業(yè)務創(chuàng)新四步法

良品鋪子董事長楊紅春將業(yè)務成長劃為“四力”模式，“種豆子”是實踐生存力，“求規(guī)模”是實踐爆發(fā)力，“系統(tǒng)調整”是尋找持續(xù)生命力，“二次增長”是驗證增長原動力。（參見副欄“四力模型”）“一旦判斷好方向，我們就開始種豆子做實驗。這時候不能奢望它能很快結出果實，得有耐心”。

（返回原文閱讀）

比如，良品鋪子開拓深圳、成都等地市場時，會先開三五家店，觀察、測試商品和當?shù)叵M者的飲食、購買習慣是否匹配，同時也能了解當?shù)厥袌霏h(huán)境、人文風土。“理論上這三五家店可能要開一年，不過現(xiàn)在有了全域大數(shù)據(jù)的積累和應用，能幫助我們加快種豆子的進程?！?/p>

2011年，良品鋪子試水電商也是一樣，從公司里抽調三五個人組成一個小組，讓他們在線上“玩”了一年，“當時他們的工作狀態(tài)是上午當客服，下午去倉庫打包發(fā)貨”，即便是這樣，良品鋪子還是總結出了一套電商運營的心得和經(jīng)驗。

第二階段是“求規(guī)模”：“一旦通過種豆子積累了豐富的經(jīng)驗，并且找到了新業(yè)務的運營規(guī)則后，我們就開始擴大業(yè)務規(guī)模。”

電商試點了一年后，銷售額達到千萬元。2012年，公司成立電商部，全力發(fā)展電商業(yè)務，兩位創(chuàng)始人——董事長楊紅春和總裁楊銀芬商議，在線業(yè)務未來增長趨勢十分可觀，需要更高層的領導來統(tǒng)籌規(guī)劃業(yè)務的發(fā)展。于是楊銀芬卸下了集團所有分管工作，專心領導電商業(yè)務。又經(jīng)過一年的發(fā)展，良品鋪子電商業(yè)務的銷售額從1,000萬提升到了近1億元?！扒笠?guī)模從某個角度來說，是良品鋪子自己做的一次壓力測試。”趙剛說，“就像雙11，只有經(jīng)過一場大戰(zhàn)，我們才能找到后臺系統(tǒng)、業(yè)務流程等各方面的不足之處?！?/p>

從“種豆子”到“求規(guī)模”，不少企業(yè)新業(yè)務的發(fā)展路徑大多也是這樣的，然而，在良品鋪子，路才走了一半。

“當業(yè)務做到一定規(guī)模，繼續(xù)保持高速增長的時候，可能會制造出一種和平的假象，掩蓋了內部很多問題”。這時就進入了第三階段“系統(tǒng)調整”。在這個階段，良品鋪子基于前期的快速發(fā)展，挖掘出系統(tǒng)、組織、流程、策略等各方面的問題，然后進行系統(tǒng)性優(yōu)化。只有當系統(tǒng)調整完成后，才能進入“二次增長”的第四階段。

當然在這個過程中，良品鋪子會根據(jù)消費者的消費需求和購買習慣的變化做出一些業(yè)務調整。比如這幾年，良品門店的數(shù)量一直保持在2,000多家，趙剛解釋說，這是因為他們發(fā)現(xiàn)消費者購物的路徑漸漸向購物中心轉移，所以良品從2016年起對門店店址進行了大規(guī)模結構性調整，主動關閉了早期開設的400多家面積較小的街邊店，同時在各大城市購物中心新開了400多家門店?！拔磥砣辏覀冎辽?0%的門店都在購物中心?！?/p>