2.1.1　通過(guò)績(jī)效牽引為員工持續(xù)賦能

在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，幾乎所有管理者都會(huì)思索同一個(gè)問(wèn)題：如何才能有效激發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性與創(chuàng)造力？沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)家會(huì)對(duì)此漠不關(guān)心。為此，很多企業(yè)大費(fèi)周章地搞宣講、做培訓(xùn)，甚至大批量從其他優(yōu)秀企業(yè)中挖人，然而，效果寥寥。是這些活動(dòng)毫無(wú)意義嗎？顯然不是，這些方式都是企業(yè)招攬和培養(yǎng)人才的重要手段。但是，在進(jìn)行這些活動(dòng)的過(guò)程中，企業(yè)管理者往往忽略了一個(gè)至關(guān)重要的事實(shí)，那就是：這些行為都是企業(yè)主動(dòng)去進(jìn)行的，員工的意志又是如何的呢？他們真的愿意參加宣講會(huì)、參與培訓(xùn)嗎？如果他們不愿意，企業(yè)所做的一切便很難取得理想的效果。那么，如何才能讓企業(yè)成員在主觀上更加積極地去提升自己呢？績(jī)效管理的意義便在于此。

從員工的角度講，企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理以后，無(wú)論是為了得到績(jī)效工資還是職級(jí)晉升，都必須要締造一個(gè)足以在考核中達(dá)標(biāo)的高績(jī)效，而高績(jī)效來(lái)源于能力和高投入，這就要求員工必須從主觀上積極主動(dòng)地尋求能力的提升辦法，讓自己在持續(xù)奮斗的同時(shí)，獲得進(jìn)步。

【輔助閱讀】任正非的績(jī)效引導(dǎo)理念

1997年，在與Hay Group合作探索績(jī)效改革的過(guò)程中，任正非首次從Hay Group專家的口中得知“績(jī)效引導(dǎo)”的概念，并且發(fā)現(xiàn)，華為過(guò)去的績(jī)效考核過(guò)分重視對(duì)結(jié)果的獎(jiǎng)懲，而忽略了在獎(jiǎng)懲過(guò)后對(duì)員工錯(cuò)誤績(jī)效行為的糾正。

1998年，任正非在華為第三批機(jī)關(guān)干部赴前線歡送會(huì)上發(fā)表講話說(shuō)：“有管理進(jìn)步的愿望，而沒(méi)有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低三倍以上，那么我們浪費(fèi)的是什么呢？是資源和時(shí)間，這是因?yàn)楣芾頍o(wú)效造成的。我們正在引進(jìn)西方的各種先進(jìn)管理，要通過(guò)我們的消化來(lái)融會(huì)貫通。”會(huì)后，任正非進(jìn)一步指出：“華為人必須學(xué)會(huì)尊重績(jī)效，學(xué)會(huì)用績(jī)效管理來(lái)引導(dǎo)員工行為，不是依靠干部的訓(xùn)話，而是要讓員工自覺(jué)地為了自己去持續(xù)奮斗和提升?！?/p>

從1999年開(kāi)始，華為績(jī)效考核開(kāi)始在員工行為引導(dǎo)上持續(xù)發(fā)揮效能。以華為專門(mén)用以提升精英員工能力的華大“高研班”為例，華為大學(xué)的高研班并不是由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)指派某某人去學(xué)習(xí)的，而是由華為大學(xué)將不同的學(xué)習(xí)資源推送在公司的IT系統(tǒng)上，讓有需求的員工自行去申請(qǐng)。不僅如此，華為高研班每期歷時(shí)9天，還需要學(xué)員自掏2萬(wàn)元學(xué)費(fèi)，參與培訓(xùn)前更是要向上司請(qǐng)事假、停薪。不了解華為的人聽(tīng)到這一“奇葩”規(guī)定必然會(huì)感到匪夷所思，這樣的培訓(xùn)班，有人肯去嗎？事實(shí)上，不僅有人去，而且想去參與培訓(xùn)的人甚至還需要提前幾個(gè)月預(yù)約。

其實(shí)，華為之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的“怪”現(xiàn)象，并不是那么讓人難以理解，原因就在于，華為將績(jī)效作為員工晉升的一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)，甚至規(guī)定，只有績(jī)效前25%的人才可以被選拔為干部。沒(méi)有員工是不想獲得升職加薪的，就算有這樣的員工，當(dāng)企業(yè)還有一條“績(jī)效排名最后的5%要被輪崗換位甚至末位淘汰”的規(guī)定時(shí)，這種危機(jī)感也會(huì)鞭策著他們主動(dòng)尋求能力上的提升。如此一來(lái)，即便沒(méi)有管理層的動(dòng)員，員工也會(huì)主動(dòng)投入其中。

當(dāng)然，華為通過(guò)績(jī)效牽引為員工持續(xù)賦能也并不是一味不講人情的。由于華為要求無(wú)論什么專業(yè)的畢業(yè)生入職華為以后都要接受基層磨煉，而且為了讓人才更加多能化，華為還定期實(shí)行輪崗換位制度，所以，華為很多市場(chǎng)人員根本就不是通信專業(yè)畢業(yè)的，有學(xué)工程管理的，有學(xué)機(jī)械的，甚至還有學(xué)地質(zhì)、化學(xué)、歷史、哲學(xué)的，這些專業(yè)與通訊設(shè)備銷售幾乎無(wú)任何關(guān)聯(lián)，然而，他們也能把華為的產(chǎn)品搞得很清楚。原因就在于，華為愿意花上一年的時(shí)間，在新人入職的第一年里給他們白發(fā)一年的工資，讓新員工專心接受培訓(xùn)，專注于能力的提升。

《華為人》第249期文章《走近，走進(jìn)》的作者印妮曾經(jīng)在自己的日記中寫(xiě)道：“剛剛從大學(xué)步入社會(huì)的我還是那樣的稚氣，對(duì)于未來(lái)所要從事的事業(yè)，我還存在著太多的擔(dān)憂和顧慮。我能勝任我的這份工作嗎？大家都說(shuō)華為很辛苦，甚至有些變態(tài)，我能承受得住嗎？在來(lái)華為之前，我還存在著這樣的疑問(wèn)。可是，當(dāng)我從公司的大隊(duì)培訓(xùn)中走出來(lái)的那一刻，一切顧慮都消失了。華為確實(shí)有著嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，會(huì)對(duì)不合格者進(jìn)行嚴(yán)格的降級(jí)和裁撤，但是，公司也提供了足夠優(yōu)越的供我們提升自己能力的條件，不想被淘汰，努力即可。同樣都是懵懂新人，我不相信別人能夠做到的，我做不到。”

除了為員工創(chuàng)造必要的培訓(xùn)條件以外，華為還堅(jiān)持實(shí)行“一幫一”的導(dǎo)師制，為員工提供更加貼近崗位的提升通道。而在導(dǎo)師輔導(dǎo)徒弟的過(guò)程中，績(jī)效考核也發(fā)揮著重要的作用，導(dǎo)師的技能傳授同樣要作為考核評(píng)分的一項(xiàng)重要指標(biāo)。也就是說(shuō)，導(dǎo)師想要在績(jī)效考核中取得高分，就必須要真正擔(dān)負(fù)起為徒弟賦能的責(zé)任，這也在一定程度上促進(jìn)了員工在相互幫助中的共同成長(zhǎng)。