業務創新四步法

良品鋪子董事長楊紅春將業務成長劃為“四力”模式，“種豆子”是實踐生存力，“求規模”是實踐爆發力，“系統調整”是尋找持續生命力，“二次增長”是驗證增長原動力。（參見副欄“四力模型”）“一旦判斷好方向，我們就開始種豆子做實驗。這時候不能奢望它能很快結出果實，得有耐心”。

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比如，良品鋪子開拓深圳、成都等地市場時，會先開三五家店，觀察、測試商品和當地消費者的飲食、購買習慣是否匹配，同時也能了解當地市場環境、人文風土。“理論上這三五家店可能要開一年，不過現在有了全域大數據的積累和應用，能幫助我們加快種豆子的進程。”

2011年，良品鋪子試水電商也是一樣，從公司里抽調三五個人組成一個小組，讓他們在線上“玩”了一年，“當時他們的工作狀態是上午當客服，下午去倉庫打包發貨”，即便是這樣，良品鋪子還是總結出了一套電商運營的心得和經驗。

第二階段是“求規模”：“一旦通過種豆子積累了豐富的經驗，并且找到了新業務的運營規則后，我們就開始擴大業務規模。”

電商試點了一年后，銷售額達到千萬元。2012年，公司成立電商部，全力發展電商業務，兩位創始人——董事長楊紅春和總裁楊銀芬商議，在線業務未來增長趨勢十分可觀，需要更高層的領導來統籌規劃業務的發展。于是楊銀芬卸下了集團所有分管工作，專心領導電商業務。又經過一年的發展，良品鋪子電商業務的銷售額從1,000萬提升到了近1億元。“求規模從某個角度來說，是良品鋪子自己做的一次壓力測試。”趙剛說，“就像雙11，只有經過一場大戰，我們才能找到后臺系統、業務流程等各方面的不足之處。”

從“種豆子”到“求規模”，不少企業新業務的發展路徑大多也是這樣的，然而，在良品鋪子，路才走了一半。

“當業務做到一定規模，繼續保持高速增長的時候，可能會制造出一種和平的假象，掩蓋了內部很多問題”。這時就進入了第三階段“系統調整”。在這個階段，良品鋪子基于前期的快速發展，挖掘出系統、組織、流程、策略等各方面的問題，然后進行系統性優化。只有當系統調整完成后，才能進入“二次增長”的第四階段。

當然在這個過程中，良品鋪子會根據消費者的消費需求和購買習慣的變化做出一些業務調整。比如這幾年，良品門店的數量一直保持在2,000多家，趙剛解釋說，這是因為他們發現消費者購物的路徑漸漸向購物中心轉移，所以良品從2016年起對門店店址進行了大規模結構性調整，主動關閉了早期開設的400多家面積較小的街邊店，同時在各大城市購物中心新開了400多家門店。“未來三年，我們至少50%的門店都在購物中心。”