第一節 一念之間

心念有多少，世界就有多少；心念所動間，我們所遇到的時、地、人、事、物都會發生變化，命運就此發生改變。

許多企業家創業往往源自一個念想，何享健做瓶蓋，曹德旺做玻璃，劉永行做飼料，之后有了美的、福耀和新希望。企業家的心念，往往關系到企業員工和許多人的福祉。

從外表來說，企業家與常人并無二致，主要是心念上的不同。這種不同本質上是一種在特定領域格外細致的心念，它是一種認知，也是現實的選擇，最后體現為企業的專業分工，體現為價值。

我國歷史悠久，杰出的思想家、戰略家、戰略思想家層出不窮，《老子》《孫子兵法》《韓非子》等光耀千古，是人類文化與智慧的瑰寶。

在軍事、政治以外的企業領域，西方在理論和實踐方面則明顯領先于我國。早在20世紀60-70年代，西方就涌現出了以安索夫、錢德勒、亨德森、波特、德魯克、特勞特等為代表的現代企業戰略家和管理學家，日本的大前研一也因其企業戰略理論實踐而成為“日本戰略之父”。而我國企業在戰略理論和方法上還主要是全面引進，缺乏原創。在戰略方法論不足的同時，又常陷于各種各樣的“關系策略”、“營銷點子”或“互聯網商業模式”而不能自拔，這使得我國企業在與發達國家企業展開全方位競爭時，處于很明顯的下風，不論在核心技術還是企業管理方面，與世界先進企業都存在著顯著差距。工信部部長苗圩2018年曾在《求是》雜志上撰文稱，我國離制造強國仍有比較大的距離。

剔除掉世界500強榜單里的我國國有銀行和化工企業，華為作為我國最優秀的工業企業之一，2018年排名在世界500強第72位。華為自1997年以來師從IBM和其他先進西方企業，經過艱辛的市場競爭，才逐漸在世界通信領域贏得一席之地。即便如此，華為努力了十幾年仍然被迫放棄美國戰略市場，無法獲得新技術，無法打破高通、英特爾、思科等的技術壟斷；從公司成立以來，特別是近幾年，華為就一直遭遇著前所未有的企業戰略危機，在2016年以前，一直被迫實施“以農村包圍城市”的跟隨者戰略，也被迫走上了自主研發之路。

許多人一講到戰略，就是“大、玄、空”，覺得不著邊際。其實不然，“治大國若烹小鮮”，很大的治國戰略都要像“烹小鮮”那樣細致和小心翼翼。戰略恰恰是精細的產物，需要“精、細、實”。企業家擊中人心的，從來不是什么“大、玄、空”的東西，也不是什么激動人心的口號，如果口號能行，中國的大部分企業早就成功了，例如“手機中的戰斗機”口號，手機產業還在，蘋果、三星還活得很好，“戰斗機”已經折翼。成功的戰略一定源自某一個細微之處，是細微之道。

真正的企業家和企業戰略家，他們正是一群能夠發現細分，找到最佳方案的人。

一、心念

1．“知間”第一

一念之間發現“不同”，是企業事業的源頭。說文解字以“間”字精準地解釋了它們，“間”是一種智慧。

在現代漢語版的《說文解字》中：間，指縫隙。采用“門、月”會意，這是古文寫法的“閒”字。

“間”不僅體現為時間的區分、地域的區分、人群的區分，也體現為其他各種各樣的細分。這些無微不至的細分，體現出了驚人的智慧。通過細分從而可以采取不同的策略；通過細分，有可能觸發恰當的心念，從而帶來創新。

細心意味著能夠細致地區分，找到最佳的“間”；細心是成功者的基本稟賦，也是智慧的表現。今天流行的目標市場細分銷售方法，起源于通用汽車。

在通用汽車公司的歷史上，遇到過很多次“危難時刻”，其中最令人難忘的，是發生在20世紀30年代的大蕭條時期。

當時通用汽車公司的凱迪拉克子公司在4年內產量大幅下滑。通用面臨的選擇是，是否停產凱迪拉克？1932年，通用汽車公司的董事會決定讓凱迪拉克停產，多數董事甚至打算很快就將凱迪拉克這個品牌注銷。

此時，凱迪拉克子公司里一位名叫尼古拉斯·德雷斯塔特的年輕工程師想和董事們見面。在通用總裁斯隆的鼓勵下，德雷斯塔特請求董事會給他10分鐘時間，表達了自己的想法：如何讓凱迪拉克子公司在18個月內贏利。

德雷斯塔特說，在通用汽車公司的一系列車型中，凱迪拉克是成功和地位的象征，只有那些在商界有所成就的人才會買。德雷斯塔特還向董事會提供了另一個令人吃驚的信息：凱迪拉克同樣是富有黑人的地位象征。正如美國的其他汽車公司一樣，通用汽車公司并未開辟面向黑人的市場，在黑人聚居的城鎮或郊區，沒有公司的代理商。黑人只有請白人朋友作為代理人，才能買到凱迪拉克。

斯隆和董事會采納了德雷斯塔特的建議，授權德雷斯塔特直接向黑人售車，這個計劃的執行時間是18個月。

這次嘗試的結果出人意料。1934年，在德雷斯塔特的領導下，凱迪拉克汽車的銷量上漲到11468輛，并繼續一路上揚；到1962年，這一高利潤車型的銷售量接近16萬輛，成為美國豪華車型的經典。通用汽車公司這次向黑人售車的嘗試，是美國汽車銷售史上第一個定位細分目標市場的成功案例。[1]

在人與人的溝通、企業與企業的競爭當中，“間”也被大量使用。間隔、離間、間諜、反間都是一種心念區隔的方法。韓非很早就提出了“上間謀計，下與民事者，可亡也”（《韓非子·亡徵》），孫子也指出“非圣智不能用間，非仁義不能使間”（《孫子·用間》）。

“間”在漢語里一共有13種標準用法。

（1）本義，動詞：入夜后在屋內休閑、歇息。讀xián，該義項后由“閑”代替。

（2）形容詞：安適的，無所事事的。讀xián，該義項后由“閑”代替，比如《莊子·天地》里說“天下無道，則修德就閑（間）”。

（3）名詞：房屋，建筑物。讀jiān，車間/房間/單間/套間。

（4）量詞：表達建筑單元的數量。

（5）名詞：整體時空之中的一小部分。

（6）名詞：介于兩個時空之內，之中。比如《禮記·樂記》的“一動一靜者，天地之間也”，清黃宗羲《柳敬亭傳》的“名達于縉紳間”。

（7）名詞：介于兩點、兩線、兩體之間的空隙或距離。

（8）名詞：介于兩個時點之中的片刻。

（9）副詞：時不時地，偶爾。

（10）動詞：在其中隔一段時長，間斷/間隔/間種/間奏/間阻/間作/間奏曲/從不間斷。

（11）動詞：夾雜，摻入，加入。讀jiàn，間編/間雜/間諜/間騎/間人。

（12）副詞：秘密地，暗暗地，比如“又間令吳廣之次所旁叢祠中”（《史記·陳涉世家》）。

（13）動詞：隔開，制造空間、心理距離。讀jiàn，間隔/間接/間離/間疏/間苗/離間。

本書以認知為核心，從“知間”開始。企業“知間”主要包括4者：

（1）知道該“間”本身的發展規律、來龍去脈和發展趨勢；

（2）知道該“間”的空間大小、上限、下限和價格成本；

（3）知道該“間”的主要玩家情況、潛在進入者、力量對比和利益格局；

（4）知道影響該“間”的主要政策、法律、技術、環境與文化限制因素。

如果不能準確地“知間”，不知道戰略是細微之道，任何想法和心念其實都毫無意義，都無助于企業的成功。

2．“擇間”須謹慎

男怕入錯行，女怕嫁錯郎。

“知間”之后，就自然要“擇間”。

選擇哪個細分領域，是戰略方向問題。能夠正確地選擇是一種高明；能夠正確地不選擇，也是一種睿智。

有足夠的實力作為依托，能夠實施全方位的戰略自然是最好的；現實中，沒有任何企業可以做到全覆蓋最強，即使能夠降維打擊對手，也是不經濟的，因為做不到任何時刻都能集中優勢兵力，總有力量薄弱之處。所以，“擇間”不僅意味著“擇”，也意味著有助于自己能夠集中力量形成突破，能夠判斷這個“擇間”對己方具有最好的勝率和賠率。

魚和熊掌不可兼得，但是困難和失敗經常如影相隨。面對收益，擇間要能舍；面對損失，擇間要能棄。

本書認為，“擇”的本質是做減法、做萃取、做提煉。找到極簡和最合適的“間”，既是細微之道，也是純粹之道。（詳見第六章《純粹》）

“擇”是“念”的具體行動，觀念指導行為，“擇”也反過來修正“念”。而我們看企業戰略上的“擇”與“念”是否合理，要實實在在地落在“間”之上。

社會天然的分工為人們提供了“擇間”的基本坐標系。一般來說，擇間的基本原則是在自身優勢的基礎上，結合基本坐標系所做的進一步細擇。比如做金融的，選擇做保險；做保險的，選擇做壽險；做壽險的，選擇做壽險分析工具，諸如此類。

也有完全不顧自身優勢，跨界擇間的?；ヂ摼W技術的廣泛應用，產生了大量跨界擇間的案例，其中不乏成功者。當然，更多的是成千上萬的跨界失敗者。

恒大宣布正式全面接管法拉第未來（一家全球化互聯網智能出行公司）在中國的業務，進軍新能源汽車領域。截至目前，地產商跨界入局新能源汽車領域的不止恒大，此前還有萬達、碧桂園、寶能、華夏幸福。

同在造車領域想要大展拳腳的格力，多次險象環生，也難逃隔行如隔山之厄運，盡管在跨界上跌撞不斷，卻依然對此充滿熱情和信心。近期格力造芯的消息又躍然紙上，稱已備足500億元。事實上家電同行，如海爾、海信、TCL、長虹等早就投入其中。[2]

曾幾何時，北大才子陸步軒畢業后賣豬肉成為輿論焦點，世人不理解其之所擇和其之所難——偌大的長安縣，最終容下北大才子的，竟然是三尺肉案。然而又恰恰是這位北大才子，在校友陳生的助力之下，干出了豬肉界的“壹號土豬”。

陸步軒只是一個屠夫，一個賣豬肉的。

賣豬肉這個職業，估計與陸步軒對自己形象的想象相距甚遠。以至于2013年4月，陸步軒受邀回到北大做創業講座時，曾經幾度哽咽，稱“我給母校丟了臉、抹了黑，我是反面教材?！?/p>

好在是在北大，當陸文軒說出這話時，臺下學子一片掌聲，北大校長許智宏笑著說：

“北大畢業生賣豬肉并沒有什么不好。從事細微工作，并不影響這個人有崇高的理想?！薄氨贝罂梢猿稣渭?、科學家、賣豬肉的，都是一樣的?！?/p>

不過在這個“最黑暗”的時期，陸步軒卻把賣豬肉這件事做到了“北大水準”。他從來不賣注水肉，一個檔口他能賣出12頭豬。而且即使陸步軒覺得自卑，感到絕望，在這樣的日子里，他依然是認真地對待他的生活、他的生意。在豬肉生意之外，他也筆耕不輟，還寫了一本《屠夫看世界》。[3]

然后，北大校友陳生出現，與陸步軒聯手從事豬肉產業。

2015年，兩人聯手打造的“壹號土豬”年銷售額近10億元，在國內成為響亮的土豬肉第一品牌。

那些命運給他的磨難非但沒有壓垮他，反而成了他人生的重要財富，成了他的立身之本。

陸步軒再也沒有自卑感了。他說，將賣豬肉做到極致，“應該也不算給母校丟人了?！?span id="8kpchn7" class="super">[4]

倘若不“知間”，不善“擇間”，就陷于“無間”。陷于無間的企業，處處是艱辛和磨難，四處出擊又不知真正要做什么，想法多多又混亂迷茫，或者后悔選擇錯誤而抱怨連連，這是很難取得勝利的。

《大般涅槃經》第十九卷記載，“佛曰：受身無間者永遠不死，壽長乃無間地獄中之大劫?！?/p>

現實當中，我們發現，有無數企業深受“不善擇間”或“錯誤擇間”之累、之苦，有無數創業者深受其害。

在“大眾創業、萬眾創新”的時代，尤其需要善擇。

二、善護念

1．創新之念

理解了“間”，知間又擇間，就能夠全面理解“一念之間”了。

人們事實上是在對事物的不斷細分研究過程中，產生了特定的念想，形成了“一念之間”。

這個念想可能是“想發現蘋果為什么會掉到地上”，從而找到萬有引力定律；也可能是“要是地漏能夠避免頭發堵塞就好了”，從而發明出新型的產品；也可能是上例中的“怎樣讓黑人也能買到凱迪拉克”，從而取得銷售的成功。

“一念”一旦產生，如果是正確的善念，就需要呵護。

《金剛經》說要善護念，起心動念，都要好好照應。要照應企業家自己的思想，也要細心呵護企業員工帶來的各種有益的“創新之念”。

創新最大的敵人就是對念想的扼殺。如果斯隆不同意德雷斯塔特的提議，通用汽車可能就沒有今天。在當時，斯隆以卓越的遠見和寬大的胸懷包容和鼓勵了后者。

一個董事說：“德雷斯塔特先生，你明白嗎？如果你的計劃失敗，你可能得離開通用汽車公司。”

“當然先生，我很清楚這一點?！钡吕姿顾鼗卮鸬馈?/p>

“可我不這樣認為，”此刻，斯隆說話了，“德雷斯塔特先生，如果您的計劃失敗，您將離開凱迪拉克公司，凱迪拉克公司也將不復存在。但是，只要通用汽車公司還在，只要我還是總裁，像您這樣的人就永遠有工作。您敢于擔當責任，善于采取主動，您有勇氣，更有想象力。您關心凱迪拉克的前途，我關心您在通用汽車公司的前途?！?span id="q3umjyi" class="super">[5]

呵護善念不代表對所有念想一味地鼓勵或妥協。對于不正確的、不著邊際的念想，也要堅決予以反對。

華為以技術創新聞名，但是華為的創新文化恰恰是“小改進大獎勵，大建議只鼓勵”。曾經有一名華為的新員工，剛入職不久，針對華為公司的經營戰略問題，洋洋灑灑地寫了一萬多字，通過部門領導交給了任正非。任正非看后，對這封“萬言書”批復道：“此人如果有精神病，建議送醫院治療；如果沒病，建議辭退。”

為什么呢？這真切反映了公司的創新戰略。所有的進步源自細節或細分領域，動輒洋洋灑灑幾萬字的“公司發展戰略建議”往往脫離實際，只是建議者的主觀臆想。

華為基本法體現了公司創新文化的基本導向。

公司實行“小改進大獎勵，大建議只鼓勵”的制度。能提“大建議”的人已不是一般的員工了，也不用獎勵；一般員工提“大建議”，我們不提倡，因為每個員工要做好本職工作。大的經營決策要保持階段的穩定性，不能每個階段大家都不停地提意見。我們鼓勵員工做“小改進”，將每個缺憾都彌補起來，公司也就有了進步。所以，我們提出“小改進大獎勵”的制度，就是提倡大家做實。[6]

2．不作惡

并非所有的念想都是善念。人們在一念之間，也可能墜落，原因在于“念想”的善惡本身。

一些互聯網營銷與產品設計學說喜歡談“人有七宗罪”，即懶惰、貪婪、饕餮、淫欲、虛榮、嫉妒和暴怒，認為可以在營銷中加以利用。但是這樣的學說具有一定程度的原罪色彩，它可能在企業獲得成功時，造成嚴重的社會問題。其“一念之間”尤其需要考慮“不作惡”的問題。

順風車本來是為社會做了車輛資源復用、提升效率這樣的好事，是善念；但是如果它刻意把本是交通工具的順風車營銷成為“社交場所”，那么就可能誘發搭乘順風車的女性被非法之徒謀害，從而協助了“作惡”。

還有許多賺錢的生意本身就是犯罪。有些人利用不正當的關系快速致富；有些人賺錢的同時可能給社會和環境帶來嚴重的、有毒有害的污染；而像傳銷和從事高利貸這樣的“生意”往往導致許多家庭家破人亡。

因此，“善護念”本身護的是善念，要人們自覺為善。

一旦企業秉持惡念，且執迷不悟，其企業戰略最終會遭遇可恥的失敗。

3．一致性

善護念本身要求“心念”前后保持一致，不能朝三暮四或前后矛盾；如果出現這種情況，就說明還沒有想清楚，不要著急行動。

來自自身以外的某些“外念”常具有致命的誘惑性。2008年經濟危機時，并非所有的企業都能理解“加杠桿”的性質；同樣，到了2018年，企業一樣也難以真切地理解該如何“去杠桿”。

雖然信息時代的創業原則是“快速迭代”，但是這種“快速迭代”并非指今天做自行車、明天做服裝、后天做培訓、再后天做游戲。這不是迭代，這是改弦易幟，是心念不一致?！翱焖俚笔窃谛哪钜恢禄A之上的迭代，比如我是做自行車的，那么我就不斷研究，使用各種各樣的方法嘗試把自行車各個部分做好，不斷打磨和迭代，這樣才是心念一致。

國家鼓勵“大眾創業、萬眾創新”，但并不鼓勵盲目創業和盲目創新。在做什么之前，需要想清楚，然后才能快速迭代，才可能成功。

因此，我們說“一念之間”和“臨時起意”有著很大的不同?！澳睢睂嶋H上帶著“開悟”的成分，而不是不分是非、不分細節的想法。

誠所謂：“前念不生即心，后念不滅即佛。成一切相即心，離一切相即佛?！保ā秹洝C緣品》）