[編者寄語] 企業高管應做的三件事

在短短20年間，阿里巴巴從18人發展到10萬人，從50萬元發展到如今數千億市值，孵化出螞蟻金服、阿里云、菜鳥物流等新業務，培養出眾多明星領導，如集團CEO張勇、螞蟻金服前董事長彭蕾、淘寶天貓總裁蔣凡、菜鳥董事長童文紅等?？芍^“弓馬殷實，猛將如云”，增長動力源源不斷。它的管理之道非常值得中國企業借鑒。

在本期，我們要向大家推薦《解密阿里“戰略三板斧”》。阿里認為高層領導應該抓三件事——定戰略、造土壤和斷事用人，這三件事分別對應公司戰略、組織戰略和人才戰略。阿里稱之為“戰略三板斧”。這三板斧用對了，整個公司的發展就不會有大問題。

為什么阿里每年都會有新的突破性業務孵化出來，并走在時代前沿？因為阿里一直面向未來做布局，有一套定戰略的方法論去應對未來的不確定性。這套方法被稱為“MVO戰略模型”。M指的是使命（Mission），我們為誰創造什么價值？V指的是愿景（Vision），以什么樣的業務方式實現客戶價值？公司老板應該提前10年來思考一個問題：自己所在的行業，長期發展下去，會變成什么樣，產業終局是什么？O指的是組織（Organization），考慮公司的組織能力是否能夠承載使命和愿景。比如，醫療健康是個大市場，很多公司都想進入，但醫療行業是半封閉的，如果沒有好的資源推動，銷售能力再強，也是切不進去的。

梳理出公司戰略后，接下去最主要的事情是迅速調整組織，優化流程，設置相應激勵機制，在此基礎上推動整個戰略目標的達成。6月18日，阿里巴巴集團CEO張勇通過全員信宣布阿里巴巴新一輪的組織升級，令外界矚目。其實阿里差不多每半年就會調整一次組織架構，為什么要這樣做？就是因為戰略變了，如果組織架構不調，戰略一定落不了地。

那么，該怎么基于公司戰略梳理組織架構和流程？建立怎樣的機制來支持戰略的落地？用什么樣的考核和激勵制度來激發員工的動力？阿里所有業務單元幾乎都會用到一個組織診斷神器，叫“六盒模型”，他們會每半年用這個工具對組織做一次診斷，目的是審視組織結構、制度、流程、人員、相互關系等，能否支撐業務戰略和業務目標的實現。因為篇幅限制，此處不再展開介紹，大家可以在原文中細細研讀。

為什么阿里能夠以群體的方式涌現優秀的管理者，不像其他很多企業，生存發展都靠老板和創始人？這是因為阿里有一套獨特的育人用人體系，在用人的過程中育人，在育人的過程中用人。

俗話說，將帥無能，累死三軍。企業最高層領導的能力出了問題，全體員工越努力，就會往錯誤的方向越走越遠。很多企業老板也想提升自己的這些能力，他們會去商學院學習，但往往遠水解不了近渴，僅是一些理論的東西解決不了他們的切實痛點，而且針對性不強，它們不是針對自家公司的戰略、業務、文化和人才。阿里的成功無疑證明了它的管理方法的有效性，但是要學到這些方法并非易事，從霧里看花到真知真行，需要跨越巨大的鴻溝。鑒于此，本刊基于阿里的“戰略三板斧”，開設“總裁進化三板斧”實戰營，每一天除了學習專項方法論之外，都會有學員實戰環節：由學員代表小組呈現公司戰略、文化、人才策略，并由嘉賓點評、學員互評，給予優化建議，學員能夠帶回可以行動的方案。最后，我們想說的是“臨淵羨魚，不如退而結網”，你準備開始織網了嗎？