1.3　研究思路與研究內容

1.3.1　研究思路

本書作為理論性、技術性和應用性相結合的一項多學科交叉科研項目，本著國際化和本土化相結合、規范研究和案例研究相結合的原則，既注重理論分析，也注重實踐應用；不僅重視國內外有關內部控制文獻成果的梳理與分析，而且重視我國企業集團內部控制實踐的調查與案例研究，同時綜合運用經濟學、管理學、會計學和財務學等相關學科所采用的前沿研究手段。

基于此，本書主要遵循“問題提出—理論分析—機制構建—實踐應用”的技術路線，并運用了案例研究方法和規范研究方法，其中，規范研究方法具體包括歸納與演繹、分析與綜合等。尤其需要強調的是筆者在研究中大量采用案例研究方法，主要基于兩方面的原因：其一，案例研究方法相對于其他研究方法更符合本書的研究目標。本書試圖克服現有內部控制規范的偏重原則性、缺乏可操作性的局限，為我國企業集團構建既符合規范又符合實際的內部控制體系提供指南，而大量的案例研究所提煉總結出的失敗教訓和成功經驗正是達到這一目標的必要支撐。其二，作為一項研究，所追求的境界應該是不僅“知其然”，而且“知其所以然”。案例研究相對于其他研究方法，可以使我們更好地了解規范有效的企業集團內部控制體系構建的內容及其依據。

本書的研究思路是通過從我國企業集團內部控制體系失敗案例分析中總結我國企業集團內部控制體系存在的問題，通過從跨國公司內部控制體系成功案例分析中總結跨國公司內部控制體系建設的成功經驗，結合這些實踐啟示，以我國企業內部控制規范指引為依據，創造性地提出“以戰略控制為前提、以管理控制為主線、以財務控制為核心、以監督控制為保障”的企業集團內部控制體系的整體設計框架，并通過華潤集團6S 管理體系的案例研究分析了這一框架體系在實踐中的應用；在此基礎上，依次結合相應的案例分別闡述了戰略控制、管理控制、財務控制與監督控制實施的關鍵要點，其中戰略控制包括戰略定位、戰略分析和戰略決策3個關鍵控制，管理控制提出了以全面預算為龍頭、以管理報告為樞紐、以績效考核為保障的控制主線，財務控制提出了財務負責人委派制、會計系統控制和資金集中管控3個關鍵控制，監督控制則提出了內部人舉報制度、內部審計制度以及內部控制評價制度3個關鍵控制。本書的研究為我國企業集團執行內部控制規范指引、強化自身內部控制建設指明了路徑和提供了參考。圖1—1 列出了本書的技術路線、內容與方法。

圖1—1　本書的技術路線、內容與方法

1.3.2　研究內容

本書第1章為“導論”。本章首先闡述本研究的選題背景，探討本研究的實踐價值；其次梳理相關文獻，主要圍繞國內外內部控制的相關文獻進行總結和評述，目的是明確現有研究的成果和局限性、指出本研究的理論價值所在；最后對本書的研究思路和研究內容做了具體的說明。

第2章為“現狀分析”。本章首先回顧了我國企業集團的發展歷程，并闡述了我國企業集團的特點；其次選取我國企業集團內部控制失敗典型案例進行了分析；最后總結了我國企業集團內部控制體系普遍存在的問題，這些問題包括忽視戰略控制、管理控制不嚴、財務控制失控、缺乏監督控制等。本章從反面為企業集團內部控制體系的構建提供了實踐依據。

第3章為“國際借鑒”。本章首先回顧了跨國公司的成長歷程與發展趨勢；其次選取跨國公司內部控制成功的典型案例進行了分析；最后總結出跨國公司成功實踐內部控制體系的經驗，這些成功經驗包括科學的戰略控制、嚴格的管理控制、集中的財務控制、有效的監督控制等。本章從正面為企業集團內部控制體系的構建提供了實踐依據。

第4章為“體系構建”。本章首先闡述了企業集團內部控制體系構建的依據，包括理論依據、法規依據和實踐依據；其次指出了企業集團內部控制體系構建的原則，包括全面性原則、重要性原則、戰略性原則、系統性原則、制衡性原則和適應性原則；最后以我國企業內部控制規范為依據，提出了“以戰略控制為前提、以管理控制為主線、以財務控制為核心、以監督控制為保障”的企業集團內部控制體系整體設計框架。

第5章為“企業集團戰略控制”。本章提出企業集團實施戰略控制首先應該謀劃正確的戰略定位，即應該在多元化與歸核化之間進行合理選擇；其次應該開展科學全面的戰略分析，尤其應注重波士頓矩陣工具的運用；最后應該落實集體決策機制，進行合理的戰略決策。

第6章為“企業集團管理控制”。本章提出企業集團的管理控制就是對戰略實施過程進行控制以實現戰略目標。要實現良好的管理控制，需要以全面預算為龍頭、以管理報告為樞紐、以績效考核為保障。本章從這三方面探討了企業集團實施管理控制的關鍵要點，并結合了華潤的6S管理體系案例進行了進一步的詮釋。

第7章為“企業集團財務控制”。企業集團對子公司實施財務控制的重點在于以“人”“賬”“錢”三點為抓手。為此本章提出從財務負責人委派制、會計系統控制和資金集中管控構建企業集團財務控制系統，并結合相應的案例進行了說明。

第8章為“企業集團監督控制”。監督控制作為企業集團內部控制體系的“最后一道防護線”，其機制的科學構建尤其重要。本章提出的思路是：以內部審計為核心，同時賦予其受理內部人舉報和進行內部控制評價的職能。基于此，本章從內部人舉報制度、內部審計制度以及內部控制評價制度三方面探討了企業集團實施監督控制的關鍵要點，并結合了百事可樂集團案例進行了詳細的分析。

1.3.3　本書特色

本書力圖在以下方面有所創新：第一，聚焦企業集團內部控制體系建設熱點問題。自2010年適用于大中型企業的內部控制規范正式形成，再加上財政部、證監會和國資委的主導與推動，企業內部控制體系的構建與完善已經成為我國大中型企業所面臨的重大課題，本書的出版正是迎合實務界的急迫需要。從目前所了解的情況來看，盡管市場上有許多企業內部控制規范實施的圖書與論文，也有許多有關集團財務控制、資金管理的圖書與論文，但專門針對企業集團內部控制體系進行系統探討的圖書與論文卻比較匱乏。

第二，提出企業集團內部控制體系設計整體框架。在總結國內外成功經驗和失敗教訓的基礎上，本書創造性地提出了“以戰略控制為前提、以管理控制為主線、以財務控制為核心、以監督控制為保障”的企業集團內部控制體系。筆者認為企業集團內部控制的關鍵風險點在于對子公司的控制，因此結合企業集團的規模大型化、布局分散化、成員多元化、結構層次化和經營多角化等特點，根據“整合觀”的理念提出企業集團應從戰略控制、管理控制、財務控制與監督控制4個方面入手加強對子公司的控制，而且這4個方面是一脈相承、前后連貫的，共同組成了企業集團內部控制體系。

第三，提供側重內部控制制度的設計與操作。具體而言，本書是以我國企業內部控制規范指引為依據，既吸取了我國企業集團內部控制失敗的普遍教訓，也借鑒了跨國企業集團內部控制成功的共同經驗，不僅重視企業集團內部控制框架體系的整體設計，而且關注企業集團內部控制體系4個組成部分的具體設計。為此，本書在第2章特意選取了巨人、三株、三九、華源等7個具有代表性的案例進行分析，在第3章以嚴格的標準精心挑選了沃爾瑪、通用電氣、西門子、?？松梨凇KN5家跨國公司進行多案例研究，在第5章、第6章、第7章、第8章也分別選取了中糧集團、復星集團、新希望集團、華潤集團、蘇美達集團、海爾集團、百事集團等一系列在企業集團內部控制方面具有獨到之處的案例。之所以引用如此多的案例，其目的就是增強本書所提觀點的可行性與說服力。