2.1　我國企業集團的發展演變與特點分析

經濟體制改革的不斷深入，為我國企業創造了廣闊的市場發展空間，也加強了企業之間的橫向經濟聯系，這一外部環境變化成了我國企業集團產生和發展的催化劑。隨著經濟的發展，企業集團在我國社會經濟中發揮著越來越重要的作用。尤其是中共十五大以來，“以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的跨地區、跨行業、跨所有制和跨國經營的大企業集團”戰略的實施，進一步推進了企業集團的發展，使得企業集團在國民經濟中逐漸發揮出其主導作用。

2.1.1　我國企業集團的發展演變

我國企業集團的產生主要有以下幾種形式：（1）“聚變”產生。企業在市場競爭中，通過兼并、聯合，以“聚變”的方式組成的企業集團。（2）“裂變”產生。國有大企業通過資產重組，以“裂變”的方式產生出多個法人企業，原來的母公司作為控股公司，以控股公司為龍頭組成的企業集團。（3）“志同道合”產生。根據市場競爭的需要，由多個法人企業相互參股、換股、控股，聯合而成的企業集團，這種企業集團一般以一個核心競爭力最強的企業為龍頭企業。（4）“政府撮合”產生。許多相互關聯或不關聯的企業在政府的撮合下組成的企業集團，政府通過資產劃轉或委托持股的方式提供了組建集團所需的資產紐帶。（5）“政府牽頭”產生。由原來的政府主管部門（一般是主管局）牽頭，翻牌成立的企業集團。（6）“政府基層組織牽頭”產生。在縣、鄉、鎮，以原有的鄉鎮企業為依托，由政府基層組織牽頭成立的企業集團。[1]

企業集團在我國發展的歷史較短，從20世紀 80 年代開始至今大約經歷了 30 多年的時間。這一發展歷程大致可以分為5個階段：初步建立時期、試點發展時期、深化發展時期、做強做大時期、金融危機及后危機時代。

2.1.1.1　初步建立時期（1980—1990年）

這一時期我國的企業集團規模較小，多數為分散經營，在組織結構上也較為松散；集團內各企業之間主要以協議、合同等契約形式作為聯結紐帶，并仍然保有“所有制關系不變，隸屬關系不變，上繳利稅渠道不變”的“三不變”原則。

我國企業集團的雛形源自20世紀80年代初出現的企業聯合體。由于經濟管理體制改革的開展，企業掌握了更多經營自主權并產生了擴張需求；1980年國務院頒布了《關于推動經濟聯合的暫行規定》，這直接導致了企業橫向經濟聯合高潮的到來。隨著改革的深入，這種聯合呈現出群體化和集團型趨勢。到1986年，“企業集團”這一名稱首次正式出現在國務院頒布的《關于進一步推動橫向經濟聯合若干問題的規定》中。這一規定要求通過企業之間的橫向經濟聯合，逐步形成新型的經濟聯合組織，發展一批企業群體或企業集團；企業之間要提倡以大中型企業為骨干，以優質名牌產品為龍頭進行聯合。

為推動企業集團的發展，從1987年4月起，一些對國計民生影響重大以及承擔著國家重點建設項目的大型聯合企業被單列在國家計劃中。隨后，原國家體改委、國家經貿委又聯合發布了《關于組建和發展企業集團的幾點意見》，其中明確提出企業集團“由緊密聯合的核心層、半緊密聯合層以及松散聯合層組成”，這一規章對企業集團的組建條件作出了較為原則的規定，在引導我國企業集團健康發展上發揮了積極作用。此后，我國企業集團出現了第一次組建高潮。截至1989年7月，我國共形成了約1500家具有一定規模的企業集團。

2.1.1.2　試點發展時期（1991—1996年）

這一時期我國企業集團的一個重要特點是成員企業之間的聯結開始由以契約為紐帶向以產權為紐帶發展，但企業集團在組織結構上仍然呈松散狀態，出現了“集而不團”的現象，許多企業集團由政企組合或翻牌成立，因而在治理結構方面存在缺陷。

1991年12月，《國務院批轉國家計委、國家體改委、國務院生產辦公室關于選擇一批大型企業集團進行試點請示的通知》開啟了企業集團發展的試點時期，其中確定了57家首批國家試點企業集團名單，并指出“選擇一批大型企業集團進行試點，要達到以下目的：促進企業組織結構的調整，推動生產要素合理流動，形成群體優勢和綜合功能，提高國際競爭能力，提高宏觀調控的有效性”。隨后出臺的《關于國家試點企業集團登記管理實施辦法（試行）》，則明確規定了組建企業集團的具體條件。

1993年11月，黨的十四屆三中全會指出：“發展一批以公有制為主體，以產權聯結為主要紐帶的跨地區、跨行業的大型企業集團，發揮其在促進結構調整，提高規模效益，加快新技術、新產品開發，增強國際競爭能力等方面的重要作用。”

1995年4月召開的全國試點企業集團工作會議要求將維系企業集團的產供銷、人財物“六統一”關系，發展到母子公司的產權聯結紐帶上來。

2.1.1.3　深化發展時期（1996—2000年）

這一時期我國企業集團以兼并重組方式初步建立起一批具有較大規模和較強競爭力的大企業集團；同時成員企業之間的聯結紐帶開始轉向以資本為主；企業集團的組織結構逐步完善，初步建立起現代企業制度。

1997年4月，國務院批轉《關于深化大型企業集團試點工作意見的通知》，增加了63家企業集團作為第二批試點，并指出：“深化大型企業集團試點工作，對推進經濟體制和經濟增長方式根本性轉變至關重要。要按照建立現代企業制度和搞好整個國有經濟的要求，重點抓好一批大型企業集團，聯結和帶動一批企業的改組和發展，促進結構調整，形成規模經濟，提高國有資產的營運效率和效益，積極發揮大型企業集團在國民經濟中的骨干作用。”同時，該通知提出：“試點企業集團母公司及其成員企業在清產核資、界定產權的基礎上，要按照《公司法》的有關規定進行規范或改建，逐步理順集團內部產權關系，形成以資本為主要聯結紐帶的母子公司體制。”1999年，中國共產黨第十五屆中央委員會第四次全體會議（黨的十五屆四中全會）提出：“要著力培育實力雄厚、競爭力強的大型企業和企業集團，使之成為國民經濟的支柱和參與國際競爭的主要力量。”這一時期，我國企業集團通過較大規模的重組兼并形成了一批大企業集團，如電信業四大集團公司開始組建，中國石油天然氣集團公司、中國石油化工集團公司等的成功組建，寶鋼和上鋼的聯合重組以及五大軍工行政性公司改建成十大企業集團等。

2.1.1.4　做強做大時期（2001—2006年）

這一時期，我國企業集團除了以兼并重組方式實行規模擴張外，還著重于培養核心競爭力，提高自身綜合實力；企業集團治理水平有所提高，眾多的企業集團建立起了現代企業制度；同時成員企業以資本為聯結紐帶的特點更加突出。

2001年，我國加入WTO，這使我國企業集團直接面臨國際競爭壓力，迫切需要形成核心競爭力。為此，我國對企業集團的發展政策由原來的數量為先調整成質量為上，自此，企業集團的發展進入了做強做大時期。2001年3月，第九屆全國人民代表大會第四次會議（九屆全國人大四次會議）提出了“通過上市、兼并、聯合、重組等形式，形成一批擁有著名品牌和自主知識產權、主業突出、核心能力強的大公司和企業集團”的要求，并在《關于發展具有國際競爭力的大型企業集團的指導意見》中對這項工作提出了具體要求。2002年11月，中國共產黨第十六次全國代表大會（黨的十六大）又提出：“通過市場和政策引導，發展具有國際競爭力的大公司大企業集團。”

2003年3月，我國成立了作為國有資產出資人代表的國務院國有資產監督管理委員會（國資委），此后，這一機構積極促成企業間的兼并重組，致力于建立具有國際競爭力的大企業集團。時代國資委主任李榮融在記者招待會上表示要培育和發展30~50家具有國際競爭力的大企業和企業集團。此后，中央企業中掀起了一股重組兼并熱潮，從2003年到2006年，中央企業的數量由196家減少到了166家。 2006年6月，李榮融在央企黨建工作會議上再次強調：“中央企業目前的重要任務仍然是做強做大，并力爭成為行業的前3名，發揮國有經濟的主導作用，提高國有經濟的控制力、影響力和帶動力。”

2.1.1.5　金融危機及后危機時代（2007年至今）

這一時期我國企業集團規模持續擴張，但增長速度有所放緩；行業持續多元化發展；國有經濟仍占據主導地位；企業集團區域發展呈現出明顯的不平衡性。企業集團意識到資源整合的重要性，以提高全球競爭力；更加關注管理，從市場、人力資源、財務管理、供應鏈與產業鏈等方面進行全面的、全過程的管理改善；努力培養創新能力，加大研發投入，引進技術和人才，為長期發展注入活力。

2007年以來，美國次貸問題開始發酵；2008年，金融海嘯橫掃美歐，從而形成全球性金融危機。此后，該危機進一步從金融系統擴散到實體經濟，對世界各主要經濟體的信貸、投資、消費、外貿和公眾信心造成了巨大的打擊。盡管這次全球金融危機對中國的金融體系并未造成直接的重大傷害，但是在經濟全球化日益加深的大背景下，中國經濟發展也不可避免地受到了影響，受到了全球投資低迷和外貿市場萎縮的影響，作為中國經濟增長重要支柱的企業集團也受到了沖擊。許多企業集團出現了多年未見的銷售和利潤雙雙負增長的情況。這一階段，企業集團的發展經歷了由快到慢的轉變。有關統計報告顯示，從整體來看，2008年我國前500家大企業集團的各項經濟指標增速放緩，出口率受國際環境影響有所下降。

面對金融危機，我國政府顯示出了強有力的宏觀經濟調控能力。2008年年底，中央政府出臺了一攬子的經濟刺激計劃，并決定實行積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策。后來又陸續出臺了十大產業調整與振興規劃等刺激性政策，使我國經濟迅速回穩并出現環比逐季增長的局面。中國經濟則先于其他主要經濟體出現了企穩回升的態勢，為中國企業集團積極應對國際金融危機創造了有利的條件，有利于促進國際資本、技術和人才向中國轉移；同時也為我國企業集團進一步實施“引進來、走出去”的戰略方針，突破資源、資本、技術和人才瓶頸，實現跨越式發展提供了良好的機遇。許多大企業集團，不管是國有性質還是民營性質，都努力開拓市場、盡量穩住發展速度，更難能可貴的是，在技術創新、產品研發、品牌創立等多方面采取了前所未有的有力行動，努力實現升級轉型。不少大企業集團還積極走出去，實行海外并購，以彌補自身在資源或技術方面的短板。國際方面，各國政府也在積極應對金融危機帶來的影響，在各國政府出臺的系列經濟刺激政策的作用下，2010年全球經濟開始逐步恢復，全球經濟逐步度過金融危機的恐慌而進入“后危機時代”。

后危機時代的來臨，使我國企業集團面臨的內外部環境發生了較大轉變。在經濟反彈的背后，包括勞動力在內的要素價格全面上升，外需在全球金融危機打擊下難以恢復到危機前水平，粗放型的經濟增長方式已經難以為繼，這些都使我國的企業集團發展面臨著新的挑戰。

2.1.2　我國企業集團的特點分析

2.1.2.1　產權方面：國有比例較高

研究企業集團特征需要考慮我國特殊的制度背景。我國作為社會主義國家，公有制為主體的所有制結構是不可動搖的。國有企業不僅是社會主義公有制的主要表現形式，也是社會主義基本經濟制度的主要特征體現。因此，我國企業集團在產權上，國有控股比例較高。我國企業集團除了資產紐帶和契約紐帶之外，還有著政治聯系這條隱形的紐帶。這種產權特點給我國的企業集團在組織結構、管理控制、業務經營等方面都帶來了巨大影響。

政府作為經濟運行的協調者同時也是企業集團的所有者，二者合一將會帶來行政效率與市場效率的結合，提升經濟效益。但是我們也要看到，企業集團產權結構中國有比例較高也會帶來諸多負面影響。

我國企業集團主要存在產權主體不明確、產權配置不規范等問題。一方面，作為經濟聯合體的企業集團，產權主體呈現出多層性和復雜性；國家擁有國有資產的最終歸屬權，各級政府、各部門行使對資產保值增值的監督管理權，而企業集團則掌握獨立的經營權，但實際上，各級政府、各部門干預企業集團經營的現象普遍，而這種政出多門的局面造成了企業集團無所適從，阻礙了企業集團的正常運行，導致資產流失、經濟效益低下等。另一方面，企業集團對出資者、監督者、經營者等不同層次主體之間的權責劃分不清晰，也是加劇產權問題復雜性的原因之一。

任何問題都有兩面性，國有產權比例較高既為企業集團帶來了發展的優勢，也帶來了各個利益主體的責任、權力和利益分配等方面的問題，而這些問題往往最終都會暴露在企業集團的戰略定位、管理控制等方面，這就為我國企業集團的管理提出了挑戰。

2.1.2.2　戰略方面：普遍多元化

我國的企業集團的另一個特點就是普遍多元化。應該說，多元化經營是企業集團發展的一種重要的戰略選擇。首先，多元化經營可以充分利用企業內部優勢，將原來由多個專業化經營企業開展的經營活動組合在一個企業內進行，或者是將多個產業、產品放在一個企業或者企業集團內進行；在這個企業內，可以充分利用企業的技術優勢、市場優勢、管理優勢等資源優勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。其次，多元化經營可以有效地規避企業經營風險。實行多元化經營，企業將資源分散到不同產品或行業經營中，即“不將雞蛋放在同一個籃子里”，這能夠避免經營范圍單一造成企業過于依賴某一市場易產生波動的弱點，減少風險損失。

但多元化經營也存在弊端。首先，過分追求多元化經營會加大財務風險。我國目前企業投資的絕大部分是借貸資金，部分來自于銀行，部分來自非金融機構，部分來自于其他渠道。這與國外的情況不同。企業集團盲目擴張可能會導致資金鏈斷裂，甚至經營失敗。其次，過分追求多元化經營容易出現決策失誤。這在企業集團實行無關聯多元化經營戰略時表現尤為明顯。最后，過分追求多元化經營會造成管理質量下降。這是因為：并購行為，特別是無關聯多元化中的并購，會使企業集團的分支機構迅速增多，這將大大增加企業集團管理工作的難度。

2.1.2.3　控制方面：平均壽命短

2012年9月全球最大會計師事務所普華永道所發布的《2011年中國企業長期激勵調研報告》顯示，中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7~8年，與歐美企業平均壽命40年相比相距甚遠。因此平均壽命短成了我國企業集團的第三個特點。

究其原因，既有宏觀環境的外部原因，也有企業自身的內在原因。首先，這是經濟發展的必然現象。根據世界銀行的數據，我國人均國民總收入由1978年的190美元上升至2012年的5680美元，按照世界銀行的劃分標準，我國已經由低收入國家躍升至上中等收入國家，但與發達國家還有不小的差距。經濟增長不同于經濟發展，后者包括數量與質量兩個方面，總量的增長不等同于質量的提高。經濟發展作為一個過程不是一蹴而就的，我國目前無論是從經濟運行體制、法律制度配套還是從資本市場的運行效率來說都與發達國家有著較大差距。隨著經濟發展水平的提升，企業在良好的制度配套、公平的競爭市場與穩定的經濟運行體制下平均壽命將會自然增長，正如西方發達國家的發展事實所證明的那樣。其次，除了宏觀上的原因之外，平均壽命短也有企業自身的原因。我國的企業集團在發展過程中，通常只注重規模與速度而忽略質量與效率，熱衷于追求收益的增長而忽視風險的控制。其結果是我國許多企業集團普遍管理水平不高、抗風險能力較差，這是造成我國企業集團的平均壽命較短的根源所在。

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注釋

[1] 參見周丹：《企業集團組織結構的演變》，載《商場現代化》，2007（5）。