1.3 中國企業集團的發展與CFO職能定位及實現的思考

1.3.1 中國企業集團的發展機遇與挑戰

30年多前，中國企業大多以單一的企業形式存在，人們對企業集團的概念還非常陌生。1978年黨的十一屆三中全會以來，企業集團慢慢被接受，特別是1998年以來的10年，在政策的鼓勵下，中國的企業集團如雨后春筍般涌現出來。如今，企業集團這一經濟組織形式已成為中國經濟發展的主要模式，在經濟全球化、國際競爭的大背景下，中國企業集團正經歷著前所未有的機遇和挑戰。

●經濟全球化為企業集團的快速發展提供了廣闊的空間。隨著全球經濟一體化進程的加快，世界會變得越來越小，競爭也會越來越激烈。經濟全球化改變了過去的“游戲規則”，也讓企業的工作變得更有效益，企業通過結盟與合并，組建企業集團，實力進一步增強，實現了“1＋1＞2”的目標。我國《國民經濟和社會發展十二五規劃綱要》指出，要大力推進“走出去”戰略,這是中國參與經濟全球化的重要條件。“十二五”期間，我國大型集團企業在政策引領下，要大力加快“走出去”的步伐，在經濟全球化的背景下，抓住發展擴張的機遇，走向世界，參與全球資源整合、參與國際競爭，努力將企業做大做強，使中國企業在國際經濟舞臺上占有一席之地。

●中國企業進入世界500強排行榜的數量逐年增加?！敦敻弧?00強排行榜上，1998年中國企業只有3家；2005年達到18家，其中內地企業15家；2008年達到35家，其中內地企業25家；2011年中國上榜公司再創新紀錄，達到69家，但僅有兩家民營企業，即華為公司和江蘇沙鋼集團；2012年中國上榜公司的數量(79家)已經超過日本(68家)，僅次于美國(132家)，為全球500強公司第二集中的區域；2013年中國上榜公司數量達到95家，創歷史新高。

●財務管理面臨前所未有的挑戰。隨著“走出去”戰略的實施，企業集團經營規模擴大，產業鏈條誕生，經營業態多元化，多數企業集團財務的管理水平難以滿足企業集團快速發展和管控的需要，成為制約企業集團做大、做強、做優的重要因素。當今，無論是進入世界500強的企業集團，還是正在快速發展的企業集團，CFO團隊都面臨前所未有的挑戰：密切關注信息技術對企業管理的影響，進行財務管理創新，以適應企業集團發展的需要。

在中國企業集團迅速崛起和發展之時，企業集團CFO團隊的職能也備受關注：“管家”與“戰略家”職能定位成為理論界和實務界共同關注的熱點問題。

1.3.2 CFO團隊職能的定位1.對“管家”職能的關注

事實上，在中國經濟發展過程中也出現過一些財務丑聞，很多公司因內部控制不到位而遭受巨大損失。例如，2004年4月德隆事件爆發，導致證券市場股價大幅下跌，投資者信心遭受重創；2004年12月，中國航油(新加坡)股份有限公司在石油衍生產品交易中總計虧損5.5億美元，而其凈資產不過1.45億美元；2004年12月，四川長虹因APEX公司的應收賬款問題，按照個別認定法計提3.1億美元的壞賬準備；2005年，格林科爾系科龍等上市公司被大股東“掏空”，等等。萬福生科(證券代碼：300268)在2008—2011年期間，虛增營業收入約7.4億元，虛增營業利潤約1.8億元，虛增凈利潤約1.6億元。2013年10月22日，萬福生科收到證監會下發的行政處罰決定書，公司因涉嫌欺詐發行股票和違規披露信息被移送司法機關。海聯訊(證券代碼：300277)在2009—2011年期間，虛構應收賬款收回，部分銷售收入涉嫌造假，涉嫌違法違規，在2013年3月被證監會立案調查。迪威視訊(證券代碼：300167) 因2010—2012年虛增與部分客戶間發生的營業收入，涉嫌違法違規，于2013年7月被證監會調查。紫光古漢(證券代碼：000590)連續四年財務造假，2005—2008年年度報告會計信息存在虛假記載，即通過虛開發票、虛減財務費用等方式來虛增利潤；同時未如實披露《合資協議之補充協議》的簽訂及實際執行情況。公司于2013年3月8日收到證監會的行政處罰決定書，公司被警告并處以50萬元罰款，相關責任人被警告并處以共計18萬元罰款；7月24日深交所下發《關于對紫光古漢集團股份有限公司及相關當事人給予處分的決定》，對公司及相關責任人給予公開譴責、通報批評等處分，并記入上市公司誠信檔案，抄報有關部門。因此，無論理論界還是實務界，對CFO團隊充分發揮管家職能的呼聲都很高。

2005年10月，中國證監會首次出臺《關于提高上市公司質量的意見》，10月19日，國務院對該意見進行批轉。這也是國務院首次就上市公司工作批轉發布的文件，且速度極快，可見政府的重視程度。2006年6月和9月上海證券交易所和深圳證券交易所相繼出臺《上市公司內部控制指引》，均要求上市公司披露內控制度的制定和實施情況，由此拉開了中國上市公司內部控制體系制度建設的序幕。財政部2006年2月15日正式發布了新會計準則體系，于2007年1月1日起在上市公司中率先執行，新會計準則不僅理念先進、體系完整，而且充分體現了與國際準則的趨同。對于新發布的39項新會計準則(1項基本準則和38項具體準則)，從目標變化看，《企業會計準則——基本準則》提出的財務會計目標是：向財務會計報告使用者(包括投資者、債權人、政府及其有關部門和社會公眾等)提供與企業財務狀況、經營成果和現金流量等有關的會計信息，反映企業管理層受托責任履行情況，以幫助財務報告使用者作出經營決策。從目標變化看，會計改革更趨于市場化。一方面，新準則進一步強調了外部會計要提高會計信息的質量，進一步縮小會計收益調整空間，最大限度地保證外部會計信息的客觀性、明晰性、可比性和重要性；另一方面，對如何利用會計信息為企業管理提供內部管理報告，準則沒有規定，這為企業財務管理提供了更廣闊的空間和靈活度，即CFO團隊在保證財務會計報告的客觀、可比、真實、正確的基礎上，還要有能力根據企業的管理需求，提供多視角、多層次、多板塊的財務分析報告，支持企業及企業集團戰略的實現。

2008年6月28日，財政部、證監會、審計署、銀監會和保監會聯合發布了《企業內部控制基本規范》，同時印發了《企業內部控制應用指引》、《企業內部控制評價指引》征求意見稿。

事實上，隨著改革開放的不斷深入，中國企業也面臨著政策法規的頻繁變化，無論是企業會計制度、稅收制度、新勞動合同法，還是內部控制制度，都在不斷升級，并與國際接軌(如圖1—4所示)。

圖1—4 政策法規的不斷變化

這就要求CFO團隊適應政策法規的變化，并提升嚴格執行相應的新法規和政策的能力。

2.對“戰略家”職能的關注

今天，中國企業在市場經濟中面臨的競爭壓力越來越大。據商務部統計，截至2012年，世界500強公司已有約490家在中國投資，跨國公司在華設立的研發中心、地區總部等功能性機構已經達到1600余家。它們的投資涉及機械、電子、化工、建材、通信、醫藥和食品等幾十個領域。世界500強大量涌入中國，與我國企業在同一個平臺上競爭，使企業面臨的競爭壓力逐年增加。與此同時，中國企業集團正在實施“走出去”戰略，越來越多的中國企業集團突破國與國的界限從事跨國經營活動，成功實現海外上市；越來越多在海外上市的中國企業回歸中國的A股市場，實行全球化運作和管理。與以往任何時代不同，中國企業集團必須面對跨越國界的全球競爭，并不斷提升全球化集團管控能力。

作為企業實現戰略的重要伙伴，CFO的“戰略家”職能如何發揮的問題得到了企業管理團隊的普遍關注。CFO團隊不僅要保證財務會計信息真實、正確，事后提交財務會計報告，而且要考慮如何參與企業戰略制定，支持企業戰略有效執行，主要包括：如何利用信息技術優化財務流程，提高運作效率與效益？如何進行財務管理創新，支持企業在市場擴張時對資金的需求？如何利用信息技術對分(子)公司進行實時控制，保證集團各利益相關者與集團的戰略目標一致？如何基于不同的層級、不同的業務板塊、不同的期間提供價值分析報告，正確評價績效？這些問題直接影響到企業核心競爭力的提升。

中國CFO團隊正在擔起“管家”與“戰略家”雙重職能。

1.3.3 關注信息技術以實現“管家”與“戰略家”職能

如何實現“管家”與“戰略家”的職能，是一個很難回答的問題。筆者認為，實現CFO雙重職能的方法很多，如戰略管理、公司治理、組織管理等，本書擬從將信息技術與管理理論有機融合的視角出發，進行財務管理創新，提出實現“管家”與“戰略家”職能的思路、方法、策略和模型。

1.理由之一——理論研究的證明

西方發達國家在市場經濟環境中已經生存了上百年，它們在完成工業革命的基礎上非常平穩地進入了信息時代,又從信息時代順利進入了經濟全球一體化時代,如圖1—5所示。面對環境變遷，西方理論界和企業界一直在按照市場規律不斷將信息技術與管理融合，并提出相應的對策。

圖1—5 西方企業經歷的時代

20世紀40年代第一臺計算機問世以后，信息技術給整個世界帶來了翻天覆地的變化，短短幾十年間就席卷全球。當信息技術在政治、經濟、文化、教育、科技、軍事等領域得到越來越廣泛的應用時，人類社會也逐漸從工業時代進入信息時代。

六七十年代，西方工業經濟競爭的特點是如何有效地降低生產成本。為了解決這個問題，美國于1957年成立了生產與庫存控制協會，將信息技術與生產和庫存控制方面的研究成果相結合，研究物料需求計劃(material requirements planning，MRP)系統，并使其在企業內部的管理活動中得以廣泛應用。MRP系統的應用，實現了供—產—銷物料信息集成，解決了企業管理中“既不出現缺貨，又不積壓庫存”的矛盾。80年代，隨著生產的發展，企業管理已不能局限于生產管理這一個方面，而需要實現對物流和資金流的統一管理，即將財務子系統與生產子系統結合到一起，形成一個整體系統。此時，信息技術也得到了極大的發展，有能力將生產、財務、銷售、采購、工程技術等各子系統集成為一個系統，并實現物流和資金流的統一管理。因此，在MRP的基礎上，人們不斷增加管理的內容，提出了制造資源計劃(manufacturing resource planning，MRPⅡ)系統，其目的是在網絡環境下實現物料信息與資金信息的集成，解決“財務賬”與“實務賬”同步生成的財務業務一體化問題，通過資金流來實時監控物料流動，指導經營和生產活動，實現效益導向。90年代，以互聯網為代表的信息技術的廣泛應用推動了全球經濟一體化和世界經濟市場形成的進程。為了提升企業的核心競爭力和市場應變能力，很多企業將先進的管理思想和信息技術有機融合，在管理軟件的支持下，在企業內部網絡、企業間網絡、國際互聯網環境中建立企業資源計劃、客戶關系管理(customer relationship management，CRM)、供應鏈管理(supply chain management，SCM)等信息系統，實現了客戶、供應商、制造商信息的集成管理，力求解決經濟全球化形勢下優化供應鏈管理及合作競爭的協同運營問題。與此同時，基于網絡資源共享概念的電子商務也得到了廣泛應用，它不僅打破了國界、距離與時間的限制，而且改變了企業的經營模式和生存方式，使經營、管理和服務變得即時而迅速。

與此同時，大批學者致力于對管理信息化投資與企業績效之間的關系進行實證研究，從理論上證明了管理信息化投資與企業績效之間的正相關關系，支持了“IT增值論”的觀點。特別是證明了ERP系統能夠合理地配置企業資源，將企業的物流、資金流、信息流有機集成，提高企業的生產能力和反應速度，從而提高企業的經濟效益和競爭力。因此，歐美國家在過去的10年里對ERP的投資非常普遍^注9注10，并成為企業IT投資的重大投資項目^注11注12。很多大學投入資金從事這方面的研究，例如，麻省理工大學斯隆管理學院學者研究了企業IT資本投入與企業產出及企業市場價值的相關關系；賓夕法尼亞大學沃頓商學院、得克薩斯大學研究了采用ERP對其財務績效的影響；麻省理工大學斯隆管理學院、波士頓大學管理學院、南佛羅里達大學等的學者研究了企業公開宣告實施ERP對其市場價值產生的影響等。

2.理由之二——來自實踐的驗證

信息化與全球化已經成為當今時代的兩個重要特征，很多跨國企業集團將信息化和全球化作為衡量企業位置的維度，如圖1—6所示。

圖1—6 企業位置坐標軸

●多數企業處于矩陣左下角，它們對應對挑戰還沒有什么準備，企業信息化基礎設施還很差。它們很容易受到環境變化的沖擊，是很脆弱的企業。

●矩陣左上角的企業信息化程度很高，但企業商業模式不成熟或有缺陷，例如國內的一些網絡企業。

●矩陣右下角的企業雖然信息化程度較低，但企業的業務模式有競爭力，比如國內的一些服裝企業、OEM企業。

●最成功的企業來自矩陣右上角——信息化程度高，全球化程度高。全球500強中的很多企業都處在優勢企業的位置上。更多的企業正處在向優勢企業位置遷移的過程中。

凱馬特和沃爾瑪是20世紀的兩個商業巨頭，在信息技術革命帶來的挑戰面前，兩家企業采取了不同的措施，從而導致了不同的結局。讓我們來看一組數字，如表1—1所示。

表1—120世紀兩個商業巨頭的數字對比表

從表中可以看出，80年代以前，沃爾瑪是小零售商，凱馬特是零售業巨頭。然而隨著時間的推移，凱馬特的經營狀況不斷惡化，于2002年申請破產，沃爾瑪則成為世界500強之首。今天的沃爾瑪如日中天，截至2014年，沃爾瑪在27個國家擁有10994家分店以及遍布10個國家的電子商務網站，2013年2月1日至2014年1月31日的銷售金額達到4730.76億美元，全球員工約220萬名。

為什么兩家企業會有如此不同的結局？讓我們作一下對比分析。

相同之處

過去，分析家們把凱馬特的迅速成功歸結于以下幾條：

(1)重視資金高周轉率。

(2)強調低毛利、低價格和高銷售量。

(3)強調高質量產品及國際商標——絕不經營二流貨。

(4)全面降低價格而不是選擇性降價。

(5)一次性購物商業網。

(6)連鎖店模式。

其實，這些成功因素并不是凱馬特的獨到之處，因為這些要素在沃爾瑪的成功史上也隨處可見。

不同之處

當信息技術革命對企業經營環境產生強烈沖擊和影響時，也給企業的發展帶來了前所未有的機遇。信息技術就像一把鑰匙，若企業很好地利用它，就能在最短的時間內取得所需的信息，包括員工、上下游業務伙伴和客戶的信息，并對傳統的商業模式進行重新定義。沃爾瑪正是看到了信息技術的力量，不斷加強信息化的投資，將信息技術與管理融合，從而獲得了持續增長的基礎。

1969年，沃爾瑪租用了一臺IBM 360計算機進行貨物配送管理，1974年公司開始在其分銷中心和各家商店運用管理軟件，并用計算機進行庫存控制，創造了實時存貨管理模式。

1983年，沃爾瑪的各連鎖商店都使用了條形碼掃描系統，一改傳統的銷售模式，創造了一種實時銷售模式。

1984年，沃爾瑪開發了一套市場營銷管理系統，再次創新了營銷模式，這套系統可以使每家商店按照自身的市場環境和銷售類型制定相應的營銷產品組合。

1985—1987年間，沃爾瑪安裝了公司專用的衛星通信系統，該系統的應用使得總部、分銷中心和各商店之間可以實現雙向的聲音和數據傳輸，全球4000家沃爾瑪分店可在一小時內對每種商品的庫存、上架、銷量全部盤點一遍，并通過自己的終端與總部進行實時聯系。

1990年，沃爾瑪的電子數據交換系統(electronic data interchange,EDI)投入運行。該系統又稱無紙貿易系統，通過網絡向供應商提供商業文件、發出采購指令、獲取收據和裝運清單等，同時讓供應商及時、準確地把握其產品的銷售情況。沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統代替采購指令，真正實現了自動訂貨。該系統利用條形碼掃描和衛星通信，與供應商每日交換商品銷售、運輸和訂貨信息。憑借先進的電子信息手段，沃爾瑪做到了商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。1991年首次搭建的沃爾瑪零售網，允許其 3800 家供應商直接獲取銷售點的實時數據，從而使供應商能夠更好地進行銷售預測和庫存管理。銷售點數據來自商店收銀機上的銷售點(point-of-sale,POS)掃描，因此能真實、及時地反映銷售情況。供應系統在調度、付款等方面使用電子郵件。運用零售網和銷售點數據，可在網上同一些大型供應商協商作出采購決策，也可以發出訂單。通過企業外部網絡連接其主要的供應商，97%以上的商品經物流配送系統從供應商處直接送上商場貨架，而無須入庫，從而實現了集中采購。

21世紀，沃爾瑪創建了網上商城。當互聯網的浪潮一浪高過一浪時，沃爾瑪也積極探索網上電子商城，完成了“線上到線下”(online to offline，OTO)營銷模式的構建。

然而，2011年沃爾瑪電子商務的營收僅是亞馬遜的1/5，且差距逐年擴大，讓沃爾瑪不得不設法奮起直追，尋找各種提升營收數字的模式。最終，沃爾瑪選擇在社交網站的移動商務上放手一搏，讓更大量、更迅速的信息進入沃爾瑪內部銷售決策。沃爾瑪的每張購買建議清單，都是利用大量資料運算得到的。2011年4月，沃爾瑪以3億美元高價收購了一家社交網站Kosmix。Kosmix不僅能為企業收集、分析網絡上的海量資料(大數據)，還能將這些信息個人化，將采購建議提供給終端消費者(若不是追蹤結賬資料，這些細微的消費者習慣很難從賣場中發現)。這意味著，沃爾瑪使用的大數據模式，已經從“挖掘”顧客需求發展到“創造”消費需求。沃爾瑪對歷史交易記錄這個龐大的數據庫進行觀察發現：每當季節颶風來臨之前，不僅手電筒銷售量增加，而且POP-TARTS蛋撻的銷量也增加。由此，沃爾瑪利用大數據分析不斷創新營銷策略。^注13

啟示

沃爾瑪領先于競爭對手，源于它將信息技術與管理融合起來并不斷創新。它推出大量銷售和“天天低價”的模式，建立供應商之間的電子數據交換系統，并實施圍繞分銷中心擴張的戰略，成功地建立了自己的配送系統，等等。這樣，沃爾瑪能夠對企業的現貨和現金流量進行實時管理，提高銷售額，加快商品的周轉速度，減少存貨損失，并將節約下來的成本回饋給顧客。同時讓人們認識到：對于傳統行業而言，IT與管理創新的有機融合也能成為企業以弱勝強的利器。

當信息技術革命給我國經濟發展帶來巨大影響的時候，一些先進企業集團(聯想集團、海爾集團、中遠集團、燕京啤酒集團等)開始關注信息技術，并將信息技術應用于企業的經營管理活動，從傳統管理轉向信息化管理。這種管理變革大大推動了企業管理的進步，增強了企業的核心競爭力和市場應變力，并使其進入中國強勢企業的行列。

海爾管理團隊認為，要成為一個國際化企業，至少要具備這樣幾個要素：一是造就一個全球化的品牌；二是企業內部的組織可以靈活、快捷地適應外部環境的變化；三是有完整的基于網絡系統的營銷策略?？陀^來講，我國企業在這些方面還有很大的差距，真正具有國際競爭力的大企業并不多。海爾近年來以追求卓越、產業報國為己任，以創世界名牌為目標，全面推進業務流程再造和信息化建設，努力開辟一條具有自身特色的國際化之路，積累了寶貴的經驗。^注14

回顧海爾的發展歷程可以看到，海爾密切關注信息技術，大力推進信息化建設，并深刻認識到，企業信息化的基礎是組織流程再造：以市場鏈為紐帶，再造業務流程，建立快捷響應市場的組織結構。

企業信息化的手段是計算機網絡

計算機網絡將企業各個部門、市場和客戶連接起來，實現信息共享和實時傳遞，這為組織流程再造、管理模式的創新、滿足用戶個性化需求等提供了支持。

企業信息化的中心是訂單信息流

在信息技術的支持下，以訂單信息流為中心帶動物流、資金流運動，加強信息流與物流、資金流的集成管理。

企業信息化的動力是速度和創新

信息時代企業若不能達到電子商務所要求的速度，不能根據用戶的個性化需求不斷創新，則難以生存。因此，推進企業信息化建設，就是為了提高對市場的反應速度以及創新能力。

企業信息化的目的是創世界名牌

企業信息化必須與世界聯網，聯網是手段，這種手段能夠支持企業追求五個全球化，即全球化采購、全球化制造、全球化營銷、全球化設計和全球化資本運作，并創世界名牌。

特別是在財務管理信息化方面，海爾進行了大膽的創新，借助信息化手段，在實現信息流、物流、資金流的集成管理基礎上，實現了整個集團財務集中管理模式的創新。

(1)通過構建財務業務一體化平臺，實現實時采集業務過程的信息，并自動生成財務核算信息，這不僅保證了信息的實時傳遞與共享，而且保證了財務賬與業務賬的同步生成，保證了財務與業務信息的一致性，更好地發揮了財務的服務職能。

(2)強化了會計的控制職能。在網絡環境下，通過銷售預算控制、成本預算控制、費用預算控制等，做到對各項業務全程跟蹤、監控，當業務違規時自動“跳閘”，充分發揮了財務的控制職能或“閘口”職能，在提高經營運作效率的同時，促進了資金的高效運作，使得“現款現貨”和“零運營資金管理”的制度在海爾得以落實，有效化解和防范經營風險(如圖1—7所示)。

圖1—7 海爾的財務管理框架

移動互聯時代,海爾創造了新模式。^注15隨著4G網絡的逐步建成，大數據和云計算技術大規模進入商用，移動互聯已經全方位改變傳統的經濟形態、商業模式、生活方式和社會特征。創新移動互聯時代的商業模式，成為海爾的選擇。

●互聯網時代，客戶由“固定靶”變成了“飛靶”。而要“打中飛靶”，企業就必須突破原有的商業模式。為此，海爾在戰略指導思想上的重要創新點是實現由生產型向服務型轉變。由原來以廠商為中心、大規模生產、大規模促銷和低成本競爭的B2C模式，轉變為以消費者為中心、個性化營銷、柔性化生產和精準化服務的C2B模式。海爾的服務轉型，不是簡單的“去制造化”，從事虛擬經濟；也不是狹義的向產前、產后等服務環節拓展，而是企業整體服務化的全面變革。

●在經營模式上，海爾推行“人單合一”管理。人即員工，單即訂單。傳統的經營機制是人單分離的，“內部管理與市場拓展兩張皮”，權力集中在領導手中。海爾徹底扭轉了這種經營機制，把經營決策權、資源配置權和利益分配權下放到一線員工，由他們根據市場變化和用戶需求來自主經營。此外，采取“倒逼機制”，讓研發、生產、供應、職能服務等后臺系統與用戶需求有效銜接，使企業全員面對用戶、黏住用戶。領導的職責從原來的決策、分配、監督轉變為主要向一線員工提供支持和服務，將原來企業員工聽領導的，轉變為員工聽用戶的，企業和領導聽員工的。

●在產銷模式上，海爾推行“零庫存下的即需即供”。長期以來，海爾與中國大多數制造企業一樣，實行的是生產—庫存—銷售的傳統產銷模式，存在很大剛性。庫存一直是困擾海爾的一個十分頭疼的問題。向服務轉型以來，張瑞敏借助互聯網提出了“零庫存下的即需即供”，將海爾從大規模制造轉變為大規模定制。海爾取消了全國26個中心倉庫，要求“真單直發”，銷售人員必須獲取零售終端的真實訂單，然后在內部下單，從“為產品找客戶”轉變為“為客戶找產品”?！暗贡啤碑a品設計、企劃、質量、生產、供應等后臺系統進行大規模調整，同時在研發、生產、供應、職能管理等領域大力推行模塊化技術，以加快響應速度。在營銷模式上，推行“零距離下的虛實網結合”。同時，海爾提出要“虛網做實，實網做深”。所謂“虛網做實”，就是在互聯網上不僅僅是開展電子商務，更重要的是通過互聯網搭建與用戶零距離互動的平臺，深度挖掘個性化需求信息，并轉化為有價值的訂單，實現“以服務賣產品”。

●在營銷模式上，海爾善于利用社交網絡和APP開辟新戰場。在海外，海爾在Facebook上黏住了10萬多名鐵桿粉絲。在澳大利亞，海爾通過Facebook實現與用戶的互動，從而使法式對開門冰箱在澳大利亞市場超越LG、三星，連續兩次獲得“用戶最滿意品牌”第一名。目前，海爾已經建立了專門的網上設計體驗館，用戶可以根據海爾提供的模塊自行設計產品，并隨時下單。所謂“實網做深”，就是進一步完善營銷網、物流網、服務網，形成一個覆蓋全國乃至全球的網絡，實現與“虛網”的有效結合。目前，海爾在全國建立了“銷售到村”的營銷網、“送貨到門”的物流網和“服務到戶”的服務網。完善的營銷網絡已經成為海爾重要的競爭優勢。

●在財務管理上，海爾對經營體的要求是標準化、制度化、量化。如何量化為客戶創造的價值以及在此過程中量化個人的貢獻是重中之重。為此，海爾自主發明了三張表，即：戰略利潤表、日清表和人單酬表?！皯鹇浴本褪桥c用戶零距離，“收益”是自主經營體為用戶創造價值獲得的收入。核算指標從傳統的銷售收入、利潤等，逐步發展為市場份額、用戶滿意度等市場競爭力指標，目前是比用戶忠誠度更全面、更量化的用戶黏度指標等。而且在面對用戶的同一目標時，實現統一承諾的預贏方案。“日清表”是借助IT系統形成每天的工作預算和行動計劃，以保證目標的按時完成，目前已經實現了信息化日清，每天能將實施情況通過信息系統自動通知員工?！叭藛纬瓯怼笔恰肮?，基本要求是繳足利潤，掙夠費用，超利分成，落實到人。這體現了海爾提出的“我的用戶我創造，我的增值我分享”的理念。他們認為，“傳統的財務報表是以資本為中心，追求股東利益至上；海爾的新三表是以員工的能力為中心，是員工與自身能力的博弈，實現了用戶、企業和員工的共贏”。

當今，信息技術正在成為促進經濟發展和社會進步的主導技術，信息產業逐漸成為社會發展中的主導產業，特別是互聯網、電子商務的迅猛發展和廣泛應用，使人類進入了以互聯網為重要特征的信息時代。信息技術的廣泛應用不僅改變了人們的生活方式、工作環境，而且在對企業的競爭環境產生巨大影響的同時，對財務、會計理論和實務也產生了強烈的沖擊。美國注冊會計師協會(AICPA)前主席羅伯特·梅得尼克(Robert Mednick)早期在“Our Profession in the Year 2000”一文中指出：“如果會計行業不按照IT技術重新塑造自己的話，它將有可能被推到一邊，甚至被另一個行業，即對提供信息、分析、鑒證、服務有著更加創新視角的行業所代替。”^注16的確，信息時代呼喚財務管理的信息化，作為CFO，需要在觀念、意識、技能等方面改變自身，并且積極探索如何利用信息技術進行財務管理創新、如何利用信息技術對信息進行有效管理，從而最大限度地實現“管家”與“戰略家”的職能。