2.3　我國企業集團內部控制存在的問題歸納

通過對我國企業集團失敗典型案例的比較分析與綜合歸納，可以看出我國企業集團內部控制問題普遍存在于戰略控制、管理控制、財務控制以及監督控制方面，如表2—1所示。

表2—1　 企業集團內部控制失敗案例分析梳理

主要控制集團名稱戰略控制管理控制財務控制監督控制巨人集團缺乏科學的決策機制，草率進行多元化擴張財務控制不恰當對子公司控制不嚴格三株集團盲目多元化：戰略分析不足；戰略調整草率；戰略決策失誤機構膨脹，管理失控，效率低下，存在舞弊對子公司的監督不到位，導致子公司違規經營，影響集團聲譽中國航油集團內部報告機制失效財務負責人委派制失效內部監督制度失效華源集團戰略決策失誤：盲目多元化，并購失控管理控制不力：管理能力跟不上集團擴張，盈利能力下滑過度依賴貸款；子公司會計信息失真多家子公司財務造假三九集團“一人”機制導致決策失誤，過度多元化導致喪失核心競爭力管理控制不力導致低效與舞弊并存財權不集中，資金難以管控合俊集團盲目多元化導致戰略失誤管理控制不嚴導致低效與舞弊并存投融資決策不當導致資金鏈的斷裂中國遠洋戰略決策不當管理控制不嚴對子公司的監督不到位

2.3.1　戰略失誤

我國企業集團戰略管理的現狀不容樂觀，大多是形式主義，擔負戰略管理責任的部門或領導不能充分認識到科學的戰略管理對于企業集團長遠發展的重要意義，常以不作為態度或簡單化處理方式對待企業集團的戰略管理。我國企業集團普遍設有“企劃部”或“規劃發展部”來履行戰略管理職責，很多企業集團還根據內部控制規范的要求在董事會下設戰略管理委員會，而實際上，這些機構卻很少能發揮應有的作用，無人關心集團戰略是否科學，制定的戰略規劃或方案多數成了擺設。具體而言，我國企業集團在戰略控制上的問題主要表現在以下幾個方面。

2.3.1.1　戰略意識不強

目前很多企業集團沒有充分認識到戰略對于企業集團長久穩定發展的重要性，把戰略規劃看成是應付政府和上級主管部門的規劃文書，所制定的戰略不是缺乏戰略思想和靈魂就是缺少實際內容，尤其是對企業集團所處外部環境缺乏全面深入的分析，對其產業發展缺乏科學合理的定位，制定的戰略粗糙，不能切合企業集團實際經營狀況。這種形式化的戰略制定對于企業集團而言并沒有實際意義，這也直接導致了集團戰略管理空缺。

企業集團的戰略決策，應當基于對企業集團所處內外部環境的充分了解和分析以及對企業集團發展方向和前景的合理預期作出，但實際上，許多企業集團的戰略決策卻并不以這些客觀現實為依據，而是滿足于迎合上級文件或指示，甚至直接由企業集團領導的個人臆想來決定。

三株集團的失敗便是典型的例子。三株集團的創始人缺乏戰略管理意識，沒有具體的戰略指導企業發展，僅僅憑借其領導者的個人判斷在短期內實現了企業的膨脹式發展。三株集團既沒有正確判斷外部環境的挑戰和威脅，也沒有全面分析自身存在的優點與缺點，而是把對企業集團的戰略目標完全建立在吳炳新個人的主觀判斷上，這種憑直覺經營企業的做法讓三株最終走向失敗。三九集團也是如此，發展思路完全是趙新先的“一言堂”，偌大集團的發展戰略竟是“跟著感覺走”，進入哪些行業、如何進入全憑趙新先個人主導；在中航油新加坡公司，也是陳久霖一人獨霸。然而，這些僅憑領導人的勇氣、直覺、判斷力來作出戰略決策的企業集團，最終都跌入了失敗的深淵。

2.3.1.2　缺乏準確的戰略定位

企業集團的發展究竟是走多元化道路還是走歸核化道路，必須有一個清晰準確的定位。然而，多數企業集團處于戰略迷茫階段，對自己的路如何走下去，方向不明確，目標不清晰，意志不堅定，處在一種旁觀躊躇的狀態，在激烈的國際競爭中，往往陷入被動。我國企業界曾一度流行“什么賺錢干什么”的理念，這種觀點極具誤導性，導致企業集團對“熱點”地區或“熱門”產業趨之若鶩，呈現盲目發展的狀態，最終難逃失敗的厄運。因此，準確的戰略定位是企業集團發展的第一步。

2.3.1.3　缺乏科學的戰略分析

好的戰略應當與企業集團的經營現狀相適應，為企業集團指引正確的發展道路，這都要以科學的戰略分析為基礎。負責企業集團戰略的領導或機構除了應當具備敏銳的戰略眼光之外，還應當清楚戰略制定的方法，知悉必要的戰略分析工具，并能客觀地評價企業集團既有的資源實力、市場空間和所處的產業競爭情況、發展前景以及宏觀經濟、政治、法律環境等，從而形成正確的企業集團戰略。我國許多企業集團領導空有一腔“戰略熱情”，卻對戰略管理的知識知之甚少，容易產生狹隘的保守主義或自滿心理，導致企業集團戰略空洞、不切實際，既不能起到統一企業集團思想的作用，還會直接給其后的戰略實施帶來困難。

在這方面，最突出的問題就是企業集團過度熱衷于多元化發展。事實上，多元化戰略是企業集團發展的一種重要戰略選擇。“競爭戰略之父”邁克爾·波特曾針對33家知名的美國企業進行了長達36年的追蹤研究，其中的每家企業平均進入過80種新產業以及27個新領域。在這些新嘗試中，70%屬于并購，22%屬于成立新公司，另外8%屬于聯合投資。但就成功概率來說，跟蹤所得出的數據卻描繪出一片黯淡的景象：平均每家企業在新產業領域的并購超過50%會被轉賣掉；如果企業進軍的是全新領域，被并購的是事業單位，又會有60%以上再被轉賣。其中有14家企業的單位轉賣率超過70%。邁克爾·波特指出：戰略的本質在于你必須為你準備達到的目標設定界限，一個沒有戰略的企業什么都想嘗試。如果你想做的一切本質上與你的競爭對手沒什么兩樣，那么你幾乎不可能成功。可見，所謂的多元化發展并不意味著毫無選擇的盲目擴張。我國很多企業集團未能把握多元化的本質，放棄主業來支持擴張，最終失去了核心競爭力，繼而威脅到企業集團生存。縱觀全球500強企業，大都以一業為主，其中不乏石油大王、鋼鐵大王、汽車大王、航運大王、快餐大王等。即使是像GE這樣極少數成功的多元跨國公司，其優勢也只集中在有限的幾個行業。曾經帶領GE走向成功的韋爾奇堅信：做不到前兩名的業務寧可不做。這足見保持核心競爭力對企業集團的重要意義。

在巨人、三株、華源、三九等案例中，缺乏科學的戰略分析而盲目地或過度地進行多元化發展是十分突出的問題，也是導致企業集團最終失敗的重要原因之一。

2.3.2　管理控制不嚴

集團的管理控制一直是大型企業集團的管理難題。由于企業集團組織層級多、規模大，很容易出現“大企業病”，內部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規模墻的限制而持續獲得高速成長。集團總部對子公司又愛又恨，既希望子公司發揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權與放權中反復，從而失去機會。我國企業集團的管理控制主要存在以下幾個問題。

2.3.2.1　缺乏良好的管理控制基礎

首先，企業集團治理結構有缺陷，致使集團管理控制不力。健全的治理結構有助于理順集團內部成員企業特別是母子公司之間的權責關系，為企業集團的管理控制提供良好的控制基礎，從而發揮控制功能，實現控制目的。《中華人民共和國公司法》對企業提出了建立現代企業制度的要求，自頒布以來，經過多年的企業發展實踐，公司治理結構的建立已經形成了普遍的認識。但在實際工作中，許多企業集團的公司治理結構不合理、不健全，甚至形同虛置等問題仍然突出，以致子公司的所有者“缺位”和內部人控制現象較為嚴重。

其次，組織整合失當，使管理控制難以奏效。組織管理的失當簡單而言就是組織整合結構和控制力的失敗。組織整合失當包括組織功能設計失當、組織架構安排失當、人員配置失當和跨層級管理失當。隨著企業集團規模的壯大，其組織機構迅速膨脹，管理層次、管理跨度也急速增加，很多企業集團難以從組織上、人員上、管理上進行調整和適應，最終導致管理失控。

在巨人集團的案例中，集團內部各種違規違紀、挪用貪污事件層出不窮；在中航油新加坡公司的案例中，陳久霖一人獨攬決策、執行、監督大權；在三株集團，分支機構爆炸式增長引發管理失控……這些都表明我國企業集團的管理控制基礎比較薄弱。

2.3.2.2　缺乏完善的管控體系

企業集團在管理過程中缺少全過程管理的思想，未能形成完整的管控體系。

首先，事前無預算。完善的預算管理對于跨行業、跨區域經營的企業集團而言無疑是一種重要的控制手段，但就我國企業集團的現實情況來說，預算管理在集團中的作用還遠遠沒有發揮到位。有的企業集團對資源的利用沒有規劃，尚未建立起完善的集團預算管理制度；有的企業集團預算管理則是紙面功夫，只管制定制度，不管落實實施，預算管理制度成了一紙空文，更談不上借助預算管理來組織協調企業集團整體的生產經營活動；有的企業集團缺少科學的預算制定方法、預算管理控制，導致預算不具備可執行性或預算執行過程難以控制。

其次，事中無報告。企業集團機構設置龐雜、管理層次較多，使很多企業集團的上層管理與下層脫節，特別是對于三級或三級以下的控制更是無力、無暇顧及。很多子公司與集團母公司之間沒有溝通，重要的決策不上報、不請示，執行結果不反饋，造成母子公司之間嚴重的信息障礙；集團母公司無法掌握子公司的經營動態，更難以通過分析整合子公司的信息來優化集團的全局管理。

最后，事后無考核。企業集團不能從整體角度出發制定合理的多層次考核體系，對下屬企業的經營行為缺乏目標性、激勵式的引導。業績好時無獎勵，業績差時無懲罰，難以調動各子公司的積極性；或考核體系不合理，導致子公司或無意執行或敷衍應付甚至造假應對。

在巨人集團、華源集團、三九集團等案例中，都可以看到其在管理控制中因不完善的管控體系而導致的管理脫節、管理混亂等現象，這些現象成了企業集團失敗的前兆。

2.3.3　財權分散

財權是企業集團控制的核心，掌握財權對企業集團子公司較高獨立經營權具有一定的約束作用。許多企業集團掌握不好母公司集權與分權的程度，將財權過度下放，導致資金占用、流失及財務造假等現象頻現于子公司。

2.3.3.1　資金運作不規范

我國企業集團在資金運作上的問題主要體現在以下幾方面：（1）資金集中度不夠。企業集團的內部成員各自為政，嚴格劃分勢力范圍，集團難以對資金實行集中管理、統一調配，無法發揮大集團、大資金的作用。散亂的資金管理也使各子公司在資金使用上缺乏約束、效率低下等問題突出。（2）集團內部缺乏有效的資金調度。在同一企業集團內，有的子公司擁有大量的閑置資金卻沒有合適的投資機會，降低了集團整體的資金收益性，而有的子公司卻存在嚴重的資金短缺，不得不大舉借債，高負債加大了企業集團的財務風險。分散的資金管理使得資金的調度受阻，大大降低了資金的使用效率，制約了集團的發展。（3）監控不力。企業集團資金管理無章可循或有章不遵，子公司資金使用狀況無法及時傳遞到集團母公司，導致資金流失、使用失控、體外循環等亂象叢生。集團母公司對資金的使用事前無法控制，事中監督乏力，事后審計走過場。不規范資金運作管理使得企業集團難以實現財務控制。

在華源集團、三九集團、合俊集團等案例中，也不難發現其在資金管控方面的不足，眾多的企業集團也是敗于資金鏈的斷裂。

2.3.3.2　財務制度不統一，財務信息失真嚴重

財務信息是以價值形式綜合反映企業的經營活動的，通過財務信息可正確評價企業的經營業績、預測企業的發展前景。目前，我國仍有不少企業集團尚未建立起統一規范的財務制度，各子公司在重要的會計政策選擇、會計核算程序等方面不一致，從而形成了形式、內容各異的財務數據，而母公司的很多財務信息處理均是基于子公司提供的基礎財務數據，這給母公司在匯總、整理、分析、統計企業集團整體財務信息方面帶來了很大的不便，得到的總體結果可能偏離了集團實際的財務狀況，導致財務信息失真。另外，鑒于財務管理對于企業增值的作用，財務管理活動正在成為企業的一項重要的管理活動。實踐中，企業集團由于缺乏統一協調的財務管理制度，會導致各子公司出于自身利益最大化考慮發生有損企業集團整體利益的行為。

在華源集團的案例中，華源集團下屬的子公司因融資和業績壓力而頻頻出現財務造假，比如上海華源制藥股份有限公司、上海華源長富藥業（集團）有限公司及其下屬公司2004年通過虛構交易虛增巨額無形資產，并用不實債權置換上述虛假資產，以避免計提壞賬準備而發生虧損等事實。這與華源不規范的財務制度是不無關系的。

2.3.3.3　財務結構不合理，加大了集團的財務風險

我國企業集團存在過度依賴銀行貸款、資本結構不合理的問題。這一方面是由于企業集團的規模優勢使得其較容易取得借款，另一方面也表明企業集團在籌資方式上缺少靈活性，在資金利用上沒能發揮企業集團的優勢。資金運轉不暢，導致企業集團陷入舉債循環，給企業集團帶來沉重的債務負擔，引發企業集團信用危機，導致資金鏈斷裂，造成企業集團失敗。

在三九集團的案例中，到2002年年底其資產負債率高達92%，債務總額為191億元，最終引發銀行逼債，一下子被推向了破產的深淵；在華源集團的案例中，高額的債務負擔也使其無力支撐，最終走向破產；在合俊集團的案例中， 71.8%的凈負債比率最終使企業集團陷入了財務危機。

2.3.4　對子公司的監督不到位

企業集團涉及多種利益關系人，管理層次多，管理活動復雜，而集團子公司又多具有較大的獨立經營權，因此，對子公司的監督是企業集團內部控制的一個重要方面。首先，母公司與子公司之間存在代理關系，母公司雖然為企業集團確定了整體的戰略目標，但是在具體的經營過程中，子公司的具體目標可能與集團總的戰略目標存在差異，子公司出于對自身利益最大化的追求，可能損害集團的整體利益、弱化集團整體優勢和綜合功能的發揮；其次，母公司與子公司之間存在信息不對稱，子公司對其經營狀態具有信息優勢，這進一步加劇了母子公司之間的代理問題；最后，母公司在作出戰略決策時，多為宏觀決策，立足于全局考慮，而子公司在進行中觀和微觀的決策時，由于權限、能力等的限制，可能會扭曲宏觀決策，造成企業集團無法實現整體戰略目標。

集團母公司對子公司的監督主要依據產權關系，但實際上，我國很多企業集團對子公司卻無力進行監控。其主要原因是：（1）多數企業集團基礎管理薄弱。目前企業集團多數屬于國有企業，在基礎管理上還很薄弱，特別是對于如投資、融資、經營調整等重大決策的制度過于簡單陳舊，不能適應市場變化的要求。比如，在制度中沒有明確劃分各層次的權限，沒有明確規范的決策程序，沒有對違反制度的責任人的處理辦法等。（2）沒有形成規范有效的監督控制體系。通過合理的治理結構安排使企業所有權、決策權、執行權之間相互制衡是企業實現控制的一個重要前提，但是目前企業集團的現實狀況是子公司董事會和經理層與母公司董事會和經理層人員高度重疊，董事會對重大經營問題和重大人事任免決策往往只是走形式。同時，經理層在企業的經營管理過程中、在執行董事會的決議過程中，也存在監督不力的問題。

在三株集團、中國航油集團、華源集團以及中國遠洋集團等的案例中，子公司違規、財務造假等行為的頻頻出現足見我國企業集團在對子公司的監督控制方面仍然乏力。