第6章　組織設(shè)計(jì)

一、思考題

1．組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮哪些主要因素？

答：組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮以下因素：

（1）規(guī)模因素

組織規(guī)模越大，工作就越專業(yè)化；標(biāo)準(zhǔn)操作化程序和制度就越健全；分權(quán)的程度就越高。

（2）戰(zhàn)略因素

組織的戰(zhàn)略是組織的總目標(biāo)，它涉及一定時(shí)期內(nèi)組織的全局方針、主要政策與任務(wù)的運(yùn)籌謀劃，決定這本組織在一定時(shí)期內(nèi)的活動(dòng)方向和水平，是制定策略和計(jì)劃的準(zhǔn)繩。（3）環(huán)境因素

環(huán)境因素分為兩種，相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境即是在一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，處于相對(duì)不變狀態(tài)的環(huán)境；而不穩(wěn)定環(huán)境即是處于經(jīng)常性快速變動(dòng)狀態(tài)的環(huán)境。不同的環(huán)境形成了兩種不同的組織結(jié)構(gòu)：

①機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)。處于相對(duì)穩(wěn)定狀態(tài)中的組織采用機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)。實(shí)行該形式的組織單位，往往采用規(guī)章制度、工作的高度專業(yè)化和權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)安排組織的一切活動(dòng)。

②有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。適用于處在不穩(wěn)定或不可預(yù)測(cè)環(huán)境下的組織。

（4）技術(shù)因素。

這不僅指機(jī)器設(shè)備和自動(dòng)裝配線，還包括其情報(bào)信息系統(tǒng)和教育培訓(xùn)人才等。

（5）權(quán)力控制因素

組織的規(guī)模、戰(zhàn)略、技術(shù)和環(huán)境等因素對(duì)組織模式的備選方案起著限制性作用。但是，從諸多備選方案中挑選哪一個(gè)方案，則最終由權(quán)力控制者決定。要求最大限度地運(yùn)用權(quán)力來(lái)謀取個(gè)人和其代表利益集團(tuán)的利益，而事實(shí)上也擁有這種權(quán)力。

2．你認(rèn)為部門(mén)按什么方法劃分比較好？在設(shè)計(jì)部門(mén)的職能時(shí)應(yīng)注意什么？

答：部門(mén)化是指將工作和人員組織成可以管理的單位的過(guò)程。

（1）劃分部門(mén)的常用方法有以下幾種：

①人數(shù)部門(mén)化。指完全按人數(shù)的多少來(lái)劃分部門(mén)，如軍隊(duì)中軍、師、旅、團(tuán)、營(yíng)、連、排即為此劃分方法。這是最原始、最簡(jiǎn)單的劃分方法，它僅僅考慮的是人的數(shù)量。

②時(shí)間部門(mén)化。指在正常的工作日不能滿足工作需要時(shí)所采用的一種劃分方法。如組織按早、中、晚三班編制進(jìn)行生產(chǎn)。

③職能部門(mén)化。指以組織的主要經(jīng)營(yíng)職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門(mén)，凡同一性質(zhì)的工作都置于同一部門(mén)。由該部門(mén)全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)職能的執(zhí)行。如企業(yè)中設(shè)置生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等部門(mén)就是按職能劃分的。

④程序部門(mén)化。指以工作程序?yàn)榛A(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)從而劃分部門(mén)的一種方法。例如在機(jī)械制造企業(yè)中，通常按照毛坯、機(jī)械加工、裝配的工藝順序分別設(shè)立部門(mén)。

⑤業(yè)務(wù)部門(mén)化。指把業(yè)務(wù)系列的管理工作劃歸一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)。這種劃分在大中型組織是十分必要的，有利于充分利用管理者的專業(yè)知識(shí)和技能，有利于組織專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，有利于擴(kuò)大服務(wù)工作。

⑥區(qū)域部門(mén)化。指根據(jù)地理因素來(lái)設(shè)立管理部門(mén)，把不同地區(qū)的業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同部門(mén)全權(quán)負(fù)責(zé)。

一個(gè)組織究竟采用何種方式劃分部門(mén)，應(yīng)視具體情況而定，而且這些劃分方式往往是結(jié)合采用的。如企業(yè)職能或參謀機(jī)構(gòu)一般都按職能劃分；生產(chǎn)部門(mén)可按程序或業(yè)務(wù)劃分；銷(xiāo)售部門(mén)則可根據(jù)實(shí)際需要按地區(qū)或客戶劃分。

（2）在設(shè)計(jì)部門(mén)的職能時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)主要包括：

①組織運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的職能都有相應(yīng)的部門(mén)負(fù)責(zé)，不能留下任何空白；

②不同職能部門(mén)的職能互不重疊，“一事無(wú)二管”；

③每個(gè)部門(mén)的職能在總量上應(yīng)大體平衡，不能忙閑不均；

④部門(mén)的職能根據(jù)組織的需要確定，根據(jù)環(huán)境需要必要時(shí)應(yīng)加以調(diào)整（或增或刪），保持彈性；

⑤部門(mén)劃分應(yīng)遵循以下基本原則：a．確保組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；b．職責(zé)的明確性與均衡性；c．力求部門(mén)高效精干；d．保持彈性；e．部門(mén)之間要有良好的配合與協(xié)調(diào)。

3．應(yīng)該如何協(xié)調(diào)部門(mén)之間的關(guān)系？

答：部門(mén)之間的關(guān)系可能是平行與協(xié)作關(guān)系，也可能是垂直與指揮的關(guān)系。可通過(guò)以下途徑來(lái)協(xié)調(diào)部門(mén)之間的關(guān)系：

（1）操作人員與管理人員之間接觸、商談和溝通以達(dá)到協(xié)調(diào)工作的目的；

（2）對(duì)上下級(jí)部門(mén)可以通過(guò)管理等級(jí)鏈由上級(jí)直接向下級(jí)部門(mén)發(fā)出指示并監(jiān)督，來(lái)協(xié)調(diào)它們之間的關(guān)系；

（3）對(duì)工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化；

（4）對(duì)工作成果標(biāo)準(zhǔn)化；

（5）對(duì)執(zhí)行工作者技能標(biāo)準(zhǔn)化；

（6）設(shè)置聯(lián)絡(luò)員，該聯(lián)絡(luò)員屬于某一部門(mén)，其職責(zé)就是專門(mén)與別的部門(mén)打交道，與別的部門(mén)進(jìn)行溝通，以實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)；

（7）設(shè)置專職聯(lián)絡(luò)員，即在組織中單獨(dú)設(shè)置一個(gè)專門(mén)職位或部門(mén)來(lái)承擔(dān)部門(mén)間的橫向協(xié)調(diào)工作，該聯(lián)絡(luò)員獨(dú)立于任何一個(gè)部門(mén)之外，依靠自己的專長(zhǎng)、影響與威望來(lái)處理部門(mén)間發(fā)生的問(wèn)題；

（8）設(shè)置臨時(shí)性或常設(shè)性委員會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)。

4．職務(wù)輪換對(duì)于激勵(lì)員工有什么作用？

答：職務(wù)輪換包括兩種：縱向的和橫向的。

縱向輪換是指升職或降職。但一般談及職務(wù)輪換，都意味著水平方向上的多樣變化。

橫向的職務(wù)輪換可以有計(jì)劃地予以實(shí)施，如制定培訓(xùn)規(guī)劃，讓員工在一個(gè)崗位上從事兩三個(gè)月時(shí)間的活動(dòng)，然后再換到另一崗位，以此作為培訓(xùn)手段。橫向輪換可以依具體情況和要求來(lái)進(jìn)行。比如，當(dāng)以前的職務(wù)不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，可以讓一個(gè)人轉(zhuǎn)向另一項(xiàng)活動(dòng)；或者當(dāng)工作進(jìn)度安排需要這樣做時(shí)也可以轉(zhuǎn)換。換句話說(shuō)，員工可以處于不斷變換的狀態(tài)中。許多大型組織在實(shí)施開(kāi)發(fā)管理才能的規(guī)劃中也使用了職務(wù)輪換方法，這可能包括直線職位與參謀職位人員之間的輪換，通常也允許沒(méi)有充分發(fā)揮潛力的員工去向經(jīng)驗(yàn)豐富的員工學(xué)習(xí)。

職務(wù)輪換對(duì)于激勵(lì)員工的作用，表現(xiàn)在：

（1）增加員工工作內(nèi)容的豐富性，可減輕他們對(duì)單調(diào)工作的厭煩感，激勵(lì)他們努力工作。一個(gè)人在取得有效地完成其任務(wù)所需的技能以后通常容易產(chǎn)生的厭倦和單調(diào)感，會(huì)隨著時(shí)常的職務(wù)輪換而得到減少。

（2）有利于訓(xùn)練員工成為“多面手”，掌握不同部門(mén)要求的不同技能，并且經(jīng)過(guò)職務(wù)輪換更易受到提拔。因?yàn)殡S著一個(gè)人在組織中職位的提高，他便需要全面了解錯(cuò)綜復(fù)雜的、相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)，而這些技能通過(guò)組織內(nèi)的職務(wù)輪換可以更為迅速地取得。

（3）有利于員工了解不同部門(mén)的工作特點(diǎn)，在以后的協(xié)調(diào)與合作中增加了解，減少協(xié)調(diào)難度。

5．你認(rèn)為怎樣才能有效地設(shè)計(jì)一個(gè)優(yōu)秀的工作團(tuán)隊(duì)？

答：職務(wù)圍繞小組來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，就形成了工作團(tuán)隊(duì)。工作團(tuán)隊(duì)代表了一種日益盛行的職務(wù)設(shè)計(jì)方案。一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)被指派一項(xiàng)具體的工作任務(wù)，而如何完成任務(wù)的分工則在團(tuán)隊(duì)內(nèi)進(jìn)行，可以由團(tuán)隊(duì)的主管指定，也可以由團(tuán)隊(duì)成員之間自行協(xié)調(diào)決定。有效地設(shè)計(jì)一個(gè)優(yōu)秀的工作團(tuán)隊(duì)，需要考慮以下幾點(diǎn)：

（1）對(duì)員工充分授權(quán)

在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中，時(shí)常有這樣一個(gè)現(xiàn)象，很多領(lǐng)導(dǎo)者看到員工做工作不如自己，總是忍不住要加以指點(diǎn)。殊不知，這種指點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)成員看來(lái)已經(jīng)成了一種干涉，員工因此有可能變得消極怠惰、惟命是從，失去主觀能動(dòng)性，團(tuán)隊(duì)更不會(huì)有戰(zhàn)斗力可言。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于拓展員工的發(fā)揮空間，激發(fā)他們的創(chuàng)造性；賦予下屬充分的職權(quán)，同時(shí)創(chuàng)造出每一個(gè)人都能恪盡職守的環(huán)境。

（2）取消不必要的競(jìng)爭(zhēng)

一些管理學(xué)家提倡員工間的競(jìng)爭(zhēng)和分級(jí)，他們認(rèn)為這是激發(fā)他們力量最有效的方法。不少管理實(shí)踐者也都認(rèn)為，沒(méi)有等級(jí)的區(qū)分，員工根本不可能產(chǎn)生工作的動(dòng)力。但在團(tuán)隊(duì)內(nèi)，正確的做法應(yīng)該是以合作取代競(jìng)爭(zhēng)，追求雙贏。在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，由于具有共同的利益、挑戰(zhàn)和共同的愿景，管理者沒(méi)有必要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部制造不必要的競(jìng)爭(zhēng)與對(duì)立，而應(yīng)鼓勵(lì)員工共同合作，強(qiáng)化共同理念，協(xié)調(diào)每個(gè)成員間的利益，打造具有和諧戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

（3）成員間換位思考

對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，與員工的溝通、對(duì)員工的理解尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該在員工中間劃出一條代表員工平均水平的線，并判斷哪些在線上、哪些在線下；他們應(yīng)當(dāng)以寬容的心態(tài)，主動(dòng)去發(fā)現(xiàn)誰(shuí)“需要幫助”，而不是誰(shuí)“不合格”；然后找出需要幫助的員工問(wèn)題所在，如培訓(xùn)不足、供應(yīng)不良、產(chǎn)品和生產(chǎn)設(shè)施設(shè)計(jì)有缺陷、設(shè)備和工具不合格、各部門(mén)缺乏合作等，并予以消除。

（4）虛擬團(tuán)隊(duì)的組成與設(shè)計(jì)

①挑選適合虛擬團(tuán)隊(duì)特質(zhì)的人。理想的虛擬團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該是自動(dòng)自發(fā)主動(dòng)性強(qiáng)，不需要很多細(xì)節(jié)與工作架構(gòu)的指示就可以工作。經(jīng)常需要從與人互動(dòng)中得到刺激、需要額外協(xié)助工作才能保持在穩(wěn)定的軌道上的人員，不太適合進(jìn)入虛擬團(tuán)隊(duì)。既樂(lè)于又善于溝通的人，才可能是適當(dāng)?shù)某蓡T，因?yàn)檫@些人主動(dòng)與清楚的溝通習(xí)慣，有助于降低無(wú)法見(jiàn)面、必須透過(guò)冷漠的科技來(lái)溝通的困擾。

②選取適合虛擬團(tuán)隊(duì)的工作。如果工作連續(xù)性非常高、整合性非常大，就不大適合運(yùn)用虛擬團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員必須經(jīng)常聚在一起反復(fù)討論。招募、交易、維持關(guān)系這些需要分享復(fù)雜信息的活動(dòng)，最好不要采用虛擬團(tuán)隊(duì)，還是面對(duì)面溝通比較能夠達(dá)到效果。

③制定明確的團(tuán)隊(duì)溝通原則與時(shí)間表，并且強(qiáng)力執(zhí)行。團(tuán)隊(duì)從一開(kāi)始就要建立溝通共識(shí)，包括如何立即回復(fù)電子郵件、誰(shuí)有決策權(quán)，有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)在虛擬團(tuán)隊(duì)組成之時(shí)給團(tuán)員一份行前計(jì)劃書(shū)，其中就包括解釋工作流程、溝通原則、進(jìn)度報(bào)告與會(huì)議時(shí)間。溝通要即時(shí)、正面、言之有物。

6．職務(wù)特征模型是什么？它對(duì)管理者從事職務(wù)設(shè)計(jì)提供哪些指導(dǎo)？

答：（1）職務(wù)特征模型確定了五種職務(wù)特征，并研究了它們之間的關(guān)系以及對(duì)員工生產(chǎn)率、工作動(dòng)力和滿足感的影響。職務(wù)特征模型如圖6-1所示。

圖6-1　職務(wù)特征模型

根據(jù)職務(wù)特征模型，任何職務(wù)都可以從幾個(gè)核心維度進(jìn)行描述。這幾個(gè)核心維度分別是：①技能多樣性；②任務(wù)同一性；③任務(wù)重要性；④自主性；⑤反饋。

前三個(gè)維度共同決定了一項(xiàng)工作對(duì)任職者是否有意義，即具有這三個(gè)特征可使任職者認(rèn)為職務(wù)是重要、有價(jià)值和值得做的。自主性的職務(wù)會(huì)給任職者帶來(lái)一種對(duì)工作結(jié)果的個(gè)人責(zé)任感，提供反饋的職務(wù)能使任職者了解他的工作效果。

（2）職務(wù)特征模型對(duì)管理者的指導(dǎo)

職務(wù)特征模型為管理者從事職務(wù)設(shè)計(jì)提供了具體的指導(dǎo)，如圖6-2所示。從模型中推導(dǎo)出的如下建議，說(shuō)明了職務(wù)設(shè)計(jì)中的一些變化將可能導(dǎo)致五個(gè)核心維度特征的改善。這些建議是：

圖6-2　職務(wù)再設(shè)計(jì)指南

①合并任務(wù)。管理者應(yīng)將現(xiàn)有的過(guò)細(xì)分割的任務(wù)組合起來(lái)，形成一項(xiàng)新的、內(nèi)容廣泛的工作，這將使技能多樣性和任務(wù)同一性得到提高。

②形成自然的工作單位。管理者應(yīng)當(dāng)將任務(wù)設(shè)計(jì)成一完整、具有同一性的、有意義的工作，這可使員工產(chǎn)生這項(xiàng)工作“歸屬于我”的感覺(jué)，鼓勵(lì)員工將他們的工作視為意義重大，而不是無(wú)關(guān)緊要甚至令人生厭的。

③建立起客戶聯(lián)系。顧客是員工所作出的業(yè)務(wù)或服務(wù)的使用者，要是可能，管理者應(yīng)當(dāng)建立起員工與他們的客戶之間的直接聯(lián)系，這可增加員工的技能多樣性、自主性和績(jī)效反饋。

④縱向擴(kuò)展職務(wù)。縱向擴(kuò)展職務(wù)可使員工產(chǎn)生責(zé)任感，并掌握以往保留在管理者手中的控制權(quán)，它將使一項(xiàng)職務(wù)的“作業(yè)”與“控制”兩方面間的分離得以部分地結(jié)合，從而增大員工的自主性。

⑤開(kāi)通反饋渠道。通過(guò)增進(jìn)反饋，員工不僅能了解他們所從事的工作做得如何，還能知道他們的績(jī)效是改善了、降低了還是保持在一定水平上。

7．什么是權(quán)力？它的來(lái)源有哪些？

答：（1）權(quán)力是指一個(gè)人影響決策的能力。權(quán)力是一個(gè)三維的概念，用圖6-6中的錐體來(lái)表示。其包括職能、職權(quán)層次和中心性三維。權(quán)力同時(shí)由它的縱向職位和它與組織權(quán)力核心或中心的距離所共同決定。

（2）權(quán)力有五種來(lái)源或基礎(chǔ)：強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力、合法權(quán)力、專家權(quán)力和感召權(quán)力。

①強(qiáng)制權(quán)力。指一種依賴于懼怕的力量，使用一些制裁手段或威脅來(lái)支撐，利用別人對(duì)不遵從上級(jí)意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果的懼怕促使他對(duì)這種權(quán)力作出反應(yīng)。

②獎(jiǎng)賞權(quán)力。與強(qiáng)制權(quán)力相對(duì)應(yīng)，就是能給他人施以他們認(rèn)為有價(jià)值的獎(jiǎng)賞而帶來(lái)的一種權(quán)力。

③合法權(quán)力。它是與職權(quán)同一的概念，代表一個(gè)人在正式層級(jí)中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。合法權(quán)力遠(yuǎn)比強(qiáng)制和獎(jiǎng)賞的權(quán)力廣泛，它尤其包含著組織成員對(duì)某一職位權(quán)力的接受這層意思。

④專家權(quán)力。指來(lái)自專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)的一種影響力。當(dāng)組織中的工作變得更加專門(mén)化以后，管理部門(mén)就越來(lái)越需要依靠“專家”的職能來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這樣就形成了相應(yīng)的“專家權(quán)力”。

⑤感召權(quán)力。指由于某人所擁有的獨(dú)特智謀或特質(zhì)而形成的個(gè)人魅力對(duì)他人的影響力。

8．什么是管理幅度？制定管理幅度應(yīng)考慮哪些因素？

答：（1）管理幅度的含義

管理幅度是指組織的一名上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，能直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬的可能人數(shù)。

一名組織的領(lǐng)導(dǎo)者，由于受知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、時(shí)間、精力、條件等各方面的限制，能夠有效地、直接地領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人數(shù)總是有限的，超過(guò)了一定的限度，就會(huì)降低管理的效率。管理幅度多大為合適，沒(méi)有一個(gè)確切的答案。

（2）制定管理幅度應(yīng)考慮的因素

①管理工作的復(fù)雜性和相似性

由于管理工作的性質(zhì)不同，導(dǎo)致管理幅度也不同。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，他們往往面對(duì)的是事關(guān)組織全局的復(fù)雜問(wèn)題，或者是前所未遇的新問(wèn)題，因此，他們直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)宜少而精，以便集中最優(yōu)秀的人才處理最復(fù)雜、最重要的問(wèn)題；對(duì)于基層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，他們主要是處理一些重復(fù)性或相似性的例行性日常工作，因此，直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)就可多些。

②工作能力的強(qiáng)調(diào)

如果下屬的工作能力很強(qiáng)，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都很豐富，技能水平也很高，不需要上級(jí)對(duì)其進(jìn)行很多的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，則主管人員的管理幅度可大一些；如果主管人員自身的工作能力很強(qiáng)，辦事果斷，決策迅速，則管理幅度在一般情況下也可大一些，但也不一定，還要看主管人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

③領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)管理幅度的影響很大。有的人希望直接領(lǐng)導(dǎo)的人越少越好，只希望領(lǐng)導(dǎo)很少的幾個(gè)人；有些人甚至只有一人的管理幅度，但對(duì)全局的駕駛能力并不差，能夠牢牢控制住整個(gè)局面，這種領(lǐng)導(dǎo)者比較超脫，是實(shí)行“無(wú)為而治”的管理之道；有的人希望直接領(lǐng)導(dǎo)的人越多越好，對(duì)下屬不太放心，總希望親自管，這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下管理幅度自然要大得多。

④管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度

如果作業(yè)方法及作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，管理幅度可越大；如果標(biāo)準(zhǔn)化程度很低，事事要重新研究，則管理幅度要小一些。

⑤授權(quán)的程度

如果領(lǐng)導(dǎo)者善于把管理權(quán)限充分地授予下屬，讓下級(jí)有充分的自主權(quán)，則領(lǐng)導(dǎo)者本人需要親自處理的問(wèn)題就可相對(duì)減少，管理幅度就可擴(kuò)大；如果不能授權(quán)，或不愿授權(quán)，則管理幅度就應(yīng)相應(yīng)縮小。

⑥信息傳遞的效率

如果信息傳遞的方式和渠道恰當(dāng)，傳遞效率高，上下左右溝通快捷，關(guān)系能夠很好地協(xié)調(diào)，則可擴(kuò)大管理幅度；如果信息傳遞渠道不暢，傳遞方式不當(dāng)，傳遞技術(shù)落后，上下左右溝通困難，則應(yīng)適當(dāng)縮小管理幅度。

⑦下屬職能的類(lèi)似性程度

如果所管理的下屬在職能上具有很高的類(lèi)似程度，那么管理的幅度可以寬一點(diǎn)；反之，管理的幅度就必須窄一點(diǎn)。

⑧組織機(jī)構(gòu)在空間的分散程度

領(lǐng)導(dǎo)者所管理的組織機(jī)構(gòu)如果在空間上比較接近，那么管理的幅度就相對(duì)可以大一點(diǎn)；如果在地理上很分散，那么管理的幅度就必須窄一點(diǎn)。

⑨得到協(xié)助的有力程度

如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得助手的有利協(xié)助，那么管理的幅度就可以大一點(diǎn)；如果缺乏有力的協(xié)助，那么管理的幅度就只能窄一點(diǎn)。

⑩經(jīng)營(yíng)形勢(shì)和發(fā)展階段

當(dāng)組織處在初創(chuàng)階段時(shí)，管理幅度可能較小，隨著組織的不斷發(fā)展和成熟，管理幅度就有可能相應(yīng)擴(kuò)大；在組織的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)比較穩(wěn)定時(shí)，各方面工作健康有序，此時(shí)的管理幅度就可擴(kuò)大；在組織的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)困難的時(shí)候，為了集中各方面力量度過(guò)難關(guān)，這時(shí)需要集權(quán)，此時(shí)的管理幅度就可能作一些調(diào)整，有可能變大，也有可能變小。

9．你認(rèn)為管理層次是多好，還是少好？為什么？它與管理幅度有何關(guān)系？

答：（1）管理層次少一些為好。

因?yàn)楣芾韺哟卧O(shè)置多會(huì)使企業(yè)的管理人員數(shù)量增多，從而增加管理成本；還使上下級(jí)之間傳遞信息不便，易失真，效率低；易造成官僚主義；對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)不靈敏，因?yàn)橛泻芏鄷r(shí)間浪費(fèi)在向上級(jí)請(qǐng)示命令上，可能浪費(fèi)寶貴的機(jī)會(huì)。

組織扁平化是組織機(jī)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)，原因是外界的競(jìng)爭(zhēng)激烈，商機(jī)稍縱即逝。扁平化可以賦予下屬更多的自主權(quán)，便于他們相機(jī)行事，提高組織決策與經(jīng)營(yíng)效率。但也要注意，必要的組織層次還是要的，過(guò)分扁平化使一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量過(guò)多，可能導(dǎo)致管理失控。所以應(yīng)根據(jù)組織情況合理確定管理幅度，再劃分管理層次。

（2）組織的管理層次與管理幅度密切相關(guān)，在員工人數(shù)一定的情況下，管理幅度的大小與管理層次數(shù)目的多寡成反比例關(guān)系。擴(kuò)大管理幅度意味著減少管理層次，縮小管理幅度就意味著增加管理層次。

二、案例分析

案例1：有創(chuàng)造性的組織思想

大多數(shù)人會(huì)說(shuō)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)ABB公司。但是，這家國(guó)際上的大型設(shè)備制造商年銷(xiāo)售額達(dá)到290億美元，其規(guī)模比西屋公司（Westinghouse）還大。例如，在高速火車(chē)、機(jī)器人和環(huán)境控制方面，這家公司都是世界領(lǐng)先者。ABB公司是瑞典工程集團(tuán)ASEA與其瑞士的競(jìng)爭(zhēng)者布朗—博韋里公司（Brown Boveri）于1988年合并后成立的。后來(lái)又增加了70多家公司，形成了現(xiàn)在的ABB巨人。

該公司管理當(dāng)局面臨著一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)：對(duì)一家遍布世界各地、擁有21萬(wàn)名員工的公司，應(yīng)如何加以組織？這家公司經(jīng)常性地將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從一個(gè)國(guó)家轉(zhuǎn)換到另一個(gè)國(guó)家，而它又試圖使其各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)都能共享技術(shù)和產(chǎn)品。ABB公司的董事長(zhǎng)珀西—巴內(nèi)韋克（Percy Barnevic）認(rèn)為，他有一個(gè)答案。他已經(jīng)大幅度地精簡(jiǎn)了公司總部的職員，并推選了一種兩條指揮鏈結(jié)構(gòu)，使所有的員工同時(shí)接受所在國(guó)經(jīng)理和所屬業(yè)務(wù)經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。

巴內(nèi)韋克最具有創(chuàng)造性的組織思想也許就是導(dǎo)入了雙重指揮鏈。

ABB大約有100個(gè)不同國(guó)家的經(jīng)理，他們?cè)诟髯远聲?huì)領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)著原來(lái)的國(guó)內(nèi)公司。這些經(jīng)理的大部分是其所工作國(guó)度的居民。

另外，公司配備了65名全球經(jīng)理人員，將他們分配到8個(gè)集團(tuán)中，即運(yùn)輸集團(tuán)、過(guò)程自動(dòng)化與工程集團(tuán)、環(huán)境裝置集團(tuán)、金融服務(wù)集團(tuán)、電子設(shè)備集團(tuán)，以及3個(gè)電力事業(yè)集團(tuán)，即發(fā)電、輸電和配電集團(tuán)。

巴內(nèi)韋克認(rèn)為，這種結(jié)構(gòu)有利于高級(jí)經(jīng)理利用其他國(guó)家的技術(shù)。比如，格哈特·舒爾邁耶，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)ABB美國(guó)業(yè)務(wù)和自動(dòng)化集團(tuán)事業(yè)的德國(guó)人，使用ABB瑞士公司開(kāi)發(fā)的技術(shù)服務(wù)于美國(guó)公司的汽輪機(jī)制造，或者使用ABB歐洲地區(qū)的技術(shù)將美國(guó)密歇根州的核反應(yīng)堆轉(zhuǎn)換為沼氣發(fā)電廠。

討論題：

1．雙重指揮鏈與統(tǒng)一指揮原則矛盾嗎？

答：統(tǒng)一指揮原則是古典組織理論所強(qiáng)調(diào)的一大原則。在一個(gè)組織中，除了最高管理者外，組織中的所有其他員工都會(huì)受到來(lái)自其上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)和管理。可想而知，如果一個(gè)員工同時(shí)接受兩個(gè)或兩個(gè)以上的上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，而且每個(gè)上級(jí)的指示不可能完全保持一致時(shí)，員工就會(huì)感到無(wú)所適從而工作混亂。以上現(xiàn)象就是組織工作中不允許存在的“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象。統(tǒng)一指揮原則是與“多頭領(lǐng)導(dǎo)”相對(duì)應(yīng)的，它要求組織設(shè)計(jì)時(shí)滿足這樣一個(gè)條件：組織中的任何成員只能接受一個(gè)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)，將管理的各個(gè)職務(wù)形成一個(gè)連續(xù)的等級(jí)鏈，明確規(guī)定鏈中每個(gè)職務(wù)之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，禁止越級(jí)指揮。

ABB公司實(shí)行的是一種矩陣式組織結(jié)構(gòu)，它是在當(dāng)前極為復(fù)雜和不確定的環(huán)境壓力，以及產(chǎn)品線之間存在的共事稀缺資源的壓力下產(chǎn)生的。它事實(shí)上否定例如統(tǒng)一指揮原則，而這種組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)行中也確實(shí)會(huì)遇到一些困難。必須辯證地看待矩陣式組織結(jié)構(gòu)。在管理學(xué)中沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的原則，因此也就沒(méi)有十全十美的組織形態(tài)。在考慮選用哪種組織結(jié)構(gòu)時(shí)，要同時(shí)看到它的利弊，要考慮成本與收益，然后權(quán)衡輕重，根據(jù)組織獨(dú)特的特點(diǎn)，選擇與之匹配的組織形態(tài)。

本案中ABB公司的雙重指揮鏈與統(tǒng)一指揮原則不矛盾。ABB所擁有的兩條指揮鏈分別是業(yè)務(wù)指揮鏈和技術(shù)職能指揮鏈。這兩條指揮鏈各司其職又互相配合，實(shí)際上是實(shí)現(xiàn)了全球范圍性的更高層次的統(tǒng)一指揮。該公司矩陣中各角色所擔(dān)任的職、權(quán)、責(zé)明確，且組織內(nèi)部形成了信息共享、相互信任的文化氛圍。ABB公司采取的矩陣式結(jié)構(gòu)取得了成功，一方面是因?yàn)榫仃囀浇Y(jié)構(gòu)較好地適應(yīng)了ABB公司共享技術(shù)和產(chǎn)品的要求，另一方面肯定還有另外多方面的努力。雙重指揮鏈在ABB公司有效，不一定在其他公司也有效。

案例2：適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)

制定良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒(méi)有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。在某一時(shí)期還是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過(guò)了一兩年后就不再合適。格里·利茲（Gerry Leeds）和莉洛·利茲（LiLo Leeds）是經(jīng)營(yíng)CMP出版公司的一對(duì)夫婦，他們對(duì)此有著清醒的認(rèn)識(shí)。

利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，公司出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健）提供了公司成長(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織機(jī)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。

他們最初為CMP設(shè)立的組織將所有重大的決策都集中在他們手中。這樣的安排在早些年運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再生效。利茲夫婦越來(lái)越難照看好公司。比如想要約見(jiàn)格里的人得早上8點(diǎn)就在他辦公室外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，CMP已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。

利茲夫婦認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督這些分部，利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略來(lái)運(yùn)作。

這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來(lái)了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷(xiāo)售額達(dá)到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30％的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷地增加。

CMP出版公司的例子說(shuō)明，選擇合適的組織結(jié)構(gòu)在組織演進(jìn)過(guò)程中起至關(guān)重要的作用。

討論題：

1．對(duì)公司組織體系進(jìn)行重組的基本思路是什么？

答：對(duì)公司進(jìn)行重組的基本思路：分析組織現(xiàn)狀，查找現(xiàn)存問(wèn)題原因；針對(duì)問(wèn)題提出解決方案;實(shí)施重組方案;對(duì)重組效果進(jìn)行評(píng)估。就CMP公司而言，其重組的基本思路如下：

（1）分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。他們最初為CMP設(shè)立的組織將所有重大的決策都集中在他們手中。這樣的安排在早些年運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再生效。利茲夫婦越來(lái)越難照看好公司。比如想要約見(jiàn)格里的人得早上8點(diǎn)就在他辦公室外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，CMP已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。組織結(jié)構(gòu)面臨急需調(diào)整。

一般情況下，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，組織必須放松管制，下放權(quán)力，讓下一級(jí)能夠得到充分的自主權(quán)，調(diào)動(dòng)積極性。

（2）實(shí)施重組。利茲夫婦認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位（實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司），并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督這些分部，利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略來(lái)運(yùn)作。即出版公司從原有的圖6-3結(jié)構(gòu)重組為圖6-4所示的組織結(jié)構(gòu)。

圖6-3

圖6-4

（3）重組評(píng)估。經(jīng)過(guò)公司組織體系的重組，把原來(lái)集中在利茲夫婦手中的管理決策權(quán)下放到了出版委員會(huì)成員和各分部經(jīng)理手中，特別是各分部經(jīng)理被授予了足夠的權(quán)力去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。CMP出版公司經(jīng)過(guò)組織變革，重新找到了發(fā)展的契機(jī)，這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來(lái)了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷(xiāo)售額達(dá)到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷地增加。

案例中，CMP公司的組織變革說(shuō)明了企業(yè)在演變過(guò)程中，要根據(jù)具體的環(huán)境情況，選擇不同的組織結(jié)構(gòu)，在變化中尋求新的發(fā)展平衡。