2.2　我國企業集團內部控制失敗案例剖析

為更好地總結我國企業集團內部控制中存在的問題，本書選取了巨人、三株、三九、華源等7個具有代表性的案例進行分析。之所以選取這些案例，主要是這些案例企業均具有以下特征：其一，這些企業皆屬于經營失敗企業，即：要么是破產或者接近破產邊緣，要么是發生了巨額虧損；其二，這些企業都屬于規模大、知名度高、影響力大的企業集團；其三，這些企業之所以倒閉歸根結底都是因為內部控制存在致命缺陷。

2.2.1　巨人集團失敗案例研究

2.2.1.1　巨人集團失敗事件回放[1]

成立于1989年8月的巨人集團至1993年12月就已經發展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司，推出了中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產品，實現年銷售額300億元，年利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業。

1994年2月，巨人大廈動土，計劃3年完工，史玉柱當選中國十大改革風云人物。

1994年8月，史玉柱突然召開員工大會，提出了“巨人集團第二次創業的總體構想”，總目標是：跳出電腦產業，走向產業多元化的擴張之路，以發展尋求解決矛盾的出路。

1995年，巨人集團在全國以集中轟炸的方式一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列30個產品，投放廣告1億元，子公司從38個發展到228個，人員也從290人發展到2000人。史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第8位。

1995年，史玉柱在提出第二次創業的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內部進行了一次干部大換血。集團向各大銷售區派駐財務和監察審計總監，他們直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立、相互監控。同年，巨人的發展形勢急轉直下，出現財務危機，步入低潮。

1996年年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉向減肥食品“巨不肥”。3月，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉，但公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反，“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。

這時，巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調往巨人大廈，保健品業務因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰，巨人集團危機四伏。

按原合同，巨人大廈施工3年蓋到20層，1996年年底完工，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時，賣樓花所簽訂的樓花買賣協議規定，3年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經濟補償。當1996年年底大樓一期工程未能完成時，國內購樓花者天天上門要求退款。媒體“地毯式”報道巨人財務危機。1997年年初，只建至地面3層的巨人大廈停工。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產危機之中。

2.2.1.2　巨人集團內部控制分析

巨人集團倒下已經成為經典案例，不同領域的學者從不同的角度研究了巨人集團衰敗的原因，本書則著眼于內部控制方面。具體而言，巨人集團衰敗的原因主要有以下4個方面：

一是草率進行多元化擴張。在跨國公司進入中國市場、本土計算機企業陷入低谷之時，史玉柱沒有耐住寂寞，沒有進行充分論證就作出了戰略轉型的決定，開始走多元化道路。這一戰略決定為巨人集團的發展埋下了巨大的隱患。生物工程還沒站穩腳跟，房地產業又成了巨人的新寵。就這樣，一個一個光鮮的項目紛紛出現，巨人集團卻嚴重偏離了核心業務——計算機，出現了計算機、房地產和保健品三大業務齊頭并進同時擴張進而停滯不前的局面。巨人的多元化戰略也因此成了貽笑大方的冒進式的擴張戰略。

二是缺乏科學的決策體系。史玉柱在東山再起之后檢討巨人集團失敗時曾坦言：“巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算。因我一人的失誤，給集團整體利益帶來了巨大的損失，這也恰好說明，權力必須有制約。” 同時，他進一步指出：“決策權過度集中在少數高層決策人手中，尤其是一人手中，負面效果非常突出。特別是這個決策人兼具有所有權和經營權，而其他人很難干預其決策，危險更大。”

三是財務控制不恰當。史玉柱在大舉進入房地產市場之初，因缺乏財務控制意識犯了兩個致命的錯誤：一是在投資方面，原定蓋38層的巨人大廈被一再提升，從38層到54層，最后又到70層，本該嚴密論證的投資計劃卻像兒戲一般朝令夕改；二是在融資方面，本該充分利用財務杠桿，史玉柱竟未申請一分錢的銀行貸款，反而以零負債為榮，僅憑自有資金和賣樓花的錢苦苦支撐。當史玉柱把保健品生產和廣告促銷的資金全部投入到大廈時，巨人大廈便抽干了巨人產業的血。

四是對子公司控制不嚴格。在巨人集團實施多元化戰略的過程中，機構和人員迅速膨脹，子公司就從38個發展到228個，人員也從290人發展到2000人。隨之而來的失控問題也日益突出，集團內部各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮，比如：部分管理者私分“巨不肥”所帶來的利潤；再比如全資子公司康元公司到1996年年底累計負債高達1億元，但債臺高筑的原因并不是經營所需，而是由于公司內部人員侵吞所致。

2.2.2　三株集團失敗案例研究

2.2.2.1　三株集團失敗事件回放[2]

在中國企業群雄榜上，“三株”曾經是一個響當當的名字。從1994年至1996年的短短三年間，三株銷售額從1億元躍至80億元；從1993年年底30萬元的注冊資金到1997年年底48億元的公司凈資產。三株在全國所有大城市、省會城市和絕大部分地級市注冊了600個子公司，在縣、鄉、鎮有2000個辦事處，吸納了15萬銷售人員。迅速崛起的三株不僅達到了自身發展的頂峰時刻，更創造了中國保健品行業史上的紀錄，其年銷售額80億元的業績至今在業內仍然無人可及。

1995年10月17日，三株集團總裁吳炳新在新華社的一次年會上宣讀了《爭做中國第一納稅人》的報告。他設想到20世紀末，完成900億~1000億元銷售額，成為中國第一納稅人，其勃勃雄心溢于言表。為了實現這一理想，三株公司開始實施全面多元化發展戰略，向醫療電子、精細化工、生物工程、材料工程、物理電子及化妝品6個行業滲透。與此同時，三株在全國范圍內收購、并購幾十家虧損醫藥企業，這給企業帶來了沉重的資金壓力。

1996年6月，常德的一起“八瓶三株口服液，喝死一條老漢”的事件成為三株走向衰敗的轉折點。三株由于拒絕賠償而被告上法庭。1998年3月，法院一審宣判三株敗訴后，20多家媒體炮轟三株，引發了三株口服液的銷售地震，4月份（即審判后的第二個月）的三株口服液銷售額就從上年的月銷售額2億元下降至幾百萬元，15萬人的營銷大軍被迫削減為不足2萬人，生產經營陷入空前災難之中，總裁吳炳新也被重重擊倒。據三株公司介紹，官司給三株造成的直接經濟損失達 40多億元。1999年3月，法院終審判決三株公司獲勝，但此時三株帝國已經陷入全面癱瘓狀態。三株的 200多個子公司停止運營，絕大多數工作站和辦事處全部關閉，全國銷售基本停止。

2.2.2.2　三株集團內部控制分析

曾經創造奇跡的三株集團，正如其迅速崛起一樣，又快速地走向失敗。從內部控制角度而言，其原因主要在于以下3個方面：

一是戰略目標過于激進。三株之所以會快起快倒，最根本的原因還在于1995年所提出來的戰略目標脫離了企業實際，最終造成盲目多元化，以至于過度擴張，一方面導致整個企業集團資金鏈緊張，給企業帶來了沉重的債務負擔，另一方面導致集團內部機構和人員不斷膨脹，產生了溝通不暢、效率降低等弊端。

二是機構的爆炸式膨脹導致管理失控。企業集團的發展往往伴隨著規模的擴大，集團成員迅速增加，從1994年到1997年的4年間，三株集團及其下屬機構的管理層擴大了100倍。[3]管理控制是一個企業集團發展壯大的基礎，三株集團內部機構設立龐雜而臃腫，不僅造成了經營效率降低，而且出現了欺上瞞下的舞弊行為，結果導致企業集團的管理失控。

三是對子公司的監督不到位。企業集團的各子公司連同母公司組成了一個利益共同體，子公司的不當經營行為會損害企業集團整體的利益。在三株的高速發展階段，各子公司對產品進行宣傳時，大量冒用專家名義、夸大功效、詆毀同行。種種夸大功效、無中生有、詆毀對手的事件頻頻發生，單在1997年上半年，三株集團就因“虛假廣告”等原因而遭到起訴10余起。[4]這主要是因為母公司對子公司的放任自流、監控不力所造成的。

2.2.3　中航油新加坡公司破產案例研究

2.2.3.1　中航油新加坡公司破產事件回放[5]

中國航油（新加坡）股份有限公司（以下簡稱中航油新加坡公司）成立于1993年，是中央直屬大型國企中國航空油料控股公司的海外子公司，2001年在新加坡交易所主板上市，成為中國首家利用海外自由資產在海外上市的中資企業。在總裁陳久霖的帶領下，中航油新加坡公司從一個瀕臨破產的貿易型企業發展成工貿結合的實體企業，業務從單一進口航油采購擴展到國際石油貿易，凈資產從1997年起步時的21.8萬美元增長了700多倍，2003年峰值時凈資產超過1億美元、總資產近30億元，可謂“買來個石油帝國”，一時成為資本市場的明星。但2004年以來風云突變，中航油新加坡公司在高風險的石油衍生品期權交易中蒙受高達5.5億美元的巨額虧損，走向破產邊緣，成為繼巴林銀行破產以來最大的投機丑聞。

經國家有關部門批準，新加坡公司在取得中國航油集團公司授權后，自2003年開始做油品套期保值業務。在此期間，陳久霖擅自擴大業務范圍，從事我國政府明令禁止的場外石油衍生品期權交易。這是一種像“押大押小”一樣的金融賭注行為，與交易所內的石油期貨交易不同，是一對一的私下交易，國際上幾乎不受政府監管，風險很大。陳久霖與日本三井銀行、法國興業銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外簽訂了合同，買了“看跌”期權，賭注每桶38美元。沒想到國際油價一路攀升，陳久霖“押了小點開盤后卻是大點”。 2004年10月以來，新加坡公司所持石油衍生品盤位已遠遠超過預期價格。根據其合同，需向交易對方支付保證金。每桶油價每上漲1美元，新加坡公司要向銀行支付5000萬美元的保證金。10月26日至11月30日，被迫關閉的倉位累計損失已達3.94億美元，正在關閉的剩余倉位預計損失1.6億美元。賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。為此公司不得不向新加坡證券交易所申請停牌， 并向新加坡當地法院申請破產保護。

2.2.3.2　中航油集團內部控制分析

中航油新加坡公司之所以破產，原因有二：其一是子公司投資過度；其二是母公司對子公司監管失控。就中航油集團公司對子公司的監控而言，其缺陷又表現為以下3個方面。

一是內部報告機制失效。企業集團應建立有效的內部報告機制，否則就會造成母子公司之間信息溝通不暢，導致母公司無法及時掌握子公司的經營動態。陳久霖在沒有向母公司報告并取得批準的情況下，無視國家法律法規的禁令，擅自將企業戰略目標移位于投機性期貨交易。在從事投機交易的一年多里，交易量從200萬桶增加到5200萬桶，根據中航油新加坡公司的風險管理手冊規定，當損失超過500萬美元時必須向董事會報告，然而事實卻是：陳久霖從來沒有向集團母公司報告過，甚至在資金匱乏、陷入經營困境而不得不緊急報告的情況下，仍然對集團母公司隱瞞實情，對此母公司也從未有過質疑。從這一事實不難看出，集團未能發揮內部報告機制的作用，無法及時掌握子公司的經營動態，從而難以發現集團經營過程中尤其是海外子公司經營過程中的風險，那么采取有效的風險應對措施就更是無從談起了。

二是財務負責人委派制失效。對于一個在海外經營的子公司，本應是企業集團財務控制的重點。中航油也建立了財務負責人委派制，并先后向新加坡子公司派去兩任財務經理。但第一任財務經理派去后，陳久霖以其外語不好為由將其調任到新加坡公司的子公司旅游公司擔任經理，于是母公司又派去了第二任財務經理，但不久又被陳久霖安排為公司總裁助理。陳久霖堅持不用集團公司派去的財務經理，而是從新加坡雇了當地人擔任財務經理，只聽他一個人的。陳久霖之所以如此，是因為他知道母公司委派的財務經理屬于母公司的“第三只眼”。詭異的是，隨后母公司也沒有再堅持原則，而是聽之任之，如此母公司就徹底被陳久霖架空了，對陳久霖的所作所為一無所知。等到知道時，新加坡公司已經倒下了。

三是內部監督制度失效。中航油新加坡公司的內部控制制度據說是由國際“四大”會計師事務所之一的安永會計師事務所設計的，不可謂不全面，可是卻沒有得到有效執行。如果新加坡子公司的監事會能夠有效發揮對子公司的監督功能，中航油母公司的內部審計機構能夠真正對子公司內部控制進行評價，那么可以說不難從中發現其制度執行中的缺陷，從而有可能及時堵住其風險漏洞。然而事實上這一內部監督制度并沒有發揮作用。一方面由于監事會成員絕大多數缺乏法律、財務、技術等方面的知識和素養，所以監事會的監督功能只能是一句空話；另一方面內部審計也是形同虛設，并沒有真正履行對子公司的監督職責。如此中航油的悲劇也就不可避免地發生了。

2.2.4　華源集團破產案例研究

2.2.4.1　華源集團破產事件回放[6]

華源集團是經國務院批準于1992年7月在上海浦東新區成立的國有控股有限責任公司，是原直屬國務院國資委監管的重要骨干企業之一。公司經過90多次并購后成為中國最大的醫藥集團及紡織集團，旗下擁有華源股份、華源發展、華源制藥、雙鶴藥業等8家上市公司。從一個資產僅為1.4億元的小公司，到一家資產高達572億元的大集團，華源集團的快速成長得益于大手筆的并購。

快速擴張帶來的是消化不良，雖然華源集團在規模上已經成為紡織和醫藥行業的龍頭企業，但集團利潤并不樂觀。而且，由于集團的資產極為分散，沒有得到有效整合。加之華源長期以來的南征北戰，其銀行貸款一直居高不下，多達數十億元的規模。2005年年初，華源因資金鏈趨緊而陷于整體危機。2005年9月，上海當地銀行向法院提起至少11起訴訟，對象均為“華源系”企業，以致華源集團旗下多家上市公司股權相繼被凍結。

雖然由于央企的特殊身份，華源的股權得以解凍，但由于債臺高筑，重組的命運不可避免。最終，擁有80%負債率的華源集團在資金鏈斷裂后，由華潤操刀重組，歷經兩年半時間，這家擁有572億元資產并擁有紡織、醫藥、機械板塊的央企被拆分得七零八落。

2.2.4.2　華源集團內部控制分析

從1.4億元擴張到572億元，如此規模的“航空母艦”卻難逃破產重組的命運，不禁令人唏噓。從內部控制角度分析，華源集團的破產與其戰略上的失誤和管理上的失控是密切相關的。

一是戰略決策失誤。在發展戰略上，華源集團實施的是無關多元化戰略。在戰略實施中，華源集團過度注重對外擴張，忽視了相應的配套戰略的制定與實施，導致被并購企業不能與集團形成整合優勢，反而占用企業大量資金。公司成立前三年主要從事國際貿易和房地產。這兩項業務的迅猛發展為華源在短期內積累了雄厚的資本。自此之后，華源開始了自己的并購之路，13年內經歷過90余次的并購，一度成為中國最大的醫藥企業集團和紡織企業集團，被稱為浦東“航空母艦”，屬于一種瘋狂并購模式，過多地關注被收購公司的短期財務利益，盲目推進產業多元化。華源集團在多領域并購的企業有很多都并非是優質資產。這些企業沒有為華源集團實現價值上的提升，反而成了華源集團的累贅。紡織業兩家上市公司“華源股份”和“華源發展”從未給華源集團帶來過強勢的品牌和穩定的利潤。農機業上市公司“華源凱馬”一直以來都在虧損與微利的邊緣苦苦掙扎。醫藥業的上市公司“華源制藥”從 2003年開始利潤下降，2005年出現虧損。華源集團戰略選擇上的失誤，直接導致了其并購后經營風險的提高，最終引爆了華源危機。

二是管理控制不力。在經營管理方面，華源集團也存在很多的問題。一是管理能力未能隨著企業集團的擴張而同步提升。通過收購兼并，華源集團規模和管理層級迅速擴大，但其管理能力并沒有得到迅速提高，管理水平低下造成了突然事件頻發。2006 年由于華源股份下屬安徽華源生物藥業有限公司生產的欣弗注射液存在產品質量問題，導致使用者出現肝腎功能受損等不良反應，造成11人死亡，華源股份被政府部門責令停止生產欣弗注射液。二是盈利能力下滑。由于過度注重對外擴張，華源集團沒有將管理戰略重心放在提高企業管理水平以及企業核心競爭力方面，導致企業總體盈利能力不升反降。2003年至 2005 年，華源股份、華源制藥、華源發展、華源凱馬、萬東等上市公司資產報酬率均出現大幅下降的現象，削弱了抵抗不利風險打擊的能力。

三是財務控制不足。華源過度依賴銀行資金。在華源集團擴張過程中，大部分資金來自負債，華源集團資產負債率高，尤其是銀行資金比重過高，這些并購使華源集團背負了沉重的債務負擔，2005年華源集團總部每個月到期需償還的銀行債務達3億～4億元。而早在2004年上半年，華源的資金鏈就開始出現了問題，到期銀行貸款已經無足夠現金流來償還。銀行資金比例過高使得日常生產經營過度依靠銀行貸款，一旦銀行停止貸款、收回貸款資金，將導致企業資金鏈斷裂；采用質押和擔保形式貸款，如果到期債務違約，就可能導致質押股份抵押資產被法院凍結甚至拍賣，導致資產產權和股權轉移，因此，華源集團大量的質押和擔保貸款使得華源處于比較高的股權和資產轉移風險之中。此外，華源子公司會計信息嚴重失真也反映出華源在財務控制方面的不足。

四是對子公司監督不到位。華源集團下屬的子公司因融資和業績壓力而頻頻出現財務造假。經財政部調查，該公司集團本部2003年未充分抵消內部交易、多計利潤2.41億元；上海醫藥（集團）有限公司2004年以空頭支票沖減應收賬款，虛增利潤8782萬元，其下屬子公司2003年通過虛構業務、虛開發票等方式虛增收入1.77億元；上海華源制藥股份有限公司、上海華源長富藥業（集團）有限公司及其下屬公司2004年通過虛構交易虛增巨額無形資產，并用不實債權置換上述虛假資產，以避免計提壞賬準備而發生虧損。[7]

2.2.5　三九集團破產案例研究

2.2.5.1　 三九集團破產事件回放[8]

三九集團在趙新先的領導下，曾是中國中藥企業中唯一一個把產值做到將近100億元的企業。它曾經構筑了一個令人生畏的企業集群：它的產品曾經風靡全國；曾經擁有三九醫藥、三九生化和三九發展3家上市公司，在連鎖藥店、健康網站、中醫醫療設備等領域的擴張業績無人可及。

故事的拐點發生在1992年。從1992年開始，三九集團走上了一條多元化擴張道路， 僅1996年至2001年就出手并購了140多家地方企業，平均每月并購2家。就在這種跑馬圈地式的瘋狂并購中，三九集團迅速擴張成全國最大的中醫藥企業，總資產猛增到186億元，所屬企業遍及全國，形成了醫藥、汽車、食品、制酒、旅游飯店、商業、農業和房地產等八大行業并舉的格局，其旗下甚至包括一家華南地區最大的夜總會。

數據統計顯示：三九集團在醫藥行業內的購并成功率高達70％，而非醫藥行業則大半以失敗告終。擴張之初，企業的負債率為19％；到1998年時，負債率已經高達80％。在第一次擴張中，三九集團看上去勢力遍及全國，但是沒有關聯度、缺乏整合的購并戰略其實已經埋下了十分險惡的種子，它日日都在消耗三九集團的資本和品牌影響力。

2001年8月27日，中國證監會公開通報批評三九醫藥的大股東及關聯方占用上市公司資金超過25億元，占公司凈資產的96%。自此，三九集團的多家上市公司基本上失去了融資的功能。據年報數據顯示，到2002年年底，三九集團的經營利潤只有2271.3萬元，資產負債率高達92%，債務總額為191億元，資產回報率僅為0.1% 。2003年9月，《21世紀經濟報道》刊文《98億貸款：銀行逼債三九集團》，披露三九集團共欠銀行貸款余額98億元，已經陷入巨額財務危機。此文一出，頓時把三九集團的資金窘境曝光于天下。2004年4月，工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，更是導致整個三九集團的財務危機全面爆發。其最終于2007年3月被華潤集團重組。

2.2.5.2　三九集團內部控制分析

從三九集團的失敗不難看出，其在多元化戰略以及管理上的失控是造成其破產的主要原因。

一是“一人機制”導致決策失誤。自從趙新先創建三九集團以來，他一直集董事長、總裁、監事會主席和黨委書記于一身，既當運動員，又當裁判員，在集團公司治理層面上將決策權、執行權和監督權合為一體，嚴重背離了不相容職務相互分離的內部牽制精神，結果造成了其“自主決策、自主執行、無人監督”的局面。三九在集團組織機構的設置上也毫無監督制衡可言，集團總部只設立了分管財務、黨務和人事的3個機構，相關的具體事務都交由趙新先手下的5個秘書來處理，沒有人員或機構能夠約束趙新先的權力，更不存在能夠行使監督權力的機構，如此一來，名義上，三九集團屬于國資委下屬的中央企業之一，但實質上卻成了趙新先一人的企業。然而，趙新先卻絲毫沒有意識到這種“一言堂”“一支筆”狀態的危險性，反而對自己的所謂“一人機制”的管理設置引以為豪，沉浸在一個人的帝國夢中。在這種情況下，三九集團會走上盲目擴張的毀滅之路也就不足為奇了。

二是過度多元化導致喪失核心競爭力。在三九集團史上，共經歷了3次擴張，從結果來看，對同行業內企業的并購多數都是成功的，然而跨行業的并購卻屢屢失敗。這非但沒有實現趙新先的“500強”夢想，更把三九集團推上了一條盲目擴張的不歸路。從1991年到2001年，三九集團并購了70多家軍隊企業和140多家地方企業，形成了醫藥、汽車、食品、制酒、旅游飯店、商業、農業和房地產八大行業并舉的局面，但在并購時并沒有圍繞核心競爭力提升這一主線，而是選擇了與主業關聯度不大的行業，且缺乏整合，既不能與主業發展有效銜接，還分散了資源。最終，以經營中藥研發、生產及銷售為本的三九集團，嚴重偏離了主業，失去了其核心競爭優勢所在，而在不相關領域的投資也未能獲得成功，甚至拖垮了主業。

三是管控不力導致低效與舞弊并存。三九集團的多元化涉及行業跨度大，業務的協同性差甚至完全不關聯。據數據統計顯示，三九集團在醫藥行業內的并購成功率高達70%，而非醫藥行業則大半以失敗告終，主要原因就在于這些非相關領域競爭激烈、經營風險大，造成管理難度加大，而集團的管控能力又沒有得到相應的提升，原有管理人員缺乏新進入行業的管理經驗，造成管理斷檔和管理真空。另外，隨著企業集團規模的擴大，集團內部的管理層級、幅度、跨度相應增加，一方面增加管理成本、降低經營效率，另一方面可能造成信息與溝通不暢，造成信息失真影響決策，甚至誤導決策。三九集團就是如此，其擁有下屬400多家成員企業，在組織結構上，這些成員企業分成了5個等級，而集團對下屬企業的控制在三級以下幾乎失效了。這樣極易產生舞弊行為，使集團蒙受經濟損失，事件之后三九集團副總裁榮龍章、三九廣州醫院院長崔崇林、三九生化總經理張欣戎相繼被雙規或通緝就是例證。

四是財權不集中導致資金控制難實現。對于一個企業集團來說，資金的使用效果關系到整個集團的發展，而三九集團并沒有建立一套對集團發展有利的資金控制體系。首先，在資金實物流監控方面，集團內沒有實現資金集中管理，許多成員企業可以隨意支配其資金，并且可以根據自身需要自行決定投資和籌資。其次，在資金信息流監控方面，三九集團也未實現對下屬企業使用資金信息的掌控，集團公司沒有了解成員企業向銀行貸款的情況，對成員企業的資產負債信息沒有實施整體監控和調整。截止到危機爆發之前，三九集團的深圳本地債權銀行貸款已從98億元升至107億元，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保為60億元至70億元，兩者合計，整個三九集團貸款和貸款擔保余額約為180億元，這大大超過了其承受能力。

2.2.6　合俊集團倒閉案例研究

2.2.6.1　合俊集團倒閉事件回放[9]

創辦于1996年的合俊集團，是國內規模較大的OEM型玩具生產商。在世界五大玩具品牌中，合俊集團已是其中3個品牌的制造商——美泰、孩子寶以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港聯合交易所有限公司（聯交所）上市，到2007年的時候，銷售額就超過9.5億港元。然而進入2008年之后，合俊的境況急劇下降。在2008年10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司的工廠沒能躲過這次全球性金融海嘯，成了中國企業實體受金融危機影響出現倒閉第一案。

全球金融危機爆發后，整個玩具行業的上下游供應鏈進入惡性循環，再加上2008年生產成本的持續上漲，塑料成本上升20%，最低工資上調12%及人民幣升值7%等大環境的影響，導致了合俊集團的資金鏈斷裂。表面上看起來，合俊集團是被金融風暴吹倒的，但是只要關注一下最近兩年合俊集團的發展動態就會發現，金融危機只是壓垮合俊集團的最后一根稻草。

其實早在2007年6月，合俊集團就已經認識到過分依賴加工出口的危險。2007年9月，合俊計劃進入礦業，以3.09億元的價格收購了福建天成礦業48.96%的股權。然而令合俊集團始料未及的是，這家銀礦一直都沒有拿到開采許可證，無法給公司帶來收益，而3.09億的資金中國礦業也沒有按約定返還給合俊公司。對于天成礦業的巨額投入，合俊根本未能收回成本，跨行業的資本運作反而令其陷入資金崩潰的泥沼。為了維持公司的日常運營，合俊集團開始向銀行貸款，但是不幸的是銀行貸款的途徑似乎也走不通了。公開資料顯示，合俊集團的貸款銀行全部集中在香港，分別是星展、恒生、香港上海匯豐、瑞穗實業、南洋商業、渣打和法國巴黎銀行香港分行等7家，內地沒有銀行貸款。可以說，收購礦業孤注一擲的“豪賭”，賭資應該是合俊玩具用于“過冬”的“糧食”。沒有了這筆巨額資金，合俊集團最終沒能挨過制造業遭遇的冬天。

2.2.6.2　合俊集團內部控制分析

金融危機帶來的宏觀環境劇變當然也給合俊集團的經營造成了影響，但金融危機只是合俊集團倒閉的導火索，其在經營管理上的不足才是致使“玩具大王”倒在金融風暴中的主要原因。從內部控制的角度來看，合俊集團的倒閉主要在于以下幾個方面：

一是盲目多元化導致的戰略失誤。走多元化道路是很多企業集團的戰略選擇，并且成功者為數不少。但這一戰略得以成功的前提是對企業集團是否適合以及如何走多元化道路進行充分的分析。合俊集團的多元化發展顯然更多的是對高利潤的盲目追求。合俊集團在沒有管理技能優勢、不具備相應的知識人才儲備的情況下，進入陌生的礦業領域，消耗大量的資金，最終導致資金鏈斷裂。

二是投融資決策不當導致資金鏈的斷裂。合俊集團在沒有進行充分的可行性論證和嚴格的盡職調查的情況下簽訂了對天成礦業的投資協議，并一次性支付了3.09億元的資金。本以為可以成功轉型，卻不料踩到了“地雷”，這家銀礦一直都沒有拿到開采許可證，何時能夠給合俊集團帶來現金流存在極大的不確定性。更嚴重的是，投資天成礦業卻給合俊集團帶來了不利影響，因為為了收購天成礦業合俊集團增加了短期負債。據該企業年報披露：其2007年短期借款比2006年增長83.65%；截至2008年6月底，合俊集團總資產8.35億元，總負債5.32億元，其中流動負債5.3億元，凈負債比率71.8%。[10]可見，高負債率和較高的短期借款比重無疑增加了合俊集團的償債壓力和償債風險，最終導致該企業陷入財務危機。

三是管控不嚴導致低效與舞弊并存。據相關報道，實際上合俊集團的內部管理相當混亂。一方面，機構內部的人員安排極其不合理，以一個僅10人的生產部門來說，除了3個操作工人以外，竟還包括2個經理、2個工程師、1個經理助理和1個組長，其結果導致機構臃腫、人浮于事，甚至是相互扯皮、效率低下。另一方面，合俊集團在具體的業務管理方面也十分松散，以其生產管理來說，集團在生產上缺乏最基本的質量把關，致使頻繁返工，產品不合格或報廢情況時有發生；其對物料的存儲保管也未設嚴格的管理要求，從而導致了丟失、盜賣等浪費現象和違規行為。由此，合俊集團在管理上的混亂可見一斑。

2.2.7　中國遠洋巨虧案例研究

2.2.7.1　中國遠洋巨虧事件回放[11]

2013年春節之后中國股票市場最令人震驚的一件事就是中國遠洋變成了*ST遠洋。這是因為中國遠洋已經連續兩年虧損，2011年虧損高達104億元，2012年又虧損95億元，成為名副其實的“A股虧損王”。這意味著中國遠洋如果不能在2013年扭虧為盈，那么按照監管規則的要求就要被退市。

盡管中國遠洋高層將中國遠洋的巨額虧損歸因于航運業的低迷，但從中國遠洋粗放的投資方式來看，其決策失誤亦難辭其咎。

近年來，航運業產能過剩的格局初定，而中國遠洋則在前兩年處于盲目擴張的狀態。比如在2008年4月，金融危機初現之時，中國遠洋還宣布將訂造25艘新船，為集團增加10.68萬標準箱運力和211.3萬載重噸運力，總共耗資將近22.961億美元。截至2011年12月31日，中國遠洋購買船舶的資本承諾為161.9億元人民幣，其中122.2億元人民幣用于集裝箱船，39.7億元人民幣用于干散貨船。2011年中國遠洋全年新交付使用的集裝箱船舶為6艘，合計69458標準箱；而2011年公司還持有32艘船舶訂單，合計24萬標準箱；2012年有14艘交付，合計9萬標準箱。盡管遠洋已試圖控制運力，但由于以前年度的盲目擴張，控制運力的努力短期內難以見效。

中國遠洋除了買新船外，2008年還租了很多船。為了防止租金上漲，中國遠洋簽了很多五六年的合同，有的船當時一天的租金是8萬美金，可是到了2011年就跌到了一天1.8萬美金，但是中國遠洋還得按8萬美金的價碼付賬。

然而，在創收無力的同時，中國遠洋的各項成本卻也沒能下降。據中國遠洋集團總經理馬澤華透露，2012年公司比2010年多支付油款高達80億～90億元人民幣。此外，2011年審計署曾在其官網發布了一份“中國遠洋運輸（集團）總公司2009年度財務收支審計結果”，審計結果指出， 2003年至2010年1月，該公司所屬廣州遠洋等2家企業違規使用福利費和工會經費1276.93萬元，其中的1037.06萬元用于發放職工獎金、補貼。

2.2.7.2　中國遠洋“巨虧門”事件分析

從百億盈利到百億巨虧的“A股虧損王”，中國遠洋只用了兩年時間，其業績之所以有如此巨變，固然有市場環境進一步惡化的原因，但可以說中國遠洋的管理層也難辭其咎，具體表現在以下方面：

一是戰略決策不當。企業集團的戰略決策不僅要基于對集團本身資源和能力的分析，還要充分考慮企業所處宏觀經濟環境以及行業發展狀況。當宏觀經濟環境發生變化、行業發展遭遇瓶頸時，企業集團要全面分析這些變化給企業集團帶來的風險，及時調整集團戰略以適應環境變化。2008年的金融危機雖然沒有直接打擊我國經濟，但在全球經濟一體化的背景下，這一危機不可避免地影響了我國各行業的經營發展，尤其是對出口型經濟而言，可謂是一次重創，航運業也未能幸免。作為從事國際海運的企業集團此時應該考慮戰略調整，然而中國遠洋的管理層卻沒能對這一重大的環境變化作出及時反應，反而沉迷于過去的輝煌業績，盲目看好航運市場，絲毫沒有意識到經濟寒冬可能給企業集團帶來的風險，一味醉心于買船造船擴大運力。這種忽視市場風險的激進擴張戰略是導致中國遠洋陷入巨虧的主要原因之一。

二是管理控制不嚴。企業集團的風險管理是集團內部控制的一項重要內容，企業集團要對風險的存在性、發生的可能性以及帶來的影響等作出全面的評估，采取預防、轉讓、承擔、規避等措施應對風險，從而將企業集團損失降到最低。從中國遠洋簽訂長期租船合同卻不進行風險對沖設計可以看出，中國遠洋管理層的風險管理意識薄弱、對風險的管理存在嚴重的不足。

三是對子公司的監督不到位。企業集團區別于單個企業的一個重要方面在于企業集團是一個聯合經濟體，除集團母公司外，還包括所屬子公司、控股公司和其他單位，這種多主體、多層次的復雜結構使得監督控制顯得尤為重要。特別是對于具有相當獨立經營權的子公司，企業集團應充分重視其監督控制，避免出現子公司侵害集團整體利益的情況。中國遠洋所屬企業的違規行為，暴露了集團對其子公司的監督控制缺陷。

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注釋

[1] 參見李曉慧：《巨人集團：都是蓋樓惹的禍？》，載《新理財》，2007（6）；劉華：《“巨人”內部控制案例分析》，載《財務與會計》，2008（2）。

[2] 參見搜搜百科“三株”詞條（http：//baike.soso.com/v6398506.htm？ch=ch.bk.innerlink）； http：//blog.sina.com.cn/s/blog_b4f0df370101glvb.html。

[3] 參見搜搜百科“三株”詞條（http：//baike.soso.com）。

[4] 參見搜搜百科“三株”詞條（http：//baike.soso.com）。

[5] 參見林紅梅等：《熱點解讀：中航油新加坡公司事件敲響警鐘》，載《人民日報》，2004.12.10；劉華：《中航油新加坡公司內部控制案例分析》，載《上海市經濟管理干部學院學報》，2008（3）。

[6] 參見百度百科“中國華源集團有限公司”詞條（http：//baike.baidu.com）。

[7] 參見http：//news.xinhuanet.com/fortune .2006.12/29/content_5548021.htm。

[8] 參見李傳彪：《從三九系解體看企業多元化戰略》，載《經濟導刊》，2007（11）；吳曉求：《三九集團：一個人的帝國夢“成也一人，敗也一人”》，見http：//business.sohu.com/20070625/n250749440.shtml，2007.06.25；http：//blog.tianya.cn/blogger/post_read.asp？blogid=1162746&postid=37056931。

[9] 參見符燕艷：《合俊玩具倒閉前后》，載《財經》，2008（22）；黃樹輝：《合俊倒閉真相追問》，載《第一 財經日報》，20081118；《風險管理五大失敗案例》，見http：//blog.sina.com.cn/s/blog_6461974b0100ghlh.html。

[10] 參見《風險管理五大失敗案例》，見http：//blog.sina.com.cn/s/blog_6461974b0100ghlh.html。

[11] 參見宋佳：《企業虧損案例分析——以中國遠洋2011年度巨虧為例》，載《財政監督：財會版》，2013（2）；《中國遠洋2年巨虧或超180億蟬聯A股虧損之王》，載《南方都市報》，20130129。