企業家是不破不立的人

經濟活動的三個層次：創造、構造和建造

我總是喜歡思考一些奇怪的問題，這些問題進一步思考下去則會對企業管理等方面有一些新的見解。

我常在機場看到書店里播放上課視頻。其中有個人叫劉某某，還有一個人叫翟某某，梁宏達專門對這兩個人進行了解剖。前者中專沒有畢業，從保險營銷中學到了怎樣激發人的潛能，一下子著了魔，一發而不可收拾。他的課程一般是3天，人數是在5 000人以上，幾年前的收費是3天每人5萬元。現在則帶領一幫老板去印度靈修，收費每人在百萬元級。要知道，這些聽課的老板都是精明人，他們不僅愿意來聽，而且所費不菲。

翟某某主要講授中國傳統文化。看到他用“天地不仁，以萬物為芻狗；圣人不仁，以百姓為芻狗”來罵日本侵略者是狗，我當時就笑壞了。網上許多人都揭露他根本不是什么教授，但是聽眾依然不減。

還有一個大家都知道的頗有爭議的人物于丹，曾經被多所高校的博士、教授聯名反對，但是廣大聽眾照樣追捧。一個鮮明的例子就是《于丹〈論語〉心得》賣出了500萬冊！

反觀某些教授，上課時學生睡覺的多，靠每堂課點名來維持人數。老師講得痛苦，學生聽得痛苦。

為什么大學課堂上博士、教授講得讓人昏昏欲睡，而這些人講的，多少人不僅聽而且要花大價錢去聽？于丹講的《論語》確實有不少錯誤，那些專家認為于丹玷污了《論語》，只有他們才代表正宗的解讀，所以群起而攻之，但這絲毫不減她的光芒。

我也在視頻里看過有個教授講《道德經》，下面不知從哪里拉來了幾個學生，冷冷清清，因為沒有自己的創造，僅是對老子思想的詮釋、解釋，所以學生聽得打瞌睡。

董明珠原來是一個36歲的家庭婦女，迫于生計出來打工，應聘到格力做銷售，一路做下來，整個公司1/3的銷售額都是她一人做的。董明珠從來沒有學過營銷管理，而靠自己的摸爬滾打成了營銷女王。

這樣的話，大學里的營銷課程是怎么回事呢？營銷課程還有學的必要嗎？

以上事實表明，他們沒有閃光的頭銜（于丹除外），卻有大量甚至無數的粉絲；他們沒學過營銷專業，卻做到了營銷之王。為什么？因為他們每一個人都是在創造！

創造的特點是獨一無二，從來沒有人做過。劉某某在一個視頻中說古代老子的老師是紅塵，他的老師也是紅塵。也就是說，他們沒有老師！創造是不能通過學習、模仿、復制、改變而得到的，創造是沒有老師的！

那么，營銷管理教科書是怎么回事？和董明珠的營銷有什么關系？

教科書是對營銷人士營銷活動的總結、歸納、概括，還包括一些所謂的理論提煉。這些是對創造性的豐富多彩的營銷活動靜態的總結和分析，是對結果的歸納。而營銷活動本質上是一個創造性的、面臨各種各樣復雜的情況、需要現場應對和決策的過程，這不可能在教科書里刻畫出來。

那么，學生通過學習營銷管理這門課程能得到什么？他們可以知道一些常識，我把這些常識叫作顯性知識，即事后靜態的歸納總結式的知識。學習營銷管理，可以少走一些摸索的彎路，知道一些渠道、分銷商、消費者心理、終端動銷等營銷知識，也知道一些對消費者進行調查的技術。只要具有一定的智商，又愿意花時間這些都可以掌握，但離實際上的營銷還相差十萬八千里。

營銷考驗的是人的意志、權變、心理，檢驗的是人的反應能力，對消費者、市場、競爭對手的洞察力、理解力，以及創造力。這些能力、心理、意志等隱性的東西，教科書上不可能有，也不可能通過大學的課堂學習到。

總之，營銷管理是實踐，是創造，是創新，是意志力、心理素質、斗志、毅力等無形要素的較量，這些能力永遠無法在課堂上練成。

這也解釋了為什么大學課堂枯燥無味，因為老師不過是在對別人豐富多彩的結果進行解釋、歸納和分析，是在講別人的故事。別人的故事講得再精彩，依然是別人的。而這些人的課程是一種活生生的創造，是創造就難免有錯誤，甚至貽笑大方。

即使最權威的紅學家，對《紅樓夢》的生生死死研究得最權威，也不過是對曹雪芹了解得最全面、最充分罷了，創造者還是曹雪芹本人。

所以，那些認為自己對《論語》研究得最權威的專家，對于丹的講座嗤之以鼻。他們就算研究《論語》最權威、最準確，也只是不出錯罷了。他們都只是解釋者、詮釋者、引經據典者、博引旁征者、考據者、資料收集者，并沒有創造。于丹則創造性地發現，轉型時期人們存在心理困惑，需要心靈雞湯，又創造性以《論語》的典故、思想來滿足這些困惑的人們。所以，創造性是于丹的標簽，有創造就一定有錯誤，我確實發現于丹所講的誠信是錯的，但這并不妨礙她的創造性。《論語》在這里只不過是她創造性地滿足客戶的一個道具。也就是說，《論語》已經不是孔子的《論語》，而是于丹的一個道具，她并非來解釋、詮釋《論語》。她發現人們的心靈需要慰藉，從而用《論語》作道具最恰當地滿足這個要求。所以，《論語》已經變成于丹的《論語》，而不是孔子的《論語》，變成她心靈雞湯中的一個雞塊了。如果沒有這個創造性，《論語》本身就毫無意義。《論語》已經流傳了幾千年，為什么到于丹手中就活起來了？多少人一直在解讀和詮釋《論語》，為什么到現在才火起來？除了現代傳媒、傳播的作用，最主要的就是這個創造性。也正是由于這個創造性，才讓于丹的書發行了500萬冊。從這個意義上說，即使最差的創造，也比最完美無缺的復原好。

同樣的道理，有本歷史書我非常喜歡，平時舍不得看，要到出差時才會拿出來享受。這本書我之所以如此喜歡，是因為作者在浩瀚的史料海洋里，找到了紅軍時期的公告、海報、信件等看上去無比繁復的資料，通過對這些史料的梳理，把中國革命的脈絡清晰、客觀地呈現在我們面前。這就叫史學權威。作者的歷史領悟能力、史學感知能力、邏輯分析能力等奠定了他在歷史學界的地位。我喜歡這種橫穿歷史長河、把控歷史脈搏、馳騁在異常繁雜史料間的能力。無論我給予怎樣高的評價和肯定，從根本上說，他還只是復原工作做得最精彩、復原水平最高的。就像一個破碎的古玩，他用高超的工藝使其完整地復原出來。所以，他并非創造，只是把破碎或者混亂顛倒的歷史還原出來，這當然是歷史學科的特性決定的，我在此只是想說明創造和非創造的區別。即使這樣的杰作、在我看來非常了不起的工程，也都不是創造，不過是非常艱難的偉大的復原而已。

基于此，我把經濟活動分為三個層次——創造、構造、建造。

這三個過程可以用哲學中的道、法、術進一步闡述。

創造是道：我定義的創造即毀滅。

構造是法：構造價值實現的新范式、新通道，即尋找方法，更多來自專業的判斷和反復的實踐。

建造是術：按照既定的方式方法，結合相應的術（手段、技巧）予以執行和落實。

為了說明它們之間的關系，我舉幾個典型的例子。

美國著名建筑設計大師貝聿銘的設計就是創造，獨一無二，匠心獨具，讓人尖叫。這種創造主要是他對建筑的形象、理念、風格、文化等獨特的定位和構思。他的設計思想化為方案就是圖紙設計，這也是非常艱難的構造過程。把圖紙變成建筑就是建造。

廣告業同樣如此。《洞察遠勝創意：世界最富創意的廣告公司BBDO》一書中講的也是這個道理。廣告最有價值的是文案，就是在廣告拍攝之前的那幾句話或者一句話。例如，百事可樂1984年的廣告語是“百事可樂，新一代的選擇”，這么短短的一句話就是廣告的創造，后面豐富多彩的廣告畫面、明星代言、音樂搭配等都是構造，那些現場跑腿的則負責建造。

創造的本質是破壞和毀滅

經濟活動的創造、構造和我們所說的創新有什么關系？

按照熊彼特的說法，創新就是“建立一種新的生產函數”，就是把一種從來沒有的關于生產要素和生產條件的“新組合”引進生產體系中，以實現對生產要素或生產條件的“新組合”。經濟學研究的創新就是指資源的不同組合，實際上就是改變，包括對流程、商業模式、產品配方、工藝路線等的改變，可統稱為創新。

但我所定義的創造、構造和建造三個層次更能把經濟活動的本質揭示出來。

創造就是破壞。它最大的特點是對原有的毀滅、破壞、摧毀。破壞是對已經建立的標的物的粉碎、毀滅、推翻、摧毀，以再建立新的標的物。這個標的物可以是制度、模式、產品等，而創新僅僅是新的搭配、組合、優化。

人類社會在從事經濟活動的過程中，逐漸摸索出一套行之有效的規則、制度、原理、原則、綱要等，這些是人類在幾百年的市場經濟中逐漸摸索出來的有形和無形財富。后發國家都是通過學習、借鑒、模仿這些而不斷追趕甚至超越。一個國家、一個行業等組織內也會形成一些規則、制度。這些規則、制度都是利益相關者博弈的結果。能夠形成大家的共識，往往是一種多贏、均衡的結果。這一狀態是所有參與者的參與約束，必須遵守。

這些規則、制度是整個行業甚至整個人類多少年所形成的慣性力量，慢慢就會形成固有的思維定式甚至是頑固勢力。怎樣才能破壞這些牢不可破甚至如銅墻鐵壁一樣的頑固勢力？靠破壞性的創造。

創造者就是敢冒天下之大不韙者！他們對這些所有人都接受、都認為牢不可破的規則、制度，輪起千斤大錘予以粉碎。就像蘋果公司1984年名字叫《1984》的轟動一時的廣告一樣，開篇便是極具沖擊力的畫面。面無表情的人群機械前行，大屏幕上的獨裁者正“慷慨陳詞”，喋喋不休地告訴呆坐的人們什么是個人電腦（PC）。這時一位手拿大錘的女子沖入人群，高拋重錘將屏幕砸碎。這則廣告震驚了所有美國民眾。

掄起大錘者有幾個明顯的特征：必須有力量舉起千鈞之物；必須有勇氣砸下去，因為現狀是人們普遍接受的；必須對所有人制定的規則有“和尚打傘無法無天”的氣概。

企業最核心的能力由企業家的破壞力決定

哈佛大學教授克萊頓·克里斯坦森《創新者的窘境》一書一出版就引起轟動，因為它顛覆了人們的一個常識。他通過許多案例得出一個大家意想不到的結論：許多企業并不是管理不善而死，恰恰是管理得太好而失敗了！例如諾基亞。企業進入一個新的消費市場，開始時通過研發不斷提高產品的性能，隨后不斷壓縮生產成本，對管理中的跑冒滴漏進行嚴格的控制，最后則在這樣精細化的管理下反而被一些不知名的企業逆襲，待反應過來時已經喪失了爭取主動的機會。企業家在企業前進的方向上有很大的發揮空間，總是通過波特所說的價值鏈優化來獲取核心競爭力。

不僅在研發、成本控制領域是這樣，在企業的許多方面都有這個問題。例如員工的激勵，開始時現金激勵可以激發員工的奮斗精神，持續下去就會出現激勵疲勞。為了使員工和企業同心同德，許多企業引入股權激勵。但是，隨著時間的延續、股權的增加，一些人憑股權的分紅和增值就可以獲得很好的收益，逐漸喪失了奮斗的動力。

以上種種情況在一個企業里不斷出現，這也是許多企業發展到一定程度后改革推不動的原因。許多既得利益者抵制改革，想維持現有的利益格局。人皆具有思想惰性，習慣在既定的方向上前進，不愿意跳出既定的模式，不愿意脫離舒適區。所以，在這個時刻需要企業家強大的破壞力。企業家在關鍵時刻需要具有敢于砸爛一個舊世界、構建一個新世界的勇氣。

當年通用電氣的瓊斯花了7年時間來選擇接班人。通過飛機面試法和群眾推薦法等措施，經過無數次考驗，最后剩下4位非常優秀的候選人，不知道選誰好。尤其是韋爾奇，許多人對他有意見，認為他脾氣暴躁、橫沖直撞、不知道折中和妥協。而瓊斯認為，通用電氣發展了這么多年，積累了許多深層次的矛盾，機構官僚，臃腫龐大，人浮于事。需要有一個人去破壞，才能把通用電氣帶上新的高度。所以，最后他力排眾議，選擇了這個歷史上最成功的CEO韋爾奇。

組織發展到一定階段，都會有惰性和慣性。為了提升競爭力，組織會不遺余力地擴大規模、降低成本、擴張渠道、研發新的產品系列，通過績效評價、研發投入、廣告宣傳等，把組織從初創期發展到成熟期。怎樣拉長組織的生命周期？需要組織在前進的每一個環節都有破壞的力量！破壞的力量和建設的力量是相反的，構造和建造都屬于建設的力量。一個缺少破壞力的組織，會慢慢產生惰性，產生路徑依賴而不知。

組織成員不斷處于構造過程中，而企業家在組織發展到一定階段時就掄起大錘，砸爛原來的程序、制度、模式和規則，企業家一直扮演著雙重角色——既是創新倡導者，也是規則破壞者。

企業必須有一個CEO，但幾個CEO人選都有自己的優缺點，而且水平相當。如果任命其中一個，其他人可能就會被別的企業挖走。基于以上考慮，任正非創造出輪值CEO制度。他是從美國在野黨和執政黨的競選中得到了啟發。民主黨偏公平，會強調全民醫療等福利；而共和黨偏效率，會主張減稅。在開始執政時都會產生比較好的效果，但一直實施下去就會引起選民的反彈，所以兩黨之間的輪流執政可以在公平和效率間形成一種制衡。輪值CEO制度也是對有人激進、有人和緩的一種糾偏和制衡。這是自有公司組織以來對CEO制度的破壞。所以，一個組織最核心的能力是企業家的破壞力！華為之所以生命周期不斷拉長，就是在于任正非對組織強大的破壞力。

董明珠對家電行業先鋪貨、銷售后再回款這一所有人都接受的規則嗤之以鼻，徹底粉碎，變成先打款再發貨，為此不惜和流通巨頭鬧翻。格力之所以快速成為行業龍頭，就在于她對行業強大的破壞力。

這里需要說明的是，任何一個經濟學意義上的創造都是毀滅、破壞、摧毀。互聯網企業好像是另起爐灶，不是對舊制度的毀滅而是憑空創造，其實不然。互聯網企業恰恰是對傳統企業交易模式的毀滅。

一個企業家摧毀的深度和廣度越大，組織的根基就越深，組織的生命力就越旺盛。

這也說明了為什么贏者通吃。因為贏者是創造，后來者都是復制、模仿，最多是構造，所以永遠不能和創造者平起平坐。微信剛推出時，馬云搞了個軟件“來往”，強行要求員工每人落實一千人，最后還不是以失敗而告終？這充分說明了創造的力量是強大的。

規則、制度等既是利益博弈的結果，也是人的認知的結果。所以，對規則的破壞就是對人的認知的破壞。有些認知幾乎成為顛撲不破的真理，任何人都不會認為有問題。如果你能夠破壞這些真理性認知，一定會成就一個偉大的企業。例如，阿里巴巴摧毀的是人類傳統的交易模式，谷歌摧毀的是人類傳統的信息搜尋模式等。

認知會受到某種路徑依賴的影響，所以人總是受過去、既定、約定成俗的規則影響。這個規則越是時間久遠、范圍廣泛，越是整個人類社會的公理、真理，人們對它越是敬畏。所以具有強大破壞力的人，從精神氣質上藐視一切，不受任何過去的羈絆，就是處于前面所說的空杯狀態。一個組織的建造、構造決定了組織的規模、范圍，也就是錢德勒所說的范圍經濟和規模經濟。一個組織的破壞力則決定了組織的生死存亡和升級換代能力。

經濟學、管理學中有無數的案例分析來研究組織怎樣突破，也有許多比較成功的理論。藍海戰略就通過價值曲線重構來建造一個藍海，定位理論則研究如何重新進入消費者的心智而贏得選擇之道，這些都曾經非常流行，對管理思想形成了很大的影響。但從本質上看它們還是屬于構造的范圍，就是重新組合、創新的范圍。

縱觀我們的民營企業，最基本的建造都做得不好，例如內部控制沒有很好地建立或者嚴格地執行。客觀環境的復雜性使我們如果嚴格按內部控制執行，就顯得過死。結果是今天一個例外、明天一個例外，內部控制慢慢變形和走樣。

構造則是傳統意義上的創新。職業經理人大多是為了生存，滿足考核要求是根本，所以缺少創新的動力。我曾經在集團層面設置一些創新的指標對子公司進行考核。子公司則變著花樣把各種本屬于正常的運作作為創新報上來，集團要花費大量的精力去判別創新的真偽。這和當時設置創新指標的初衷相距甚遠，最后不得不放棄。

創造在民營企業更是無從談起，高速發展的經濟讓企業并沒有強大的生存壓力，導致企業的創造力徹底萎縮。

破壞性力量的來源——自我認知

人的破壞性除了無法無天的精神氣質，也與自我認知有關。自我認知可以分為三個層面：自知、自省、自察（三自）。自知就是我是誰，我將往何處去；自省就是對過去的不足、缺陷等進行自我批判；自察就是對自己的思想和行為進行省察。例如，在企業內部進行改革時，我們都不遺余力。尤其是這些制度改革取得進展和成效時，我們會進一步加大力度，信心更強，推行改革的意志更堅決。但是，隨著時間的推移，內外部環境發生了改變，人群的偏好、人的心理結構等都發生了改變，而我們對制度的落后卻渾然不覺，缺少省察。

不僅一個人會這樣，一群人也會這樣。在牛市時，許多保守的人看到別人發財后，也忍不住沖進去。越來越多的人沖進去后，指數不斷創新高，基金超發、配資、杠桿等都用到極致，所有人都被發財刺激著，所有人都在談股市。如果這個時候有人談論風險，一定會被罵、被嗤之以鼻，因為大家都抱著此時不搏更待何時的氣概。所有參與者被不勞而獲和一夜暴富的夢想刺激，自察力徹底喪失。喪失的后果是，當大盤終于撐不住下降時，絕大多數人都認為是暫時的調整，不會改變牛市的特征，媒體也一直說下跌是暫時的，牛市才剛開始。許多人更夸張地說：要是賭國家輸，就拋；要是賭國家贏，就堅持。這也說明了為什么股票市場里虧損的永遠是大多數，因為貪婪和恐懼使這一參與群體的自察力在關鍵節點基本消失了。

成功就是失敗。因為越是成功，自察力就越容易喪失。當年老福特以大無畏的氣概破壞了所有人的認知——當馬匹是奢侈品時，他居然要讓每個美國家庭都有小汽車！通過大規模生產、流水線作業生產出T型車，他終于美夢成真，使美國成為車輪上的國家。但是，隨著時間的流逝，新的消費人群需要奢華、美觀的高檔車。許多汽車廠家都在滿足這一需求，老福特卻任憑任何人勸說都不為所動，他有句名言：“我愛T型車，勝過愛世界上的任何美女。”在消費者需求劇變的時代，他一直堅持己見，兒子小福特郁郁而終也沒有打動他，直至公司到了瀕臨破產的境地，由孫子小小福特發動“政變”推翻他，采取大刀闊斧的改革，才使福特汽車起死回生。

堅持一個觀點時，我們會獨立思考，不人云亦云。但是，朝這個方向發展下去，就會導致對自己的觀點絕對堅守，子彈都打不進去，對別人的任何不同意見自然處于屏蔽狀態。所以，有時我們成為英雄——只有偏執狂、神經質才能成功；有時我們成為狗熊——倔強、頑固不化。

這個例子生動地說明自察是非常難的。成功的企業家自知和自省都做得很好，但自察需要不斷修煉。

我在企業管理實踐中深深感到，許多人之所以年年沒有長進，最后被組織淘汰，就是“三自”一樣都沒做好。他們總認為自己了不起，剛做出一點成績，尾巴就翹到了天上。

沒有自知，就談不上自省和自察。所以，我一直認為教育不是學習什么死知識，而是通過學習過程的打磨，使人具有自知、自省、自察的能力。這才是教育的真諦。有了某種程度的“三自”能力，我們就是一個人格健全、心智發達的人。如果自察力很強，那么我們的破壞力就一定很強。

破壞性力量的來源——宗教般的信仰

宗教都是關于世界本源、關于信仰的哲學，其本質是簡單、歸一。喬布斯的破壞力皆來自他的簡單、極致、簡約，而這些恰恰是他的宗教信仰，或者說他一生都以此作為自己的宗教、自己的信仰去追求，從來沒有動搖、懷疑過。所以，有破壞力的人都表現為神經質、偏執狂、瘋子，因為不論環境怎么變化，他們都神經質般地堅守自己的信仰。企業家正是憑著這種對自己的信仰宗教般狂熱的堅守，才會對現實世界已經存在的一切產生強大的破壞力。

作為企業家，首先要問自己的是：我的破壞力有多大？提升破壞力的通道是否打開？企業家的根本任務是破壞（創造）！構造和建造是合伙人和職業經理人負責的。破壞是從0到1，構造和建造是1后面的小數部分。企業家除了發揮破壞力，還要做構造和建造的鼓吹者、監督者。使一個企業能夠趟過各種激流險灘的是企業家的破壞力，使企業能夠基業長青的也是企業家的破壞力，總之，破壞力才是這個世界上最稀缺的能力！