1.2.3　以客戶目標為導向，持續奮斗

很多人都不理解，華為又是“以客戶為中心”，又是“以奮斗者為本”，那么到底是客戶重要，還是奮斗者重要？事實上，二者同樣重要，但卻并不沖突，而且還是一對完美的組合。就像前文中曾經解釋過的，以客戶為中心是華為長期堅持艱苦奮斗的方向，而以奮斗者為本則是驅動華為人保持以客戶為中心的內在動力。兩者一內一外，明確指導著華為人的價值創造工作。

任正非曾經為奮斗下過一個定義，他說：“什么叫奮斗，為客戶創造價值的任何微小活動，以及在勞動的準備過程中，為充實提高自己而作的努力，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。”華為副總裁郭平也說：“在所有的對外關系里面，我們堅持以客戶為中心。華為是商業公司，要追求商業性的成功，持續給我們帶來訂單的客戶是華為的生存之本，是我們的奮斗對象。”

不難看出，華為評價員工是不是奮斗者，最重要的一個標準就是員工的工作是否以客戶目標為導向，是否為客戶創造了價值。只有為客戶創造了價值的勞動，才能被納入公司的績效考核中。

【輔助閱讀】麥肯錫的客戶目標導向

作為全球最知名的管理咨詢公司，麥肯錫在全球44個國家和地區開設了84間分公司或辦事處，服務的客戶包括多家《財富》500強企業、哈佛等世界名校，甚至包括美國政府。事實上，麥肯錫之所以能夠吸引這么多實力超群的大客戶，與其服務理念有著重要的關系。

麥肯錫之父馬文·鮑爾認為，對一家咨詢服務公司而言，最重要的就是遵從客戶的目標引導，為客戶發現并解決問題。麥肯錫任何項目小組必須在解決客戶最核心咨詢目標的基礎上盡可能地為客戶提供附加價值，而倘若脫離了客戶目標去提供咨詢建議，則被視作“最失敗的咨詢服務”。正是這樣的服務理念，幫助麥肯錫吸引了眾多客戶。

眾所周知，電信運營商是華為的主要客戶，因此華為將“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”作為公司的使命，以獲得客戶的信賴和認可，并且堅定不移地執行著為客戶服務的理念。

2000年，中國電信業分拆，由原來的一個運營商演變為七個。華為便立刻成立了七個運營商系統部，每個系統部分別負責一個電信運營商，盡可能地通過一對一的有針對性的服務，得到客戶的滿意和認可。這樣的例子，在華為還有很多，即便是落實到最前線的執行人員身上，華為人“以客戶目標為導向，持續奮斗”的特質也不會有絲毫走樣。

2007年8月，距離2008年北京奧運會僅剩1年時間，為了轉播奧運圣火的采集，中國移動決定在珠穆朗瑪峰海拔5200米、6500米處采用華為設備建設移動通信基站，并要求11月底必須開通。

世界屋脊的生態環境有多惡劣不言而喻，且不說天氣變幻莫測，僅僅缺氧、低溫兩大問題克服起來便十分困難。測量顯示，珠峰海拔5200米處的氧氣含量僅相當于平原地區的50%，而6500米處的大氣含氧量更是只有平原地區的38%左右。在這樣的環境下人類連簡單的移動都十分困難，更別說建設負載的通訊基站了。然而，5個華為人，沒有任何抱怨，用牦牛馱著設備和充足的干糧，穿著特制的御寒衣物和登山專用鞋，開始了這次了不起的征程。

2007年11月13日13時，華為3002E基站成功開通，這是地球上海拔最高的一座無線基站。它的建成，使得珠峰全部登山營地和所有登山路線實現移動網絡全覆蓋。而負責建設基站的幾個人完成工作后全部被累倒，項目組小組長描繪當時的場景時更是說：“天天都頭暈、頭痛，高原反應太嚴重了，嘴唇被凍的發腫、滿嘴起泡、潰瘍、食欲不振，有個同事因為身體失調，連續幾天流鼻血……在6000多米的雪山上扎營真的不是什么讓人覺得刺激的事兒，總會在半夜驚醒，然后發現自己頭上結的全是冰疙瘩……不過，幸運的是，我們完成了客戶的目標，再苦再累也是值得的。”

2015年冬季達沃斯論壇上，一向低調神秘的任正非難得的與國內媒體一起喝了次咖啡，有記者問任正非：“如何才能讓自己的品牌在國際上立足，華為有什么可借鑒的經驗？”任正非笑著回答說：“我們到今天為止也沒有想到打造品牌的問題，更沒有想到要打造世界品牌的問題，因為品牌并不重要，重要的是你真正為客戶服務，你真正為客戶解決了問題，客戶是會接受你的，客戶是會感知的，不是靠宣傳各種東西來塑造一個品牌，我認為要趕超的就是以客戶為中心，你要通過艱苦奮斗實現他的目標，讓他感知你是為他負責任的人。”

其實，任正非所言，何嘗不是對廣大企業經營者和創業者的一種點化。