2.5.1　向管理要效益

華為的管理一直以鐵血和高效著稱，這與任正非倡導的“向管理要效益”理念有著很大關系。進入新世紀以來，隨著互聯網經濟的飛速發展，任正非發現，隊伍越來越不好帶了，在一次采訪中，他很坦率地承認：“其實我們很多員工都不聽我們的，包括一些高級干部，他們常常不看公司的文件夾，而是從互聯網上汲取能量。”

眾所周知，對互聯網，任正非一直抱有一種警惕的心態。2014年年初，任正非在華為干部工作會議中高呼：“別那么互聯網沖動。有互聯網沖動的員工，應該踏踏實實用互聯網的方式，優化內部供應交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行。”在任正非看來，互聯網時代，既是機遇，又是挑戰，華為從不懼怕挑戰，但面對挑戰，華為人應該時刻保持著一種危機意識，不能盲目亂干，更不能隨波逐流。那么，到底應該如何去做呢？

任正非高度崇尚“藍血十杰”，十分欣賞十杰的科學管理，并且經常鼓勵華為高管向“藍血十杰”學習，要學會“向管理要效益”，甚至專門設立了“藍血十杰獎”，用以表彰那些為華為作出突出貢獻的管理人才。

【輔助閱讀】藍血十杰

“藍血十杰”是出身名校哈佛的十個天才，也是二戰期間美國空軍的后勤英雄，分別是查爾斯·桑頓、羅伯特·麥克納瑪拉、法蘭西斯·利斯、喬治·摩爾、艾荷華·藍迪、班·米爾斯、阿杰·米勒、詹姆斯·萊特、查爾斯·包士華和威伯·安德森。

二戰期間，“藍血十杰”獨創的數字管理模式被美軍廣泛地應用于戰爭當中，為盟軍節省了十幾億美元的軍費。戰爭結束后，“藍血十杰”全部加入了崛起之中的福特汽車公司。初入福特，沒有任何靠山的“藍血十杰”彼此分工合作，通過科學的分工管理，很快便在福特站穩了腳跟，并且幫助福特迅速崛起成為美國首屈一指的汽車企業。

“藍血十杰”所主張的科學管理的核心理念是“數字管理”，即將所有指標都控制在一定的數字之內，包括責任、義務等，效益的來源就在于對這些數字的管控之中，這些數字越是簡化，越是明確，管理的責任便越是能夠更好地落實到位，企業效益便會在人人履責的前提下獲得提高。

在“科學管理”這一理念的引導下，華為在創立至今的29年間不斷進行著管理變革，幾乎時刻都在保持著自己在管理上的進步性。

華為的管理變革主要經歷了三個階段：

第一，自主優化階段。從1988年到1998年的十年里，華為的管理變革主要是以解決問題為主，無論是《華為公司基本法》的起草還是各職能的優化，全都是自己摸索著進行的。這也是大多數創業型企業所必須經歷的一個過程。

第二，引進復制階段。從1998年到2008年的十年里，華為陸續與IBM、Hay Group、PwC、蓋洛普等國際知名公司合作，相繼進行了流程、品質、人力資源等方面的變革，這些變革中充斥著咨詢公司和同類成功企業的影子，華為在通過對成功者的學習和借鑒提升管理效益的同時，也將一些西方管理體系中官僚主義和教條主義等缺陷引入到了公司內部，影響了效益最大化的發揮。

第三，創新發展階段。其時間節點即2008年至今。2008年以后，華為在精簡機關和流程的同時，還弱化了考核的財務結算，優化了各方面價值評價的分配機制，激發全員去承擔責任，奮力創造價值。同時，加強了對一線的授權，進行了以一線作戰需求為中心的組織與流程變革，實現了機關向服務、支持、監管的轉身。不僅如此，任正非還格外注重向華為高層傳遞“向管理要效益”的信號，華為高層也逐漸達成了普遍共識。

2012年12月31日，華為輪值CEO郭平在《2013年新年獻詞》中說道：“信息洪峰時代，華為決不能做好龍的葉公。抓住機遇、戰略聚焦、簡化管理，是我們未來五年實現有效增長的核心措施。”同時，郭平還強調：“我們有限的力量只可能做好有限的事情，要控制擴張的沖動，問責亂鋪攤子的主管。曾幾何時，高速增長是華為的優先追求，超強的執行力是華為的鮮明特征，這造就了華為的快速成長，也形成了華為粗放管理的詬病。在趨于平緩的業務增長態勢下，我們需要合理的效益來支撐公司戰略的持續投入。2013年，我們要做厚對客戶、對供應商的界面，做實基于客戶和項目的預核算，合理地控制成本；及時準確地交付、提高運作質量；降低業務增速下滑后歷史問題‘水落石出’的風險，降低生存環境惡化后引發的運營風險，降低業務投資節奏及新業務成長不確定引出的經營風險，提高效益保證我們有質量地持續活下去。”

彼得·圣吉曾經說過，一個企業實現效益最大化的條件就是，擁有一套科學合理的管理制度，并且有一套安全可靠的生產、供應系統。華為的成功，很大程度上是源于它能不斷優化自己的管理，從強韌、科學的管理中獲取效益。而廣大老板想要學習華為，就需要在今后的工作實踐中，敢于創新，堅持變革，用科學的管理帶出高素質的隊伍，為企業的可持續發展盡心盡力、盡職盡責。