐厚的利益去追求長遠的利益是最艱難和痛苦的過程。因為眼前唾手可得，未來則充滿不確定性。通用電氣曾經貫徹數一數二戰略，只要不是行業第一第二，即使回報率再高也毫不猶豫地出售！說起來容易做起來難！

穿透力與嗅覺

戰略決策基于現在，但能夠透視未來，看到未來的發展趨勢。即使現在是繁榮時期，也能看到危機而先知先覺地轉型、撤退。能夠穿透未來感知風險的決策，才是戰略決策。

困獸猶斗與艱難試錯

在十字路口該如何走，一下子很難看清楚，所以決策者往往就像一頭關在籠子里的困獸，焦慮、矛盾、彷徨。華為做小靈通時不知道下一步的方向在哪里，任正非當時腦海里總在想的問題是一旦走錯，十幾萬人的飯碗就沒了，因此非常焦慮，以至于得了嚴重的抑郁癥，差點喪命。

謀略

戰略絕不僅僅是一個設想，更重要的是怎樣實現目標的行動方略。由于戰略目標都具有挑戰性，因此需要決策者的謀略，有時要聲東擊西，有時要以退為進，有時要以空間換時間，有時要各個擊破。優秀的將軍打仗時對戰役的每個關鍵點都非常謹慎、反復論證，充分體現出一個“謀”字。

全局性與系統性

戰略是牽一發而動全身的決策，貫徹企業始終，具有全局性意義。所以，戰略決策又叫頂層設計，是由核心理念構成的框架和構想，并配有相應的行動策略。

果敢與膽識

決策者在十字路口時長時間地遲疑、求證，而一旦找到聚焦點，就義無反顧地大膽出擊，不獲勝利絕不收兵。索羅斯當年就大舉做空英鎊，一戰成名。

刀尖與突破口

戰略都是以非常有限的資源，在各種矛盾中找到一個點，不斷聚焦再聚焦，最后猛力一戳，直到鮮血直流。做殺毒軟件的360在每年都有幾億元收入的情況下，突然宣布殺毒軟件免費。這就是一個尖刀刺破的血口，盡管非常不容易找到和做到。

孤獨

從上面的分析可以看出，戰略決策就是決策者針對組織所面臨的各種困境、挑戰，經過艱苦的思考和論證，做出一種選擇的艱難困苦的過程，反映了決策者的遠見卓識、果敢和頓悟。它涉及組織何去何從的方向性、全局性問題，是一種頂層設計以及與之相應的行動方略。企業家的戰略決策一定會被大多數人質疑、嘲諷、懷疑，因為它看上去根本不可能，或者不容易理解、不現實等。因此決策者需要具有頑強的意志、堅定的信念，耐得住孤獨。沒有這種忍受孤獨的能力，就做不了決策。

所以，企業家決策的過程是一個非常孤獨的過程。這是企業家決策最基本的特征。忍受不了這種孤獨，勢必會受外界各種信息的干擾，使自己在巨量的信息和各種說法的海洋里迷失。

執行力是企業家決策能力的一個組成部分

上面分析了企業家的決策能力，只有少數人才具有，是企業家之所以成為企業家的能力，是一種戰略能力。

在企業管理實踐中有個誤區，認為戰略決策僅僅是老板的事情，這是一個大錯特錯的認識！鄧小平當時在南方畫了一個圈，這是一個方向性戰略。但是如何建設這個圈在當時的情況下大家都一無所知，面臨無數體制、意識形態、物質條件等方面的障礙，需要經過艱苦卓絕的摸索形成一個叫戰略的東西才行。鄧小平是帥，建設那個圈的人叫將。帥有帥的戰略，將也必須有將的戰略。

在中國的民營企業中我們看到，許多企業發展了幾十年，但在高層只是老板一個人，下面就是和老板能力差很多的經理人。這樣的企業不可能有什么大發展，因為除了老板，沒有人能夠做決策，也就是沒有人具有戰略才能。

相反，在我們都知道的知名企業里，用柳傳志的話說老板是大發動機，子公司的CEO是中發動機。這樣大發動機帶動著其他發動機一起轉起來，這些發動機具有大小不同的戰略決策能力。

這里我要說的意思是，如果你認為自己是老板、做戰略決策，下面的人執行就行了，根據這樣的理念去找人，結果一定是幾十年都一個樣，因為企業里只有老板一個人具有戰略決策能力，其他人不能做決策，充其量只是一個勞動力。

我們必須明白，執行力是戰略能力的一部分，絕不是一種獨立的能力。執行力是由戰略決策衍生出來的一個結果。所以，那些幾十年都只有老板一個人的企業一定做不大，下面的人不叫執行，用一個詞形象地說叫跑腿。