第一節 問題的提出

隨著企業經營環境的不斷變化，企業成本管理的理念和方法也會不斷改進。當人類社會邁入21世紀的時候，我們面臨前所未有的變革的沖擊。在市場經濟浪潮中搏擊的企業所受到的沖擊尤為強烈。經營企業猶如逆水行舟，不進則退。如何在白熱化的競爭中立于不敗之地，已成為企業家們思考的首要問題。我國正處在全面建設小康社會的重要時期，社會主義市場經濟體制已經基本確立。傳統的基于計劃經濟時代的管理思想和管理方法亟需變革，成本管理的思想和方法也不例外。

傳統的成本管理主要側重于對企業內部產品制造成本的反映和控制，因而被西方學者稱為“開始得太晚，結束得太早”。隨著社會經濟環境的變遷，傳統成本管理模式越來越顯示出其局限性，突出表現為以下三點：

第一，傳統成本管理對產品以及成本的認識存在缺陷。產品的傳統觀念局限于產品的實體形式，而現代營銷理論提出了產品整體的新概念。美國著名營銷專家科特勒（2002）指出，現代產品包括核心、形式、附加三個層次（如圖1—1所示），它們構成了產品整體概念。與此相對應，產品的成本結構也發生了重大變化，集中表現為生產性費用的比重下降，非生產性費用的比重上升。

圖1—1 產品整體概念

第二，傳統成本管理的哲學是“根據產品成本來確定銷售價格”, Ferrara（1995）稱之為“成本引導的定價”（cost-led pricing）。由于當今的市場格局已轉換為以買方市場為主導，以顧客為導向已經成為深入人心的觀念，因而產品價格只能由市場來確定。“成本引導的定價”亟須轉變為“價格引導的成本計算”（price-led costing）。畢竟，在市場經濟條件下，價值的實現比價值的形成更為重要。

第三，傳統成本管理的目標是就成本論成本，忽視了成本管理背后的經濟關系，這就容易導致企業采取最立竿見影的成本降低途徑。典型的做法是“低買高賣”，損害上游供應商和下游顧客的利益。這種做法雖然能夠使企業在短時間內獲得一定的好處，但從長遠來看，顯然是不可取的。

為了適應新環境的變化，西方學術界從20世紀90年代開始探討成本管理模式的創新。從眾多的研究成果來看，有兩種思路占據主流地位：一種是把成本管理提到戰略的高度進行研究，代表性領域為戰略成本管理（strategic cost management, SCM）（Shank, 1993），另一種是從更寬泛的視角研究成本管理，其典型代表為跨組織的成本管理（interorganizational cost management, IOCM）（Cooper& Slagmulder, 2004）。這兩種思路都突破了傳統成本管理的思維定式，跳出了就成本論成本的窠臼。我們認為，站在組織之外，把成本管理與企業戰略有機結合起來，不僅關注成本的降低，而且充分考慮成本管理背后的經濟關系，是今后成本管理研究的發展方向。

基于此，本書把研究主題界定為基于價值鏈戰略聯盟的成本管理。具體而言，以價值鏈戰略聯盟作為平臺，以成本管理這一會計管理的重要領域作為研究對象，把成本管理的空間范圍沿著價值鏈條進行拓展，系統地探討成本的規劃與控制問題。這樣，把成本管理的主要對象鎖定于產品及其成本的筑入過程，把涉及產品價值創造的各方（包括價值鏈戰略聯盟成員以及企業內部各職能部門）都納入成本管理的視野，真實、完整地規劃和控制成本的形成過程，有利于企業實施符合現實的競爭戰略，獲取可持續競爭優勢。