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業(yè)務創(chuàng)新四步法

良品鋪子董事長楊紅春將業(yè)務成長劃為“四力”模式,“種豆子”是實踐生存力,“求規(guī)模”是實踐爆發(fā)力,“系統(tǒng)調整”是尋找持續(xù)生命力,“二次增長”是驗證增長原動力。(參見副欄“四力模型”)“一旦判斷好方向,我們就開始種豆子做實驗。這時候不能奢望它能很快結出果實,得有耐心”。

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比如,良品鋪子開拓深圳、成都等地市場時,會先開三五家店,觀察、測試商品和當?shù)叵M者的飲食、購買習慣是否匹配,同時也能了解當?shù)厥袌霏h(huán)境、人文風土。“理論上這三五家店可能要開一年,不過現(xiàn)在有了全域大數(shù)據(jù)的積累和應用,能幫助我們加快種豆子的進程?!?/p>

2011年,良品鋪子試水電商也是一樣,從公司里抽調三五個人組成一個小組,讓他們在線上“玩”了一年,“當時他們的工作狀態(tài)是上午當客服,下午去倉庫打包發(fā)貨”,即便是這樣,良品鋪子還是總結出了一套電商運營的心得和經(jīng)驗。

第二階段是“求規(guī)模”:“一旦通過種豆子積累了豐富的經(jīng)驗,并且找到了新業(yè)務的運營規(guī)則后,我們就開始擴大業(yè)務規(guī)模。”

電商試點了一年后,銷售額達到千萬元。2012年,公司成立電商部,全力發(fā)展電商業(yè)務,兩位創(chuàng)始人——董事長楊紅春和總裁楊銀芬商議,在線業(yè)務未來增長趨勢十分可觀,需要更高層的領導來統(tǒng)籌規(guī)劃業(yè)務的發(fā)展。于是楊銀芬卸下了集團所有分管工作,專心領導電商業(yè)務。又經(jīng)過一年的發(fā)展,良品鋪子電商業(yè)務的銷售額從1,000萬提升到了近1億元?!扒笠?guī)模從某個角度來說,是良品鋪子自己做的一次壓力測試。”趙剛說,“就像雙11,只有經(jīng)過一場大戰(zhàn),我們才能找到后臺系統(tǒng)、業(yè)務流程等各方面的不足之處?!?/p>

從“種豆子”到“求規(guī)模”,不少企業(yè)新業(yè)務的發(fā)展路徑大多也是這樣的,然而,在良品鋪子,路才走了一半。

“當業(yè)務做到一定規(guī)模,繼續(xù)保持高速增長的時候,可能會制造出一種和平的假象,掩蓋了內部很多問題”。這時就進入了第三階段“系統(tǒng)調整”。在這個階段,良品鋪子基于前期的快速發(fā)展,挖掘出系統(tǒng)、組織、流程、策略等各方面的問題,然后進行系統(tǒng)性優(yōu)化。只有當系統(tǒng)調整完成后,才能進入“二次增長”的第四階段。

當然在這個過程中,良品鋪子會根據(jù)消費者的消費需求和購買習慣的變化做出一些業(yè)務調整。比如這幾年,良品門店的數(shù)量一直保持在2,000多家,趙剛解釋說,這是因為他們發(fā)現(xiàn)消費者購物的路徑漸漸向購物中心轉移,所以良品從2016年起對門店店址進行了大規(guī)模結構性調整,主動關閉了早期開設的400多家面積較小的街邊店,同時在各大城市購物中心新開了400多家門店?!拔磥砣辏覀冎辽?0%的門店都在購物中心?!?/p>

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