第2篇　管理的架構

第5章　組織體系

一、思考題

1．試述組織的概念及其功能。

答：(1)組織的概念

組織是指兩個或兩個以上的人自覺協作的活動或力量所組成的一個體系，它是一個社會實體，具有明確的目標。可以從以下幾個方面來把握組織的具體含義：①組織是一個社會實體；②組織有明確的目標；③組織有精心設計的結構和協調的活動性系統；④組織與外部環境相聯系。

(2)組織的功能

優良組織的基本功能，是避免集合在一起的個體力量相互抵消，而尋求對個體力量進行匯聚和放大的效應。具體表現在：

①組織的力量匯聚作用。把分散的個體匯集成為集體，用“擰成一股繩”的力量去完成任務，這是組織力量匯聚作用的表現。

②組織力量的放大作用。組織力量放大作用是在力量匯集作用的基礎上產生的，但不是簡單的1＋1＝2，而是1＋1>2。

③個人與組織之間的交換作用。通過發揮組織活動的合成效應，使個人集合成的整體在總體力量上大于所有組成人員的個體力量的簡單相加。

2．組織目標的定義、目標體系、制定原則及制定過程具體包括哪些內容？

答：(1)組織目標的定義

①組織宗旨表明了一個組織的存在對于社會的意義，是一個組織最基本的目的，它需要通過目標的具體化才能成為行動的指南。

②組織目標是指一個組織在未來一定時間內實現的目的。

組織目標與組織宗旨相聯系。

（2）目標體系——組織目標主要分為官方發布的組織使命和組織實際追求的經營目標。組織的經營性目標主要包括：經營目標、業績水平、資源、市場、雇員發展、創新和生產率等。組織目標往往要按其重要性或所涉及的范圍大小進行分等分層。如圖5-1所示。

圖5-1　組織的目標體系與層級體系

（3）組織目標制定的原則

包括：①根據組織宗旨確定具體目標；②目標是適時適度的；③以滿足顧客需求為前提；④以提高組織的投入產出率為出發點。

（4)組織目標的制定過程

制定組織目標是一項極其復雜的工作，一般而言，制定組織目標應包括六個步驟，如圖5-2所示。

圖5-2　組織目標制定的步驟

①明確制定組織目標的目的。制定組織目標首先要明確目標所要解決的問題，進而為未來組織的發展提供方向以及為組織下一步計劃、控制等管理職能奠定基礎。

②進行組織環境分析。環境分析包括組織外部環境和內部環境的分析。外部環境主要包括與組織發展相關的政治、經濟、人口、法律法規等在內的宏觀環境。

③制定總體目標方案。根據組織所要解決的問題及組織對內外環境分析所收集到的各種相關信息，制定出兩個或兩個以上的總體目標方案。

④選擇目標方案并具體化。對不同的目標方案進行可行性論證，同時進一步把總體目標層層落實到各個層次、部門、崗位、個人等。

⑤明確組織目標責任。確定總體目標并得到最高管理層的批準后，應把各個層次的目標和具體執行人員的工作責任緊密結合，逐級落實，建立目標責任體系，以激發組織成員的工作責任心和積極性，同時也確保組織目標能夠得到具體落實。

⑥組織目標優化。在組織實踐過程中，高層管理小組要不斷收集反饋信息，加強對不同部門、不同等級的組織目標的協調和綜合平衡，防止出現目標體系中各目標互不協調，損害組織總目標實現的情況，從而達到不斷完善與優化組織目標的目的。

3．組織素質的定義及內涵是什么？

答：組織素質是指一個組織所具有的潛在的品質與能力。潛在品質主要包括組織所具有的價值觀、凝聚力與組織成員對于組織目標的認同感；潛在能力主要包括組織的智商、組織的學習能力和組織的應變能力。組織素質的具體內涵包括：

（1）組織價值觀

組織價值觀是指作為一個整體的組織成員的基本原則與所知覺的存在的信念，組織價值觀是由其成員共享的，并規范著管理者的目標行為取向。

（2）組織凝聚力

組織凝聚力是一種向心力、吸引力，是組織成員之間關系的一種反映和表現，包括每個組織成員之間的相互吸引力和整個組織對單個成員的吸引力。組織凝聚力的高低是決定組織能否完成工作任務以及完成效果好壞的關鍵因素。

（3）組織成員的忠誠度

包括態度忠誠及行為忠誠。態度忠誠主要是指組織成員對組織的價值觀、目標等的認同感；行為忠誠是組織成員忠于職守。

（4）組織的智商

組織的智商是指一個組織的決策和解決問題的能力。組織智商建設圍繞著知識的積累和提高組織學習的能力，主要由知識管理、知識型員工開發、知識庫建設、沖突管理與差異敏感專案管理、決策與解決問題能力專案管理及大腦聯網六部分組成。

（5）組織的學習能力

組織的學習能力為全體組織成員的個人學習能力以及在此基礎上的組織成員共享學習成果的能力兩部分。隨著組織所面臨的經營環境的不斷變化，組織的學習能力成為組織不斷創新的根源與驅動力，因此也越來越成為組織素質的一個重要組成部分。

（6）組織的應變能力

組織的應變能力是指組織能夠對外部環境的變化（如顧客需求的改變、新技術的發明等）迅速地作出反應，合理高效地運用和配置組織資源，以獲得組織的持續發展。

4．提高組織素質的途徑有哪些？

答：提高組織素質，有以下兩種途徑：

（1）建立一個學習型組織

1990年，彼得·圣吉在前人研究的基礎上提出學習型組織的概念，并通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考等五項修煉來達到組織修煉的目的。創建一個學習型組織，結合組織的具體環境不斷把五項修煉運用于組織的實踐中，不斷學習并把學習成果用于指導組織的實踐是提升組織素質的基本途徑。

（2）組織創新

在組織修煉過程中，當組織所面臨的環境發生變化時，組織就必須進行相應的變革與創新，采用新型組織形式，如網絡結構、虛擬組織、企業戰略聯盟等，以增強組織的生命力，提升組織素質。

二、案例分析

案倒1：創建學習型企業鋪就發展新路

殼牌石油公司曾依據大量調查得出權威性結論：大型企業平均壽命不到40歲。然而，山東新汶礦業集團良莊煤礦經過40年后卻奇跡般地煥發出勃勃生機。2003年，該礦原煤、掘進總進尺、銷售總收入、利潤等多項指標創出歷史新高，實現了安全年目標。同時，礦井科技創新也成績斐然，有l50多項科技創新成果獲各級獎勵，創經濟效益l200多萬元。

山東新汶礦業集團良莊煤礦的成功得益于通過組織學習所獲得的組織素質的提高。良莊煤礦作為山東省經貿委和新礦集團確定的“創建學習型企業”試點單位，自2001年以來，認真學習、領悟先進理論，吸收、借鑒國內成功經驗，堅持“行業性、適用性、基礎性、漸進性”原則，緊密結合本礦實際，制定實施方案，培訓理論骨干，堅持試點先行，設計創建模型，穩妥有序，扎實推進，三年邁出三大步：第一步零點啟動，上路起步；第二步亮點凸顯，初建成型；第三步高點定位，完善提升。三年來，他們堅持用學習型組織理論指導創建實踐，用創建實踐檢驗學習型組織理論，用執著、超越、創新、求實，叩開了學習型企業的大門，創建工作逐漸由成熟走向成型，初步形成了具有自身特色的“良煤樹式模型”，并付諸實施運行。2003年被命名為“山東省首批創建學習型組織示范企業”。

良莊煤礦創建“學習型企業”，為礦井重注活力，使礦井再現生機，實現了脫胎換骨的再造。“學習型企業”的五項修煉，每一項都取得了突破性進展。“自我超越”使員工產生自尊與自我實現較高層次的需求，得以不斷突破自己的能力上限，重新創造自我，創造出驚人的奇跡；“改善心智模式”，成為員工不斷反照自己的一面鏡子，專注于開放的方式，攤開心中各種不同的觀點，體認自己在認知方面的缺失，探詢和檢視行動背后的原因，總結成敗得失，摒棄那些根深蒂固的傳統觀念，代之以全新的思維和觀念，以適應變局；“建立共同愿景”，這個礦建立的“建設安全、高效、低耗、環保現代化煤炭資源綜合利用示范礦”的共同愿景，成為全員永無止境的熱望和衷心共有、努力追求的最高目的，而主動和真誠地為之奉獻和投入；“團隊學習”，使團體力量超乎個人力量，形成發展團體成員整體搭配與實現共同目標的巨大能量；“系統思考”，培養出全新、前瞻而開闊的思考方式，擴展創造未來的空間，進而產生深刻而持續的創造力。早在1999年下半年，礦長邢茂儉就帶領礦領導班子，運用“系統思考”方法，分析礦井現狀，認清礦井整個變化形態，作出了礦井調整的決策，集中財力、人力、物力，對井下通防、供電、排水、運輸等五大系統進行了調整，達到了優化、簡化、科學化，為礦井發展積蓄了后勁。通過“五項修煉”，發掘出企業和員工中潛藏的巨大力量，找到了一條成功發展的絕佳之路。打造了“優質煤—水煤漿—煤泥熱電—電解釹—矸石磚”產業鏈，新興的良達科技工業園正在加速建設，電廠二期工程快速施工，跨地區、跨行業多元投資的股份制合作項目——黑液煤漿制備燃燒發電供熱節能環保工程，已通過專家論證，開工在即，使良莊礦駛入二次創業的快車道。

討論題：

1．什么是學習型組織？它有什么樣的特征？

答：1990年，彼得·圣吉在前人研究基礎上提出學習型組織的概念，并通過自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考等五項修煉來達到組織修煉的目的。

(1)學習型組織的含義

學習型組織是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。

(2)學習型組織的特征

①組織成員擁有一個共同的愿景。組織的共同愿景，來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。

②組織由多個創造性個體組成。在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。

③善于不斷學習。這是學習型組織的本質特征。即強調“終身學習”、“全員學習”、“全過程學習”和“團體學習”。

④“地方為主”的扁平式結構。學習型組織的組織結構是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權，并對產生的結果負責，形成以“地方為主”的扁平化組織結構。

⑤自主管理。通過自主管理，可由組織成員自己發現工作中的問題，自己評定總結。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態互相切磋，不斷學習新知識，不斷進行創新，從而增加組織快速應變、創造未來的能量。

⑥組織的邊界將被重新界定。學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環境要素互動關系的基礎上，超越了傳統的根據職能或部門劃分的“法定”邊界。

⑦員工家庭與事業的平衡。學習型組織努力使員工豐富的家庭生活與充實的工作生活相得益彰。

⑧領導者的新角色。在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念。

2．山東新汶礦業集團良莊煤礦獲得新的發展的主要原因是什么？

答：(1)山東新汶礦業集團良莊煤礦獲得新的發展的主要原因，是其成功創建了學習型企業。學習型組織這一管理新論，引導良莊煤礦走上發展新路；不斷提升的學習力，助推良莊煤礦發展不斷提速。

(2)學習型組織有著不同凡響的作用和意義：

①保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；

②實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。

(3)良莊煤礦從2001年以來，認真學習、領悟先進理論，吸收、借鑒國內成功經驗，堅持“行業性、適用性、基礎性、漸進性”原則，緊密結合本礦實際，制定實施方案，培訓理論骨干，堅持試點先行，設計創建模型，穩妥有序，扎實推進。三年中他們堅持用學習型組織理論指導創建實踐，用創建實踐檢驗學習型組織理論，用執著、超越、創新、求實，叩開了學習型企業的大門，創建工作逐漸由成熟走向成型。

(4)借鑒了彼得·圣吉五項修煉，每一項都取得突破性進展：

①“自我超越”使員工產生自尊與自我實現較高層次的需求；

②“改善心智模式”使員工以開放的方式以及全新的思維和觀念，探詢和檢驗自己在認知方面的缺失；

③建立“建設安全、高效、低耗、環保現代化煤炭資源綜合利用示范礦”的共同愿景，成為全員努力追求的最高目的；

④“團隊學習”使團體力量超乎個人力量，形成發展團體成員整體搭配與實現共同目標的巨大能量；

⑤“系統思考”培養出全新、前瞻而開闊的思考方式，進而產生深刻而持續的創造力。

案例2：某企業的目標管理

某機床廠從1981年開始推行目標管理：為了充分發揮各職能部門的作用，充分調動一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對廠部和科室實施了目標管理。經過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。多年的實踐表明，目標管理改善了企業經營管理，挖掘了企業內部潛力，增強了企業的應變能力，提高了企業素質，取得了較好的經濟效益。

按照目標管理的原則，該廠把目標管理分為三個階段進行。第一階段：目標制定階段

1．總目標的制定。

該廠通過對國內外市場機床需求的調查，結合長遠規劃的要求，并根據企業的具體生產能力，提出了19××年“三提高”、“三突破”的總方針。所謂“三提高”，就是提高經濟效益、提高管理水平和提高競爭能力；“三突破”是指在新產品數目、創匯和增收節支方面要有較大的突破。在此基礎上，該廠把總方針具體化、數量化，初步制定出總目標方案，并發動全廠員工反復討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠19××年的總目標。

2．部門目標的制定。

企業總目標由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標進行層層分解，層層落實。各部門的分目標由各部門和廠企業管理委員會共同商定，先確定項目，再制定各項目的指標標準。其制定依據是廠總目標和有關部門負責擬定、經廠部批準下達的各項計劃任務，原則是各部門的工作目標值只能高于總目標中的定量目標值，同時，為了集中精力抓好目標的完成，目標的數量不可太多。為此，各部門的目標分為必考目標和參考目標兩種。必考目標包括廠部明確下達目標和部門主要的經濟技術指標；參考目標包括部門的日常工作目標或主要協作項目，其中必考目標一般控制在2～4項，參考目標項目可以多一些。目標完成標準由各部門以目標卡片的形式填報廠部，通過協調和討論最后由廠部批準。

3．目標的進一步分解和落實。

部門的目標確定了以后，接下來的工作就是目標的進一步分解和層層落實。

（1）部門內部小組（個人）目標管理，其形式和要求與部門目標制定相類似，擬定目標也采用目標卡片，由部門自行負責實施和考核。要求各個小組（個人）努力完成各自的目標值，保證部門目標的如期完成。

（2）該廠部門目標的分解是采用流程圖方式進行的，具體方法是：先把部門目標分解落實到職能組，職能組再分解落實到工段，工段再下達給個人。通過層層分解，全廠的總目標就落實到了每一個人身上。

第二階段：目標實施階段

該廠在目標實施過程中，主要抓了以下三項工作。

1．自我檢查、自我控制和自我管理。

目標卡片經主管副廠長批準后，一份存企業管理委員會，一份由制定單位自存。由于每一個部門、每一個人都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，人們會自覺地、努力地實現這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種“自我管理”，能充分調動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷檢查、監督的傳統管理辦法。

2．加強經濟考核。

雖然該廠目標管理的循環周期為二年。但為了進一步落實經濟責任制，即時糾正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環周期只能考核一次、評定一次的束縛，堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種加強經濟考核的做法，進一步調動了廣大職工的積極性，有力地促進了經濟責任制的落實。

3．重視信息反饋工作。

為了隨時了解目標實施過程中的動態情況，以便采取措施、及時協調，使目標能順利實現，該廠十分重視目標實施過程中的信息反饋工作，并采用了兩種信息反饋方法：

（1）建立“工作質量聯系單”來及時反映工作質量和服務協作方面的情況。尤其當兩個部門發生工作糾紛時，廠管理部門就能從“工作質量聯系單”中及時了解情況，經過深入調查，盡快加以解決，這樣就大大提高了工作效率，減少了部門之間不協調現象。

（2）通過“修正目標方案”來調整目標。內容包括目標項目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規定在工作條件發生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫“修正目標方案”提交企業管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。

該廠在實施過程中由于狠抓了以上三項工作，因此，不僅大大加強了對目標實施動態的了解，更重要的是加強了各部門的責任心和主動性，從而使全廠各部門從過去等待問題找上門的被動局面，轉變為積極尋找和解決問題的主動局面。

第三階段：目標成果評定階段

目標管理實際上就是根據成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了“自我評價”和上級主管部門評價相結合的做法，即在下一個季度第一個月的10日之前，每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業管理委員會（在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做出恰如其分的評價）；企業管理委員會核實后，也給予恰當的評分，如必考目標為30分，一般目標為15分。每一項目標超過指標3％加l分，以后每增加3％再加1分。一般目標有一項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中的3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到5分；加1分相當于增加該部門基本獎金的l％，減1分則扣該部門獎金的1％。如果有一項必考目標未完成則扣至少l0％的獎金。

該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎是經濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結合起來，才能深入持久，才能具有生命力，從而達到最終的成功。

討論題：

1．你認為在目標管理過程中，應注意一些什么問題？

答：目標管理的指導思想是以Y理論為基礎的，其核心是強調通過組織中的上級和下級共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。

要促進目標管理，積極探索切實有效的目標管理模式，主要注意以下問題：

(1)加強培訓和技術準備，使管理者和職員達成對目標管理的共識，減少考核程序的設計以及考評中的人為因素或偏差。

(2)建立溝通和反饋機制，構建并維護開放式的雙向溝通渠道。

(3)完善激勵與約束機制，建立起崗、責、績相結合的管理考核模式。

(4)創造實施目標管理的外圍環境，變革組織文化和組織設計。通過不斷學習和交流，進行管理創新和流程再造，促進組織上下的參與、合作與革新，建立一個有利于目標管理制度實施和落實的工作環境。

(5)建立科學、規范的考評體系。在考評制度上要體現科學與民主，考核內容盡量具體，注意定性和定員、主觀和客觀的結合，防止“暗箱操作”。

2．目標管理有什么優缺點？

答：目標管理作為一種“民主集中制”的參與式管理方法，突出了計劃、決策、組織和控制等管理功能。

(1)目標管理的優點

①目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效，為業績的檢查反饋和效果評價提供了客觀基礎。對于在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確，目標管理常常會起到立竿見影的效果。

②目標管理有助于改進組織結構的職責分工，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。它使組織的運作有了明確的方向，使每個人都有努力的目標。

③目標管理結合了人性管理的思想，促使權力下放，調動了員工的主動性、積極性、創造性。由于強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。

④目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。

(2)目標管理的缺點

①目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可分解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確定性越來越大。

②目標管理對人的假設不一定都存在。目標管理的指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠承擔責任、能夠自治、愿意上進和發展。在許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺和自治氣氛難以形成。

③目標商定可能增加管理成本。目標商定上下溝通、統一思想很費時間；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

④有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，很難保證公正性，削弱了目標管理的效果。