問題發(fā)生后要在第一時間響應

古語道：“夫禍患常積于忽微。”我們認為某些問題不太重要，或是認為拖一拖再處理也不遲，進而把問題擱置在一旁，結果卻形成蝴蝶效應，引發(fā)了更大的問題。如果人們一開始就注意到及時解決問題的重要性，并采取措施，將危險扼殺在萌芽狀態(tài)，就可以避免爆發(fā)更大的危機。

和問題見“第一面”至關重要

許多人在工作中放任問題的存在而不去處理。對于這種情況，華為的項目人員指出，在問題最初出現(xiàn)時，如果不給予足夠的重視，或者打算“有時間”之后再分析處理，就會錯過解決問題的最佳時機。

鄭德化曾經(jīng)參與華為E1（某個開發(fā)項目）處理某產(chǎn)品高溫駐波告警問題。當時項目還出現(xiàn)了其他的嚴重問題，項目組的成員都在忙著處理。鄭德化由于無法插上手，就和測試部約好第二天早上定位該問題，隨后他就離開了。這一決定后來讓他十分后悔。原來測試部調配儀器，當天晚上就把實驗環(huán)境拆了，鄭德化只得把產(chǎn)品帶回實驗室，但當初的駐波問題無法復現(xiàn)。最后，產(chǎn)品開發(fā)代表親自參與定位。為了模擬問題出現(xiàn)時的環(huán)境，鄭德化借來了測試部當時使用的線纜，按照測試部人員的回憶進行擺放，甚至提高溫度、加大輸出功率、輸出失配……總之，能想到的辦法都用上了，結果問題還是沒有復現(xiàn)。最后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品內部在裝配上缺少若干螺釘，不得已，只能將問題定位在這些螺釘上。

從此以后，鄭德化養(yǎng)成了一個工作習慣，任何部門只要提出功放問題，他都會在第一時間趕過去，無論現(xiàn)場環(huán)境有多亂，他都要在能看到問題的時候搜集數(shù)據(jù)、多做試驗。

在華為某些項目的開發(fā)過程中，如果問題沒有在第一時間得到處理，可能就會導致一些問題無法重現(xiàn)，最后項目人員只得冒著風險靠“拍板”關閉問題單。在華為這樣的高科技企業(yè)中，有些問題出現(xiàn)的概率很小，隱藏得很深，項目人員如果沒有第一時間到現(xiàn)場考察，并保持足夠的耐心，是很難發(fā)現(xiàn)問題的。

在日本豐田公司的管理工作中，如有問題或異常狀況出現(xiàn)，管理者應遵循“三直三現(xiàn)”的原則進行處理?！叭比F(xiàn)”是指：當生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)問題時，作為管理者，應具有“馬上趕到現(xiàn)場，馬上檢查出現(xiàn)問題的產(chǎn)品/機器設備，馬上觀察分析出現(xiàn)的不良現(xiàn)象”的工作態(tài)度，準確把握問題現(xiàn)狀，查明真相，從而制定最有效的對策。到現(xiàn)場去檢查現(xiàn)物，發(fā)現(xiàn)問題并設法進行解決，這既是企業(yè)管理者的基本職責，也是推行精益管理的必要條件。

出現(xiàn)問題，立即停止工作并檢查

華為曾經(jīng)為提高產(chǎn)品質量，邀請了豐田公司的眾多專家推行精益生產(chǎn)方式。其中最著名的就是大野耐一提出的“出現(xiàn)問題，立即停線檢查”的管理方式，以期迅速止損，控制后續(xù)一切潛在問題的發(fā)生。

戴維·梅爾在美國前三大汽車制造公司的一座組裝廠提供顧問咨詢服務時，曾遇到這樣一件事。他描述稱，“當時，我在觀察最后一條汽車組裝線——有時被稱為‘金錢線’——我注意到副駕駛座下的地毯有一條裂縫。當時我正好站在一位督導人員旁邊，我的第一個反應是找方法暫停生產(chǎn)線。當然，那里并不像豐田工廠一樣，有一條可以拉動以發(fā)出信號的‘繩索’，因此，我向那位督導員指出這條裂縫，并等候回應。他查看了一下，確定地毯的確裂開了，但卻沒有做出任何反應！我既著急又困惑，問他我們應該怎么做，他回答說：‘這個問題會在修理區(qū)得到解決。’我問他，我們是否應該尋找問題的根源，以防再發(fā)生同樣的問題。他聳聳肩，答道：‘他們可能已經(jīng)知道了。’這是我第一次遇到這種情況，我不知該如何做出響應，但我內心焦慮極了”。

戴維·梅爾認為，如果這個潛在問題不處理，任其發(fā)展下去，后果是非常嚴重的。如果在這個作業(yè)步驟完成的所有內部裝潢工作，到了修理區(qū)又得重新來過，包括拆除座椅及許多內部裝飾，那么，這種大修不僅會增加成本，還會造成產(chǎn)品質量比原始作業(yè)完成的產(chǎn)品質量相差甚遠。因為返工和重新組裝后的裝潢與座椅，日后必會發(fā)出“嘎吱嘎吱”的松動聲響，而消費者對這些狀況是非常厭惡的。

案例中，戴維·梅爾發(fā)現(xiàn)工人們對已產(chǎn)生的問題并不著急，而這種行為可能會導致嚴重的后果。反觀，華為的工作人員在工作中遇到問題時便會暫停下來，留在現(xiàn)場，確定是否有人發(fā)現(xiàn)了問題，找到問題的根源，并進行處理，以防止再發(fā)生相同或類似的問題，而不會讓產(chǎn)品帶著問題隱患，走過流程，被發(fā)送到下一個環(huán)節(jié)。

確定問題優(yōu)先級，聚焦重點問題

響應問題并不是指對所有的問題都要予以高度重視，華為人在處理問題時往往會聚焦于那些重點問題。他們通常會從兩個維度考量：一個是問題的緊迫性，另一個是處理問題的價值。緊迫性是指問題若不解決就會影響下一個工作環(huán)節(jié)，價值是指所解決的問題能帶來高價值或合理的回報。

2008年6月28日，巴西客戶投訴HSDPA速率低，并對華為的設備產(chǎn)生懷疑。面對該問題，當?shù)卮硖幜⒖添憫?月1日，當?shù)卮硖幗M織客戶射頻部門、核心網(wǎng)部門進行了一次HSDPA的培訓，針對HSDPA的概念和專業(yè)技術進行了講解與互動，加深了客戶對HSDPA的理解，客戶對培訓效果很滿意。同時，代表處又派遣工程師對華為的設備進行測試，經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)了客戶核心網(wǎng)的設置問題。緊接著，7月3日，代表處就測試結果與客戶進行討論分析，介紹了所有可能影響HSDPA速率的因素?？蛻艉诵木W(wǎng)部門對華為所說的問題還存在部分疑問。于是，7月4日18:30，華為的工程師又和客戶一起進行測試，僅半個小時，就定位了某友商的GGSN存在的問題，然后又與客戶一起測試驗證HSDPA功能項，一直持續(xù)到22:30。客戶對結果表示滿意，高度稱贊華為設備“非常好”。

巴西客戶投訴這一問題無疑是十分緊迫的，因而華為當?shù)卮硖帉⑵淞袨閮?yōu)先級別處理事項。

彼得·德魯克曾提出一條工作取得成效的秘訣——將重點問題放在前面解決。他認為，只有確定了問題的優(yōu)先級，才能有條不紊、集中精力解決好問題。

那么，如何確定問題的優(yōu)先級呢？麥肯錫公司的管理咨詢顧問在長期實踐中總結出了三個方法。

第一，根據(jù)事情的緊迫性和重要程度決定優(yōu)先級。

一般來說，在判斷問題的優(yōu)先級時，比較有效的方法是從“緊迫性”和“重要性”兩個標準入手。從結論上說，自然是重要且緊急的問題應當優(yōu)先解決，不重要也不緊急的問題放在最后解決。但是，在有待解決的問題中，緊急的事情可以先于重要且不緊急的問題進行解決。

第二，不緊急但重要性程度高的事情最容易被忽略。

在現(xiàn)實工作中，人們處理問題時總是傾向于先解決那些重要且緊急的問題，或者是緊急的問題，往往會因為各種瑣事忽略不緊急但十分重要的問題。但是這類重要問題雖不緊急，卻并不是可以無限延期的，拖到最后無法補救時可能會對工作造成重大影響。因此，麥肯錫公司的管理咨詢顧問建議，在工作中處理問題時必須留意那些緊急度不高但十分重要的問題，并盡快處理好這些問題。

第三，防范潛在型問題的處理原則是預防與應對并重。

所謂潛在型問題是指現(xiàn)在對企業(yè)發(fā)展造成的不良影響并不十分突出，但是如果放任不管就會在日后造成嚴重后果的問題。在評價這類問題的重要程度時，不僅要辨別目前的不良影響，還要注意日后擴大的可能性和影響程度。如果已經(jīng)顯在化的不良影響擴大得十分迅速，那么就應當優(yōu)先處理，如果目前的不良影響很小或并不明顯，則可以適當延后處理。