設(shè)計(jì)之前先分析

·今日茶點(diǎn)

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)前，需對(duì)組織的綜合情況作出分析。

按照傳統(tǒng)的組織原則，組織分析的基本標(biāo)準(zhǔn)主要集中在組織的四種方式上，即組織結(jié)構(gòu)方式、權(quán)責(zé)劃分方式、人事調(diào)配方式及行政行為方式。

1.組織結(jié)構(gòu)方式

包括組織的結(jié)構(gòu)是否完整，是否根據(jù)目標(biāo)所決定的業(yè)務(wù)性質(zhì)來確定組織體制和領(lǐng)導(dǎo)功能；是否根據(jù)目標(biāo)需要和領(lǐng)導(dǎo)功能來確定管理層次的多寡和管理幅度的寬狹；縱向與橫向部門的比例是否合理；等級(jí)系列中，命令是否貫通；橫向部門中，職能是否明確，組織系統(tǒng)表是否簡(jiǎn)潔、實(shí)用等。

2.權(quán)責(zé)劃分方式

包括組織內(nèi)部權(quán)力與責(zé)任的分配是否一致、合理；劃分是否明細(xì)、周詳。這方面的組織分析通常需要對(duì)組織的主要活動(dòng)進(jìn)行全盤審查，通過對(duì)職權(quán)和職責(zé)及其所對(duì)應(yīng)工作人員的分析，來考慮有無合并或再分組的必要，以避免畸輕畸重的不均勻現(xiàn)象。

3.人事調(diào)配方式

包括組織內(nèi)的人事任免、調(diào)配是否根據(jù)已經(jīng)劃分的職責(zé)因事求人；是否根據(jù)工作任務(wù)來設(shè)置崗位；是否按照泰羅的“訓(xùn)練原則”來鞏固和提高員工的素質(zhì)；是否以工作能力和成績(jī)作為升遷、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)；人事政策是否有利于調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性。

4.行政行為方式

包括組織的各項(xiàng)工作是否以企業(yè)的規(guī)章制度為基礎(chǔ)；工作過程是否科學(xué)化、制度化、程序化和講究效率；是否能夠經(jīng)常以最少的人、財(cái)、物投入，來獲得最大的成果，即獲得最佳的投入—產(chǎn)出比。

按照人際關(guān)系—行為科學(xué)的組織原則，組織分析的基本標(biāo)準(zhǔn)則集中于組織中人的地位、人的積極性、人際關(guān)系的狀態(tài)、權(quán)力關(guān)系的性質(zhì)、溝通交流的程度等方面。

（1）組織中“社會(huì)人”的實(shí)現(xiàn)程度。即成員的經(jīng)濟(jì)、物質(zhì)需求與社會(huì)、心理需求之間是否維持平衡，成員是否具有為組織貢獻(xiàn)全部才能和力量的興趣、意志，并能獲得相應(yīng)的報(bào)酬。

（2）組織的權(quán)力關(guān)系。是否包含“權(quán)威”的因素和具有相互控制的性質(zhì)，組織的管理人員是否懂得通過激勵(lì)來鼓舞成員的士氣。

（3）組織的人際關(guān)系狀況。是否有助于正式組織所需要的內(nèi)聚力的形成和組織目標(biāo)的達(dá)成，組織內(nèi)部的團(tuán)體關(guān)系及其行為對(duì)組織一體化過程的影響程度。

（4）組織的信息溝通的狀況。包括工作指示、情況匯報(bào)、友好往來、思想交流和情緒、感情傳遞，信息交流是全部組織管理的基礎(chǔ)。

（5）組織的民主程度和范圍。新型的領(lǐng)導(dǎo)方式表現(xiàn)在通過協(xié)商和參與管理來建立自下而上的支持關(guān)系，并以此來形成合理的組織氣氛，提高組織的整體功效。

按照系統(tǒng)—權(quán)變理論的組織原則，組織分析的基本標(biāo)準(zhǔn)又集中于組織與其環(huán)境相互作用、相互影響的動(dòng)態(tài)平衡的狀況和能力方面，具體包括：

組織從環(huán)境吸收能量；組織通過內(nèi)部機(jī)制將能量轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品形態(tài)；組織將產(chǎn)品以輸出的形式送回環(huán)境；系統(tǒng)的再加強(qiáng)來源于系統(tǒng)的環(huán)境；通過產(chǎn)生和增加負(fù)擔(dān)使組織得以生存和發(fā)展；信息反饋以使系統(tǒng)維持穩(wěn)定狀態(tài)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)平衡；分化和精細(xì)化的趨勢(shì)。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

·今日茶點(diǎn)

任何原則都不是萬能的，這些原則要隨著客觀形勢(shì)的發(fā)展作不同程度的調(diào)整。

許多介紹管理理論和經(jīng)驗(yàn)的書中都會(huì)提出有關(guān)管理和組織的一些原則。但是，再全面細(xì)致的組織設(shè)計(jì)原則也不能“包治百病”，因?yàn)椴煌慕M織采用不同的結(jié)構(gòu)，遵循不同的原則，而且隨著客觀形勢(shì)的發(fā)展作不同程度的調(diào)整。

1.牢不可破的指揮系統(tǒng)

這一原則指組織中各階層的每個(gè)人均有上司，每個(gè)人均須向上司報(bào)告、負(fù)責(zé)。在目前社會(huì)中，在軍隊(duì)、政府和其他一些構(gòu)架穩(wěn)定的老牌的大公司中均存在著這種牢不可破的指揮系統(tǒng)。這種明確的權(quán)責(zé)關(guān)系使組織的效應(yīng)得以發(fā)揮，并且可以杜絕偷竊、偷懶、遲到和其他不法事件的發(fā)生。

這種設(shè)計(jì)原則對(duì)于一個(gè)組織的健康發(fā)展是不可或缺的。大多數(shù)的主管均希望部屬通過他們向上級(jí)報(bào)告，這被認(rèn)為是一種規(guī)則，破壞這種規(guī)則將是非常危險(xiǎn)的。但是如果所有的事都必須通過直接主管向上溝通，則將使工作效率降低。部屬應(yīng)能隨時(shí)與最熟悉該工作的人溝通才好。

2.適中的控制幅度

控制幅度是指某一位管理人員直接統(tǒng)轄的部屬人數(shù)。管理人員對(duì)部屬負(fù)有分配任務(wù)和監(jiān)督之責(zé)，故幅度不宜太窄或太寬。較小的控制幅度意味著主管能更有效地控制部屬，但如此則需要雇用較多的管理人員，花費(fèi)較高的費(fèi)用。較大的控制幅度將可為公司節(jié)省管理人員費(fèi)用，但如此做亦須冒較大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槎鄶?shù)員工的操作未受到充分的監(jiān)督，且管理人員無法確知什么人正在進(jìn)行什么工作。

3.授權(quán)必須明確

如果主管能夠明確的授權(quán)，使得部屬知道他該做什么和對(duì)他的要求是什么，則主管將是非常自由的。有些主管認(rèn)為，如果不用部屬，他們往往能把工作做得更快、更好。就短期而言，這是對(duì)的。但是就長(zhǎng)期而言，授權(quán)將使部屬發(fā)揮他們的專長(zhǎng)，同時(shí)使得主管有時(shí)間去注意其他的事情，考慮較長(zhǎng)遠(yuǎn)的問題。

4.授權(quán)必須完全

這一原則要求任何組織要想達(dá)到目的，完成某項(xiàng)工作，則必須指定由某一個(gè)人來負(fù)責(zé)。理想的狀況是，管理人員使得每一個(gè)人都知道他們所負(fù)的責(zé)任，而且每一件工作也都已經(jīng)有人在做，同時(shí)每一個(gè)人都能把分內(nèi)的工作做得很好，如此組織目標(biāo)自然很容易便完成。

5.職權(quán)和責(zé)任必須相等

組織中的每一個(gè)人均須擁有充分和適當(dāng)?shù)穆殭?quán)，使其得以采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，完成他所承擔(dān)的責(zé)任，不要太多或太少。職權(quán)和責(zé)任必須相等是傳統(tǒng)的組織原則中重要的一條。任何一位部屬都會(huì)直覺地想到這一條規(guī)則。當(dāng)他被授予責(zé)任時(shí)，他知道他應(yīng)有充分的職權(quán)以便有效地完成任務(wù)。

6.責(zé)任不可下授

一位管理者可以將職權(quán)轉(zhuǎn)授予下級(jí)，但管理人員并不能因此逃避責(zé)任，他仍須對(duì)部屬行動(dòng)的績(jī)效負(fù)完全責(zé)任。這條規(guī)則看似相當(dāng)正確且確有必要，但也產(chǎn)生了許多嚴(yán)重的問題。如果一位管理人員認(rèn)為他將因每一個(gè)部屬的過錯(cuò)而受罰，那他可能完全不授權(quán)給部屬，同時(shí)禁止部屬享有自主權(quán)，以免他們犯錯(cuò)。

確定出各個(gè)部門

·今日茶點(diǎn)

企業(yè)部門的劃分是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的必經(jīng)之路。部門劃分的目的在于確定企業(yè)組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效地達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。

要提高企業(yè)的運(yùn)作效率，就必須對(duì)企業(yè)整體的工作進(jìn)行細(xì)致的分析，進(jìn)行合理明確的分類，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行科學(xué)綜合，這就是“部門化”，即企業(yè)部門劃分。企業(yè)部門的劃分是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的必經(jīng)之路。部門劃分的目的在于確定企業(yè)組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效地達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。

1.部門劃分原則

企業(yè)部門劃分應(yīng)遵循分工原理。分工原理告訴我們，一個(gè)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)越是能組織目標(biāo)所要求的任務(wù)或工作，所確定的職務(wù)越是適合于承擔(dān)這些職務(wù)的人的能力和動(dòng)機(jī)，它就越是一個(gè)有效能和有效率的機(jī)構(gòu)。具體原則如下：

（1）精簡(jiǎn)原則。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是由管理層次、部門組合而成的。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要求精簡(jiǎn)，部門必須力求最少，但這是以有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為前提的。現(xiàn)實(shí)中，常常有人認(rèn)為在組織機(jī)構(gòu)第一級(jí)以下的一切部門都要按照完全相同的方式劃分業(yè)務(wù)工作，在組織結(jié)構(gòu)中保持各級(jí)平衡，并以連續(xù)性和對(duì)等性為特征的刻板結(jié)構(gòu)，這是對(duì)部門劃分的誤解。建立機(jī)構(gòu)的目的不是供人欣賞，而是為了有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

（2）彈性原則。企業(yè)中的部門應(yīng)隨業(yè)務(wù)的需要而增減。在一定時(shí)期劃分的部門，其增設(shè)或撤銷應(yīng)隨業(yè)務(wù)工作而定?？稍O(shè)立臨時(shí)部門或工作組來解決臨時(shí)出現(xiàn)的問題。

（3）務(wù)實(shí)原則。部門的職能均應(yīng)確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)組織中，其主要職能是生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)等，像此類的職能都必須有相應(yīng)的部門。當(dāng)某一職能與兩個(gè)以上的部門有關(guān)系時(shí)，應(yīng)明確規(guī)定每個(gè)部門的責(zé)任。

（4）平衡原則。各職能部門的工作量應(yīng)達(dá)到平衡，避免忙閑不均、工作量分?jǐn)偛粍颉?

（5）分設(shè)原則。檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)設(shè)置，檢查業(yè)務(wù)部門的人員不應(yīng)隸屬于受其檢查評(píng)價(jià)的部門，這樣就避免檢查人員的“偏心”，真正發(fā)揮檢查部門的作用。

2.部門劃分方法

從不同的角度，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以進(jìn)行不同的部門劃分。不同的部門劃分方法各有各的特點(diǎn)與適用性。

（1）按職能劃分。按職能劃分部門是許多企業(yè)廣泛采用的一種部門劃分方法。企業(yè)所有的職能部門可根據(jù)生產(chǎn)專業(yè)化原則被分為基本的職能部門和派生的職能部門?；镜穆毮懿块T處于組織機(jī)構(gòu)的首要一級(jí)，在每一個(gè)基本職能部門之內(nèi)一般還需進(jìn)一步地細(xì)分。細(xì)分的結(jié)果就形成了派生的職能部門。細(xì)分的前提是基本職能部門的主管人員感到其管理寬度太大，不能保證有效的管理時(shí)，才需要建立派生的職能部門。

例如，一個(gè)企業(yè)，當(dāng)其規(guī)模隨著業(yè)務(wù)活動(dòng)的擴(kuò)展而有必要將其中的采購(gòu)職能分離出來并委派一名負(fù)責(zé)人來主管這項(xiàng)工作時(shí)，這個(gè)新的采購(gòu)單位就是一個(gè)派生的職能部門。這種派生職能部門的劃分，只要存在進(jìn)一步劃分的充分根據(jù)，就可能要持續(xù)進(jìn)行若干級(jí)。

按職能劃分部門的優(yōu)點(diǎn)在于能充分反映專業(yè)化分工的原則，有利于提高各職能部門的工作效率，有利于提高管理人員的專業(yè)化水平。它的缺點(diǎn)在于部門的局部利益有可能導(dǎo)致部門間的協(xié)調(diào)困難，從而降低組織整體效能的發(fā)揮，易使各職能部門的專業(yè)人員產(chǎn)生“隧道視野”，即除了自身領(lǐng)域外，其他什么也看不見，從而給各部門間的橫向協(xié)調(diào)帶來困難。

需要指出的是，如前所述，法約爾曾把企業(yè)的職能分為六種基本職能：技術(shù)職能（生產(chǎn)）；商業(yè)職能（購(gòu)買、銷售與交換）；財(cái)務(wù)職能（資本的籌集與運(yùn)用）；安全職能（財(cái)產(chǎn)和人身的保護(hù)）；會(huì)計(jì)職能（包括統(tǒng)計(jì)）；管理職能。

大多數(shù)企業(yè)在采用按職能劃分部門時(shí)，基本上就是按這些職能作為標(biāo)志的，只是在具體細(xì)分時(shí)各有差別。例如技術(shù)職能細(xì)分為工程、生產(chǎn)，又如商業(yè)職能細(xì)分為銷售、采購(gòu)等。至于企業(yè)的管理職能，則是一個(gè)綜合性的職能，按此職能設(shè)立的部門，一般是綜合部門，例如總經(jīng)理辦公室。

（2）按產(chǎn)品劃分。即按企業(yè)向社會(huì)提供的產(chǎn)品來劃分部門。它是隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，為了適應(yīng)新產(chǎn)品的生產(chǎn)而產(chǎn)生的。國(guó)外企業(yè)中出現(xiàn)的“事業(yè)部”或“集團(tuán)”企業(yè)即屬于這種按產(chǎn)品劃分的部門。按產(chǎn)品劃分部門有利于發(fā)揮專用設(shè)備效益，有利于發(fā)揮個(gè)人的技能和專業(yè)知識(shí)，同時(shí)也有利于部門內(nèi)的協(xié)調(diào)。它使得部門總監(jiān)把注意力集中在產(chǎn)品上，有利于產(chǎn)品的增長(zhǎng)和發(fā)展。其缺點(diǎn)是：要求更多的人具有全面管理的能力；產(chǎn)品部門獨(dú)立性強(qiáng)，整體性差，增加了主管部門協(xié)調(diào)、控制的困難。

（3）按人數(shù)劃分。完全按照人數(shù)的多寡來劃分部門是最原始、最簡(jiǎn)單的劃分方法。這種劃分部門的方法是，抽出一定數(shù)量的人在總監(jiān)的指揮下去執(zhí)行一定的任務(wù)。這種劃分方法考慮的僅僅是人力。因此，在現(xiàn)在高度專業(yè)化的社會(huì)有逐漸被淘汰的趨勢(shì)。

（4）按時(shí)間劃分。適用于組織的基層，這是在正常的工作日不能滿足工作需要時(shí)所采用的一種劃分部門的方法。例如，企業(yè)按早、中、晚三班編制進(jìn)行生產(chǎn)。按時(shí)間劃分部門也是一種古老的劃分方法。

（5）按地區(qū)劃分。當(dāng)企業(yè)的地理位置分布于不同地區(qū)，各地區(qū)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，把某個(gè)地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務(wù)工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事，這就是地區(qū)部門化方法。相對(duì)于地區(qū)分散的組織來說，地區(qū)部門化是劃分企業(yè)部門一種比較適合的方法。

這種部門劃分方法的優(yōu)點(diǎn)在于，可以謀求地方化經(jīng)營(yíng)的效果，使企業(yè)更好地了解市場(chǎng)，接近顧客，適應(yīng)市場(chǎng)。同時(shí)也有利于總監(jiān)的培養(yǎng)和訓(xùn)練。但是，這種方法的缺點(diǎn)是，需要更多的具有全面管理能力的人員，增加了最高主管部門控制的困難，而且地區(qū)之間往往不易協(xié)調(diào)，集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作也不容易進(jìn)行。

（6）按設(shè)備劃分。按設(shè)備劃分也是劃分部門的一種基本方法，這種方法常常和其他劃分方法結(jié)合使用，例如，現(xiàn)在許多企業(yè)都已建立起電子計(jì)算機(jī)站或信息處理中心。這種劃分方法的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠經(jīng)濟(jì)地使用設(shè)備，充分發(fā)揮設(shè)備的效益，使設(shè)備的維修、保管以及材料供應(yīng)等更為方便，同時(shí)也為發(fā)揮專業(yè)技術(shù)人員的特長(zhǎng)以及為上級(jí)主管的監(jiān)督管理提供方便。

（7）按服務(wù)對(duì)象劃分。按服務(wù)對(duì)象劃分，是指按企業(yè)不同的服務(wù)對(duì)象劃分管理單位。即針對(duì)具有不同性質(zhì)要求的服務(wù)對(duì)象，分別設(shè)置部門，以便各個(gè)部門更好地滿足服務(wù)對(duì)象的要求。如按不同的顧客類別劃分，可以有效地迎合不同顧客的要求，為不同的顧客提供分門別類的服務(wù)。

這種按服務(wù)對(duì)象劃分部門的方法，最大的優(yōu)點(diǎn)就是能滿足各類對(duì)象的要求，社會(huì)效益比較好。但按這種方法組織起來的部門，總監(jiān)常常要求給予特殊的照顧，從而使這些部門和按照其他方法組織的各部門之間的協(xié)調(diào)發(fā)生困難。此外，這種方法有可能使專業(yè)人員和設(shè)備得不到充分的利用。

企業(yè)組織職務(wù)設(shè)計(jì)

·今日茶點(diǎn)

要使企業(yè)組織中的每一個(gè)職位存在并有意義，與其相應(yīng)的職務(wù)必須具有明確而且能夠檢驗(yàn)的目標(biāo)，具有明確的職責(zé)、職權(quán)，以及使處于該職位的管理者有可能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容之一是將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)必須進(jìn)行的活動(dòng)劃分成最小的有機(jī)聯(lián)系的部分，以形成相應(yīng)的職務(wù)。職務(wù)設(shè)計(jì)與分析是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的最基礎(chǔ)工作。職務(wù)設(shè)計(jì)是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)與確定組織內(nèi)從事具體管理工作所需的職務(wù)類別和數(shù)量，分析每個(gè)任職人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)具備的素質(zhì)。

要使企業(yè)組織中的每一個(gè)職位存在并有意義，與其相應(yīng)的職務(wù)必須具有明確而且能夠檢驗(yàn)的目標(biāo)，具有明確的職責(zé)、職權(quán)，以及使處于該職位的管理者有可能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。在確定職務(wù)工作內(nèi)容時(shí)，應(yīng)該既考慮工作效率和要求，又要兼顧職務(wù)承擔(dān)者能從中體驗(yàn)到的工作滿足感，以便在任務(wù)和人員兩方面要求的相互平衡中，確定職務(wù)合理的深度與廣度。

職務(wù)設(shè)計(jì)就是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一個(gè)完整的職位。有些職務(wù)是常規(guī)性的、經(jīng)常重復(fù)的，有些則是非常規(guī)性的；有些職務(wù)要求廣泛、多樣的技能，另一些只要求范圍較小的技能；有些職務(wù)規(guī)定了非常嚴(yán)格的程序，另一些則具有相當(dāng)?shù)淖杂啥取Ｂ殑?wù)因任務(wù)組合的方式不同而各異，而這些不同的組合形成了多種職務(wù)設(shè)計(jì)方案。

職務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段。

1.職務(wù)專業(yè)化

這種職務(wù)設(shè)計(jì)方法是與勞動(dòng)分工、工作專業(yè)化意義相同的，管理者力求將組織中的工作設(shè)計(jì)得盡可能簡(jiǎn)單、易做。今天，大量的工作仍然是按照專業(yè)化分工的原則進(jìn)行的。生產(chǎn)工人在裝配流水線上從事簡(jiǎn)單、重復(fù)的工作，辦公室職員坐在計(jì)算機(jī)前從事小范圍、標(biāo)準(zhǔn)化的任務(wù)，甚至護(hù)士、會(huì)計(jì)及其他職業(yè)工作都是按照同樣的原則組織起來的。

專業(yè)化分工有利于提高員工的工作熟練程度，有利于減少因工作變化而損失的時(shí)間，有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求，以及擴(kuò)大勞動(dòng)者的來源和降低勞動(dòng)成本等。但職務(wù)設(shè)計(jì)得過于狹窄不可避免地會(huì)帶來負(fù)面的影響，諸如在流水線上的工作，其枯燥、單調(diào)、乏味對(duì)人們生理、心理上的傷害，導(dǎo)致了員工的厭煩和不滿情緒，工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，從而影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量。

企業(yè)發(fā)展的早期，人們?cè)诼殑?wù)設(shè)計(jì)方面，基本上都是致力于通過提高專業(yè)化和分工的程度來取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效率。后期的努力則轉(zhuǎn)向了如何克服由于過度的專業(yè)化和分工而產(chǎn)生的各種弊端上。

2.職務(wù)擴(kuò)大化

這是為了克服由于過度的分工而導(dǎo)致工作過于單調(diào)的弊端而提出的一種職務(wù)設(shè)計(jì)思想，主張通過把若干狹窄的活動(dòng)合并為一件工作，擴(kuò)大工作的廣度和范圍。這在一定程度上拓寬了職位的內(nèi)容，降低了工作的單調(diào)程度。另一種相似的做法是，讓員工定期地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去，這稱為“職務(wù)輪換”。這樣有利于促進(jìn)員工技能的多樣化，在一定程度上減少了工作的單調(diào)和枯燥的感覺，可以更好地培養(yǎng)和激勵(lì)管理人員。

3.工作豐富化

職務(wù)擴(kuò)大化是指工作的橫向擴(kuò)展，工作豐富化則是從縱向充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。在強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)分工的時(shí)代，一般主張?jiān)诠芾砣藛T和作業(yè)人員之間進(jìn)行明確的職責(zé)劃分，由管理人員決定工作的內(nèi)容和方法，而一般人員只需俯首聽命。工作豐富化設(shè)計(jì)，就是要將部分管理權(quán)限下放給下級(jí)人員，使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、方法、進(jìn)度等。

4.團(tuán)隊(duì)

上述幾種方式均是依據(jù)個(gè)人來進(jìn)行職務(wù)設(shè)計(jì)的。當(dāng)職務(wù)設(shè)計(jì)是圍繞群體而不是個(gè)人時(shí)，就形成了團(tuán)隊(duì)。近年來，團(tuán)隊(duì)代表了一種日益盛行的職務(wù)設(shè)計(jì)方案，越來越多的組織采用這一方式來安排工作以提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。團(tuán)隊(duì)有多種類型，自主管理團(tuán)隊(duì)是其中最具代表性的一種。這種團(tuán)隊(duì)享有相當(dāng)大的自主權(quán)，除了安排工作進(jìn)度、決定工作方法之外，團(tuán)隊(duì)甚至可以自主挑選成員、自主考評(píng)工作績(jī)效以及決定對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的獎(jiǎng)懲。

工作團(tuán)隊(duì)已成為組織工作活動(dòng)的最流行方式之一。所謂工作團(tuán)隊(duì)，是指為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。當(dāng)管理人員利用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織活動(dòng)的主要方式時(shí)，其組織結(jié)構(gòu)即為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是：由于打破了部門的界限，可以促進(jìn)員工之間的合作；可以快速地組合、重組、解散，提高組織的靈活性、決策速度和工作績(jī)效；由于實(shí)現(xiàn)一定程度的自我管理，使管理層有時(shí)間進(jìn)行戰(zhàn)略性的決策。

組織中的四大頑癥

·今日茶點(diǎn)

任何組織都有頑疾，非此即彼。管理者的重要使命就是要盡可能降低頑疾為組織帶來的負(fù)面影響。

帕金森教授在《帕金森定律》一書中，還總結(jié)了組織機(jī)構(gòu)的四大可怕頑癥：

1.工作越少，下屬越多

比方說軍營(yíng)里需要一個(gè)人判斷航空照片，于是就命令一個(gè)二等兵去擔(dān)任這份工作，讓他坐在門口的一個(gè)座位上?？吹介L(zhǎng)官走進(jìn)來時(shí)，他起立敬禮，然后坐下。幾天后，他開始抱怨了，說照片多，他需要兩名助手協(xié)助；而且為了對(duì)助手有指揮權(quán)，他自己應(yīng)該升為一等兵。他的長(zhǎng)官非常體諒人，答應(yīng)了他的要求。之后不久，他的下屬也申請(qǐng)助手。于是，在三年內(nèi)，他擁有了一個(gè)85人的小組，而且自己也步步高升，成為中校。然而，他自己從來就沒有判斷過一張航空照片，因?yàn)樗χ阈姓聞?wù)去了。

2.姍姍來遲，匆匆離去

雞尾酒會(huì)是現(xiàn)代任何會(huì)議所不能缺少的一個(gè)玩意兒。帕金森定律告訴你如何識(shí)辨酒會(huì)上的重要人物。這些人總是在他們認(rèn)為對(duì)自己最有利的時(shí)間才姍姍入場(chǎng)。他們不愿意在人不多的時(shí)候入場(chǎng)，也不愿意在其他要人離開后入場(chǎng)。此外，在一個(gè)酒會(huì)上，要人們會(huì)不約而同地走到某一個(gè)位置集合，主要的目的是讓大家看到自己也出席了。目的達(dá)到后，這些要人都爭(zhēng)先恐后地溜之大吉。

3.談機(jī)色變，拱手求退

如果你要機(jī)構(gòu)里的老同事讓位，或使你心中的對(duì)手識(shí)趣點(diǎn)，較文明的方法是為他安排不間斷的遠(yuǎn)方會(huì)議，使他不斷地坐飛機(jī)旅行。本地時(shí)間清晨一時(shí)登機(jī)，當(dāng)?shù)貢r(shí)間午夜十二時(shí)半下機(jī)，并且讓他填那永遠(yuǎn)填不完的出入境表格。當(dāng)他東奔西跑，疲于奔命，視坐飛機(jī)為畏途。等他談機(jī)色變時(shí)，自然會(huì)拱手讓賢，求饒引退。至于那些想跟你競(jìng)爭(zhēng)的仁兄，在看到這種折磨時(shí)，心驚膽戰(zhàn)，自動(dòng)投降。于是大門為你而開，盡可以大搖大擺地登堂入室，然后想如何防止他人對(duì)你如法炮制的妙計(jì)。

4.三流上司，四流下屬

在任何一個(gè)地方，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的一種機(jī)構(gòu)：高層人員感到無聊乏味，中層人員只是忙于鉤心斗角，低層人員則覺得灰心喪氣和沒有動(dòng)力。他們都懶得主動(dòng)辦事，所以毫無績(jī)效可言。在仔細(xì)考慮這種可悲的情景后，他們?cè)跐撘庾R(shí)里抱著“永遠(yuǎn)保持第三流”的座右銘。

比如：“我們太過努力是錯(cuò)誤的，我們不能與高層比；我們?cè)诨鶎幼鲇幸饬x的工作，配合國(guó)家的需要，我們應(yīng)該問心無愧?！被蛘撸骸拔覀儾蛔源凳堑谝涣鞯?。有些人真是無聊，喜歡爭(zhēng)強(qiáng)好勝，喜歡自夸他們的工作表現(xiàn)，好像他們是領(lǐng)導(dǎo)一樣。”

這些看法說明了什么呢？他們?cè)跐撘庾R(shí)里只求低水準(zhǔn)，甚至更低的水準(zhǔn)也未嘗不是。從第二流主管發(fā)給第三流職員的指示，只要求最低的目標(biāo)。他們不要求較高的水準(zhǔn)，因?yàn)橐粋€(gè)有效的組織不是這種主管的能力所能控制的。

“永遠(yuǎn)保持第三流”的座右銘，以金字刻在很多組織和部門的大門入口處，三流角色已經(jīng)成為指導(dǎo)原則。如此一來，他們構(gòu)建了一個(gè)三流上司、四流下屬的組織。

任何企業(yè)組織都會(huì)有這樣或那樣的頑疾，盡管有些頑疾尚未表現(xiàn)出癥狀，但可以肯定的是，這些頑疾一旦有合適的環(huán)境就一定會(huì)表現(xiàn)出來。由此給管理者帶來的重要任務(wù)是：通過建立科學(xué)完善的組織架構(gòu)和管理機(jī)制來抑制這些頑疾的發(fā)生，或者千方百計(jì)降低這些頑疾帶來的負(fù)面影響。只有做到這一步，管理者的工作才能真正實(shí)現(xiàn)卓有成效。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要素

·今日茶點(diǎn)

無論是新建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建還是現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和完善，都需要按照一定的要素來設(shè)計(jì)或評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)是否合理。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是由決策層和人力資源部門共同制定，用以幫助實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的，集有關(guān)信息溝通、權(quán)力、責(zé)任于一體的正規(guī)體制。其目的是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和績(jī)效，合理配置人力資源以及協(xié)調(diào)處理責(zé)、權(quán)、利三者之間的關(guān)系。

組織結(jié)構(gòu)是指某個(gè)組織在實(shí)現(xiàn)其所希望達(dá)到的績(jī)效目標(biāo)過程中，通過勞動(dòng)分工和合作（一體化）方式來連接技術(shù)、任務(wù)和成員三個(gè)方面。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該幫助組織達(dá)到以下三個(gè)目標(biāo)：

（1）促進(jìn)信息和決策的溝通，減少不確定性。

（2）在組織內(nèi)明確職位和單位，從而實(shí)現(xiàn)分工的潛在績(jī)效。

（3）在職位和單位之間，幫助它們達(dá)到所希望的合作（一體化）水平。

分工是指為達(dá)到既定目標(biāo)，劃分任務(wù)和勞動(dòng)的各種方法。資本主義經(jīng)濟(jì)制度的始祖亞當(dāng)·斯密，在1776年出版的《國(guó)富論》一書中指出，如果組織在其結(jié)構(gòu)方面適當(dāng)分工，能夠提高工作效率，并且組織分工程度越高，其工作效率就會(huì)越高。

分工注重通過職位和單位專門化設(shè)置將任務(wù)細(xì)分，而相互依存是指為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，兩個(gè)或兩個(gè)以上的職位和單位需要的相互關(guān)系的類型。相互依存的類型影響整體機(jī)制和個(gè)體工作方案的選擇，因此，也將影響組織整體績(jī)效和個(gè)體績(jī)效。

無論是新建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建還是現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和完善，都需要按照下列要素來設(shè)計(jì)或評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)是否合理。

1.管理層次和管理跨度

組織工作的目的在于使人的合作更有效率。由于一個(gè)主管人員有效管理工作人員的人數(shù)是有限的，這就出現(xiàn)了管理跨度的問題。與此同時(shí)，管理跨度又產(chǎn)生管理層次。管理跨度表明的是一個(gè)主管人員所直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)，少則三四個(gè)，多則十幾個(gè)或更多。一個(gè)企業(yè)管理層次的多少，表明的是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度，大型企業(yè)可能有六七個(gè)層次甚至更多，而小企業(yè)可能只有兩三個(gè)層次。一般情況下，管理跨度和管理層次是密切相關(guān)的，管理跨度大，管理層次就少；反之，管理跨度小，管理層次就多。

2.專業(yè)化程度與分工形式

一個(gè)企業(yè)的分工形式?jīng)Q定了該企業(yè)的專業(yè)化程度。分工形式的采用，決定了企業(yè)部門的劃分方法，也決定了部門和職務(wù)數(shù)量的多少，這是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一個(gè)重要課題。企業(yè)常見的分工形式包括按職能分工、按產(chǎn)品分工以及混合分工等。

3.集權(quán)與分權(quán)

組織的職權(quán)是授予人們通過判斷做出決策和發(fā)布指示的自由處置權(quán)。集權(quán)與分權(quán)是系統(tǒng)的兩個(gè)方面，任何一個(gè)企業(yè)中，集權(quán)與分權(quán)都是相對(duì)的，既沒有絕對(duì)的集權(quán)，也沒有絕對(duì)的分權(quán)。

4.中心部門與主要部門

不同的企業(yè)由于其經(jīng)營(yíng)性質(zhì)不同、人員結(jié)構(gòu)不同、所具有的功能不同，也就具有不同的中心部門與主要部門。中心部門是指在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位，具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。只有確立了主要部門，明確了主要職能，企業(yè)的中心任務(wù)才能得到落實(shí)，同時(shí)各種作業(yè)群體又能得到支持，以完成各自所規(guī)定的任務(wù)。

組織集權(quán)與分權(quán)模式

·今日茶點(diǎn)

只有建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，才能獲得相輔相成的良好效果。

集權(quán)與分權(quán)各有利弊，只有結(jié)合起來，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短。就集權(quán)而言，它有利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，加強(qiáng)對(duì)中下層組織的控制，對(duì)于貫徹落實(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，合理利用經(jīng)營(yíng)資源，提高企業(yè)整體效益具有重大意義。但集權(quán)也會(huì)限制基層人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，加強(qiáng)高層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)荷，也不利于管理人才的培養(yǎng)。而分權(quán)就能夠克服上述缺點(diǎn)，但又容易產(chǎn)生偏離企業(yè)整體目標(biāo)，使分權(quán)單位協(xié)調(diào)困難，有損整體效益。因此，只有建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)，才能獲得相輔相成的良好效果。下面介紹幾種常見的成功組織模式，僅供參考。

1.職能型模式

職能型模式是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的一種組織結(jié)構(gòu)形式。企業(yè)一般按生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)程序設(shè)置生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財(cái)務(wù)、供應(yīng)等職能部門。職能型模式的顯著特點(diǎn)是管理層級(jí)的集中控制。因?yàn)樵诓捎眠@種結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按照功能分成若干個(gè)垂直管理系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)直接由企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)指揮，因此，職能型模式是一種以權(quán)力集中于高層為特征的組織結(jié)構(gòu)。

企業(yè)管理職能的水平分化與垂直分化，產(chǎn)生了管理的職能部門與管理層級(jí)，它們構(gòu)成了企業(yè)職能型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。從企業(yè)組織的管理形態(tài)來看，直線職能參謀制結(jié)構(gòu)是職能型組織最為理想的管理架構(gòu)。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)日漸暴露：高層領(lǐng)導(dǎo)們由于陷入了日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，沒有精力考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展，而且行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門的協(xié)調(diào)越來越難，造成信息和管理成本上升，不利于組織整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。

2.事業(yè)部型模式

企業(yè)組織的事業(yè)部型模式也叫M型模式，即多單位企業(yè)。在這種結(jié)構(gòu)中，分支機(jī)構(gòu)（事業(yè)部）通常是根據(jù)業(yè)務(wù)按產(chǎn)品、服務(wù)、客戶或地區(qū)劃分的，通常是半自主的利潤(rùn)中心。企業(yè)授予事業(yè)部門很大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，使之能更好地發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，各分支企業(yè)通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)從生產(chǎn)到分配的過程，在它們之上設(shè)有一個(gè)由高層經(jīng)理所組成的、由財(cái)務(wù)人員和管理人員協(xié)助的總辦事處。

事業(yè)部型模式使政策制定和行政管理兩項(xiàng)職能實(shí)現(xiàn)了分離，完善了決策勞動(dòng)的分工形式?？傓k事處一方面負(fù)責(zé)監(jiān)督、協(xié)調(diào)各分支企業(yè)的活動(dòng)，并評(píng)估他們的績(jī)效，另一方面負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的資源分配。高層經(jīng)理因此得以擺脫日常經(jīng)營(yíng)工作，集中精力從事長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性的經(jīng)營(yíng)決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部門的活動(dòng)和評(píng)價(jià)各部門的績(jī)效。

事業(yè)部型模式的缺點(diǎn)是：它可能會(huì)增加管理費(fèi)用；會(huì)出現(xiàn)資源使用上的重復(fù)配置；容易滋生本位主義；事業(yè)部之間的競(jìng)爭(zhēng)，可能給管理人員帶來一定的心理壓力。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)，一般適應(yīng)在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或分銷網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)中采用。這種企業(yè)一般是市場(chǎng)推動(dòng)型的，需要以一種分權(quán)的方式來進(jìn)行決策。在事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)中，決策可以在較低的組織層次中作出，這樣就比集權(quán)的組織更有利于作出快速的反應(yīng)。

3.矩陣型模式

矩陣型模式是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或地域、顧客）劃分的部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，這種組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)在于打破了傳統(tǒng)的單一命令、統(tǒng)一指揮原則，使一個(gè)員工屬于兩個(gè)或兩個(gè)以上的部門接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。換句話說，一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。

矩陣型模式的優(yōu)點(diǎn)在于它能對(duì)特定的顧客的需要作出反應(yīng)；能對(duì)員工提供滿足感，因?yàn)樗试S員工經(jīng)常更換項(xiàng)目小組，從而接觸各種不同類型的顧客需要；在發(fā)揮人的才能方面具有很大的靈活性。其不足是它在資源管理方面存在復(fù)雜性；當(dāng)管理人員對(duì)員工沒有直接權(quán)力時(shí)，存在產(chǎn)生混亂或沖突的可能性；下級(jí)匯報(bào)工作的路線模糊，也可能給員工帶來心理壓力；這種多頭指揮，還易導(dǎo)致責(zé)任不清。

以上類型僅僅是對(duì)實(shí)際組織結(jié)構(gòu)形式的理論抽象，現(xiàn)實(shí)組織中往往是這些類型的綜合體，作為管理者，應(yīng)該清楚自己所在組織的結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適當(dāng)變通。

越是萬能的越是錯(cuò)誤

·今日茶點(diǎn)

在組織建立的過程中，最大的錯(cuò)誤就是使用一套“萬能”的通用模型。

對(duì)于企業(yè)而言，沒有一種組織架構(gòu)是萬能的，任何企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)都應(yīng)在個(gè)性需要的基礎(chǔ)上進(jìn)行。組織設(shè)計(jì)的目的就是適應(yīng)變化、應(yīng)對(duì)變化，獲得競(jìng)爭(zhēng)的勝利。根據(jù)客觀需要而進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，體現(xiàn)的是一種管理應(yīng)需而變的思想。但凡是偉大的企業(yè)，管理應(yīng)需而變是其成功的最重要的法寶。

我們以肯德基為例。如果在中國(guó)進(jìn)行民意調(diào)查，能夠讓婦孺皆知的國(guó)外品牌，肯德基肯定是其中之一，可見肯德基對(duì)我們民眾生活的影響，以及它在中國(guó)獲得的成功。但是，就是這個(gè)在今天看來如日中天的品牌，也曾有過在中國(guó)敗走麥城的經(jīng)歷。

1973年肯德基大舉進(jìn)入香港，肯德基高層過于樂觀估計(jì)香港的市場(chǎng)，在不到一年的時(shí)間里就迅速擴(kuò)張了11家店。但是市場(chǎng)很快就給他們當(dāng)頭一棒。因?yàn)槲茨苷业揭粋€(gè)適合香港本土的經(jīng)營(yíng)模式，結(jié)果到1975年時(shí)只好相繼關(guān)閉所有的餐廳，撤出香港。

十年后，他們帶著失敗的教訓(xùn)，重新踏上香港這片土地，通過特許授權(quán)的方式，在香港開始走向成功。與此同時(shí)，他們將市場(chǎng)開拓到中國(guó)內(nèi)陸，于1987年在北京天安門廣場(chǎng)附近開設(shè)了其首家中國(guó)內(nèi)地分店。應(yīng)該說，之前在香港失敗及后來成功的經(jīng)歷為肯德基進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地提供了極其寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

在當(dāng)時(shí)的政策環(huán)境下，外資企業(yè)除了和本土企業(yè)進(jìn)行合作外，沒有第二條路可走。在這個(gè)時(shí)代背景下，肯德基選擇實(shí)力雄厚的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)進(jìn)行合作。這種合作充分體現(xiàn)了肯德基應(yīng)需而變的管理策略和適應(yīng)能力。當(dāng)政策出現(xiàn)變化，合資經(jīng)營(yíng)不再是硬性規(guī)定時(shí)，肯德基開始轉(zhuǎn)向獨(dú)資，并迅速走上高速擴(kuò)張之路。從1987年到2007年的20年間，肯德基這個(gè)名字響遍了神州大地，店面數(shù)量多達(dá)2000家。

肯德基高層知道要想在中國(guó)獲得巨大成功，就需要在中國(guó)本土落地生根。落地生根的唯一方法就是入鄉(xiāng)隨俗。為了把肯德基食品完美無瑕地融入本地的生活特色之中，肯德基在深入調(diào)研策劃的基礎(chǔ)上，為傳統(tǒng)飲食文化深厚的中國(guó)顧客發(fā)明了中國(guó)式食品，他們不僅推出有中國(guó)風(fēng)格的早餐粥品、老北京雞肉卷配海鮮沙拉以及辣雞串等，還推出最具中國(guó)早餐傳統(tǒng)的中國(guó)式油條。

產(chǎn)品創(chuàng)新使肯德基在激烈的快餐食品競(jìng)爭(zhēng)中把握住了主動(dòng)權(quán)。建立有應(yīng)需而變的組織架構(gòu)帶來的好處是，一旦出現(xiàn)發(fā)展機(jī)遇，相應(yīng)的部門就會(huì)迅速出動(dòng)，捕捉到機(jī)遇。在這個(gè)過程中，是單個(gè)部門或幾個(gè)部門的行為，而非是公司整體行動(dòng)，既獲得了成果，又避免了資源浪費(fèi)?；谑袌?chǎng)需要而設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)，具有很強(qiáng)的靈活性，在各種環(huán)境下都能游刃有余。

配合戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整

·今日茶點(diǎn)

不管基于何種原因，只要企業(yè)調(diào)整了戰(zhàn)略，就必須調(diào)整組織架構(gòu)來給予配合。

2009年，神州數(shù)碼宣布組織架構(gòu)調(diào)整，按照行業(yè)客戶、企業(yè)客戶、中小企業(yè)及個(gè)人消費(fèi)用戶將旗下業(yè)務(wù)拆分為六大戰(zhàn)略本部。

原本主要針對(duì)中小企業(yè)及個(gè)人消費(fèi)用戶的海量分銷業(yè)務(wù)細(xì)分為三個(gè)戰(zhàn)略本部：商用戰(zhàn)略本部、消費(fèi)戰(zhàn)略本部和供應(yīng)鏈服務(wù)戰(zhàn)略本部。其中商用戰(zhàn)略本部主要面向中小企業(yè)，提供產(chǎn)品及解決方案；消費(fèi)戰(zhàn)略本部側(cè)重消費(fèi)類IT產(chǎn)品的分銷與銷售；供應(yīng)鏈服務(wù)戰(zhàn)略本部作為前兩者的“后勤部門”，主要負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈物流管理。

原本主要針對(duì)企業(yè)客戶提供服務(wù)器、存儲(chǔ)等增值分銷業(yè)務(wù)中，并入負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備銷售的神州數(shù)碼網(wǎng)絡(luò)公司，成立新的系統(tǒng)科技戰(zhàn)略本部。定位為國(guó)內(nèi)企業(yè)級(jí)客戶提供業(yè)界先進(jìn)的產(chǎn)品解決方案與增值服務(wù)。

原本主要針對(duì)行業(yè)的IT服務(wù)業(yè)務(wù)，拆分為軟件服務(wù)戰(zhàn)略本部和集成服務(wù)戰(zhàn)略本部，其中軟件戰(zhàn)略本部主要提供軟件產(chǎn)品，集成服務(wù)戰(zhàn)略本部更側(cè)重硬件，提供端到端的IT基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)。

神州數(shù)碼稱，此次調(diào)整是依照客戶需求劃分業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。在未來市場(chǎng)中，將關(guān)注八類業(yè)務(wù)模式，包括零售、分銷、硬件安裝、硬件基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)及維保、應(yīng)用集成、應(yīng)用開發(fā)、IT規(guī)劃和流程外包等，并依此構(gòu)建業(yè)務(wù)組織架構(gòu)，形成六大戰(zhàn)略本部（簡(jiǎn)稱SBU），滿足客戶的全方位需求。

神州數(shù)碼此次組織架構(gòu)調(diào)整是對(duì)公司“以客戶為中心，以服務(wù)為導(dǎo)向”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要組成部分。此前，神州數(shù)碼董事長(zhǎng)兼總裁郭為在2007年制定了向服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，他認(rèn)為此次架構(gòu)調(diào)整即為上述戰(zhàn)略的延續(xù)。

自2000年從聯(lián)想控股集團(tuán)分拆出來以后，神州數(shù)碼重組整合的動(dòng)作就一直沒有間斷。2006年，為配合公司的新戰(zhàn)略，郭為對(duì)神州數(shù)碼進(jìn)行內(nèi)部整頓，建立四大虛擬子公司，子公司各自開始向服務(wù)轉(zhuǎn)型。之后又根據(jù)業(yè)務(wù)的不同將公司分為三個(gè)虛擬架構(gòu)，分別是負(fù)責(zé)海量分銷的神州數(shù)碼科技發(fā)展公司、負(fù)責(zé)增值分銷的神州數(shù)碼系統(tǒng)科技公司和負(fù)責(zé)IT服務(wù)的神州數(shù)碼信息技術(shù)服務(wù)公司。

根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，能夠使企業(yè)進(jìn)一步釋放生產(chǎn)力，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理能力，在優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域深耕細(xì)作，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，拉大同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)的差距。相反，如果組織架構(gòu)落后，戰(zhàn)略執(zhí)行將遭受眾多羈絆。

能夠積極促進(jìn)內(nèi)部溝通

·今日茶點(diǎn)

組織架構(gòu)必須有助于溝通，而不是對(duì)溝通形成障礙。

在當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，由傳統(tǒng)的金字塔形轉(zhuǎn)向扁平化，中間管理層大量減少，使高層和基層員工的溝通迅速增加，但同時(shí)也使高層的工作壓力增加。龐大的基層和小而精的高層需要實(shí)現(xiàn)有效的溝通，而新型的溝通模式正是為組織溝通提供了有效性。

在通用電氣公司內(nèi)部，有一種會(huì)議模式特別受推崇。這種會(huì)議模式被稱為“快速市場(chǎng)智能”（英文縮寫“QMI”）。這種電話會(huì)議使通用公司的管理層發(fā)現(xiàn)了同步交流的價(jià)值。由于公司的全球主管在地理上的分布很廣，經(jīng)理人不能很頻繁地參加面對(duì)面的會(huì)議。QMI通過視頻和電話讓他們聚到一起，遍布全球各分公司的大約50個(gè)人就會(huì)進(jìn)行一次對(duì)話。通用公司規(guī)定，這種電話會(huì)議每?jī)蓚€(gè)星期舉辦一次。

這種針對(duì)電話會(huì)議的全體運(yùn)行機(jī)制使所有QMI的參加者，不管他們是處于不同的階層還是遍布全球，都能夠及時(shí)了解在顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上以及全球技術(shù)方面到底發(fā)生了什么。這種模式為通用公司帶來的是效率更高的會(huì)議。

因?yàn)槭请娫挄?huì)議，全球同步進(jìn)行，這就要求參會(huì)者必須考慮一下幾個(gè)問題：討論的問題必須要獨(dú)特而且簡(jiǎn)單，能在2分鐘內(nèi)回答上來；所有的參加者必須輕松和有勇氣作出貢獻(xiàn)；為了不讓人們失去興趣，會(huì)議要簡(jiǎn)短；會(huì)議過程中要對(duì)信息進(jìn)行處理，最后要作出總結(jié)。QMI在公司內(nèi)部獲得了成效，它使公司的高層管理者不再為舉辦全球會(huì)議發(fā)愁，很多難度很大的事情能夠輕松被這種會(huì)議解決。

為什么有些公司內(nèi)部不能做到暢通溝通，其根本原因就在于，組織架構(gòu)不能為促進(jìn)內(nèi)部溝通產(chǎn)生積極作用，各個(gè)部門各自為政，互相扯皮。通用公司創(chuàng)造了一種全新的會(huì)議模式，并通過制定將其固定下來，使全球即時(shí)溝通成為可能，進(jìn)而大大提高了企業(yè)效益?？梢?，建立利于溝通的組織是多么重要。

有效的組織溝通制度，能夠規(guī)范組織溝通規(guī)則，增強(qiáng)全方位（縱橫及內(nèi)外交錯(cuò)）的組織溝通頻次與途徑，同時(shí)，通過對(duì)溝通中不良行為的約束，促進(jìn)員工行為的一致性，提高組織溝通效率與效果。一個(gè)組織的溝通效果決定了組織管理效率，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理過程中，如果能做好組織溝通，對(duì)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到事半功倍的效果。

促進(jìn)員工自我管理

·今日茶點(diǎn)

組織架構(gòu)要能夠促進(jìn)員工自我控制，并能激發(fā)自我激勵(lì)。

戴明博士是美國(guó)管理界的權(quán)威，曾被譽(yù)為“質(zhì)量管理之父”。他曾經(jīng)講過這樣一個(gè)案例：一個(gè)日本人受命去管理一家即將倒閉的合資美國(guó)工廠，他只用了三個(gè)月的時(shí)間就使工廠起死回生并且贏利了。為什么？

道理很簡(jiǎn)單，那個(gè)日本人解釋道：“只要把美國(guó)人當(dāng)作是一般意義上的人，他們也有正常人的需要和價(jià)值觀，他們自然會(huì)利用人性的態(tài)度付出回報(bào)。”可見，真正的“人性化管理”，是幫助和引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)自我管理，而不是要求員工完全按照已經(jīng)全部設(shè)計(jì)好的方法和程式進(jìn)行思考和行動(dòng)。

大名鼎鼎的西門子公司有個(gè)口號(hào)叫作“自己培養(yǎng)自己”，它是西門子發(fā)展自己文化或價(jià)值體系的最成功的辦法，反映出了公司在員工管理上的深刻見解。和世界上所有的頂級(jí)公司一樣，西門子公司把人員的全面職業(yè)培訓(xùn)和繼續(xù)教育列入了公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并認(rèn)真地加以實(shí)施，只要專心工作，人人都有晉升的機(jī)會(huì)。

但他們所做的并不止于此，他們把相當(dāng)?shù)淖⒁饬Ψ旁诹思ぐl(fā)員工的學(xué)習(xí)愿望、引導(dǎo)員工不斷地進(jìn)行自我激勵(lì)、營(yíng)造環(huán)境讓員工承擔(dān)責(zé)任、在創(chuàng)造性的工作中體會(huì)到成就感這些方面，以便員工能和公司共同成長(zhǎng)。對(duì)西門子來說，先支持優(yōu)秀的人才再支持“準(zhǔn)成功”的創(chuàng)意更有價(jià)值。

面對(duì)世界性的競(jìng)爭(zhēng)，要求擁有成功的經(jīng)營(yíng)人才。這種理念的前提就是，經(jīng)過挑選的員工絕大部分都是優(yōu)秀的，他們必須干練、靈活和全身心投入工作。他們必須有良好的學(xué)歷，積極發(fā)展自我的潛力。而且，公司也正是因?yàn)橛辛诉@些優(yōu)秀的員工而獲得業(yè)績(jī)和其他利益的增長(zhǎng)。

對(duì)于管理者而言，員工的自我約束力是最好的管理制度，是企業(yè)事半功倍的法寶。需要提醒管理者的是，員工自我管理雖然是一種切實(shí)可行的積極的目標(biāo)，但是真正做到卻非常不容易；不僅需要領(lǐng)導(dǎo)者和管理者具備幫助、引導(dǎo)、培訓(xùn)的種種技巧，更為重要的是要有一套促進(jìn)員工自我管理的制度。

促進(jìn)信息流動(dòng)而非障礙

·今日茶點(diǎn)

組織層級(jí)越多，組織就會(huì)越僵化，也就會(huì)延緩決策的進(jìn)程。根據(jù)信息傳播規(guī)律，每傳輸一次，所傳遞的信息就會(huì)流失一半，而不正確的信息卻在同步增加。

通常，一個(gè)部門到另一個(gè)部門的信息流動(dòng)會(huì)遇到障礙或者被歪曲。公司規(guī)模越大，人們分享信息、作出一致的決策和調(diào)整其優(yōu)先業(yè)務(wù)的難度就越大。決策的速度變慢，執(zhí)行力的優(yōu)勢(shì)就被削弱。因此，企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的最大意義是保證公司各項(xiàng)信息流動(dòng)的便捷性、有效性和準(zhǔn)確性。

有“第一CEO”之稱的杰克·韋爾奇執(zhí)掌通用之初，就發(fā)起了一場(chǎng)“拆墻”運(yùn)動(dòng)，提出了一個(gè)核心價(jià)值，叫“無疆界溝通”。企業(yè)界普遍認(rèn)為，韋爾奇發(fā)起的是企業(yè)文化革命。其實(shí)，究其根本，韋爾奇的改革，本質(zhì)上是顛覆舊的組織結(jié)構(gòu)，是一場(chǎng)改組科層結(jié)構(gòu)的組織改革。

韋爾奇當(dāng)年面對(duì)的難題，是組織運(yùn)轉(zhuǎn)速度奇慢，部門之間深溝高壘，事不關(guān)己高高掛起，官僚主義盛行。所以他發(fā)起“拆墻”運(yùn)動(dòng)，拆的什么墻？拆的是部門之間的墻，是此職能與彼職能之間的墻。

韋爾奇的經(jīng)營(yíng)變革，減少了管理層級(jí)，讓經(jīng)營(yíng)信息傳導(dǎo)得更快更準(zhǔn)確，把金字塔式的傳統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)，改組成扁平化的矩陣結(jié)構(gòu)。比如制造部門喜歡生產(chǎn)已經(jīng)定型了的成熟產(chǎn)品，而不理會(huì)市場(chǎng)需求，于是，引進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理制，打通部門壁壘，讓銷售部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部坐在一起，來研究市場(chǎng)需求，這就是解決問題的根本。

在微軟，比爾·蓋茨認(rèn)為，信息交流極其重要，是解決問題的有效途徑以及團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn)。在微軟中，最典型的交流方式是“白板文化”。“白板文化”是指在微軟的辦公室、會(huì)議室，甚至休息室都有專門的可供書寫的白板，以便隨時(shí)可記錄某些思想火花或建議。這樣一來，有任何問題都可及時(shí)溝通、及時(shí)解決。白板文化不僅使員工充分得到了尊重，而且使交流成為了一種令人賞心悅目的藝術(shù)。

在企業(yè)內(nèi)部，信息溝通系統(tǒng)包括三個(gè)子系統(tǒng)：一是企業(yè)內(nèi)部與外部的溝通系統(tǒng)；二是上級(jí)向下級(jí)的任務(wù)發(fā)布和評(píng)價(jià)反饋系統(tǒng)；三是下級(jí)向上級(jí)的信息反饋和工作匯報(bào)系統(tǒng)。企業(yè)與外部溝通的目的是使企業(yè)的發(fā)展始終符合市場(chǎng)變化的要求。

德魯克說，企業(yè)內(nèi)部對(duì)市場(chǎng)的判斷十有八九是錯(cuò)誤的，真正懂得市場(chǎng)的人是在企業(yè)之外。這句話揭示了企業(yè)與外部保持聯(lián)系的重要程度。在企業(yè)內(nèi)部，從上到下的任務(wù)發(fā)布和從下往上的工作匯報(bào)，更需要企業(yè)采用制度來保障暢通。一般而言，組織層級(jí)越少，信息流通越暢通。

先有獎(jiǎng)賞后有英雄

·今日茶點(diǎn)

一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)建立好管理激勵(lì)與約束機(jī)制員工的制度。

在兵法上有一句說得好“用賞貴信，用刑貴正”。這里的用賞貴信也就是激勵(lì)機(jī)制，用刑貴正也就是懲罰機(jī)制，但現(xiàn)在我國(guó)大多數(shù)企業(yè)對(duì)員工的管理激勵(lì)與約束機(jī)制還沒有很好地建立起來。如在一些企業(yè)中，不僅缺乏有效的培養(yǎng)人才、利用人才、吸引人才的機(jī)制，還缺乏合理的勞動(dòng)用工制度、工資制度、福利制度和對(duì)員工有效的管理激勵(lì)與約束措施。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展順利時(shí)，首先考慮的是資金投入、技術(shù)引進(jìn)；當(dāng)企業(yè)發(fā)展不順利時(shí)，首先考慮的則是裁員和員工下崗，而不是想著如何開發(fā)市場(chǎng)以及激勵(lì)員工去創(chuàng)新產(chǎn)品、改進(jìn)質(zhì)量與服務(wù)。那么企業(yè)如何制定一個(gè)員工激勵(lì)制度，從而有效地驅(qū)動(dòng)員工工作呢？其實(shí)這就是一個(gè)博弈的運(yùn)用。

比如說有一家游戲軟件的企業(yè)老總，打算開發(fā)網(wǎng)絡(luò)游戲。如果開發(fā)成功，根據(jù)市場(chǎng)部的預(yù)測(cè)可以得到2000萬人民幣的銷售收入。如果開發(fā)失敗，那就是血本無歸。而企業(yè)新網(wǎng)絡(luò)游戲是否會(huì)成功，關(guān)鍵在于技術(shù)研發(fā)部員工是否全力以赴、殫精竭慮來做這項(xiàng)開發(fā)工作。如果研發(fā)部員工完全投入工作，有80％的可能，這款游戲的市場(chǎng)價(jià)值將達(dá)到市場(chǎng)部所預(yù)測(cè)的程度；如果研發(fā)部員工只是敷衍了事，那么游戲成功的可能性只有60％。

如果研發(fā)部全體員工在這個(gè)項(xiàng)目上所獲得的報(bào)酬只有500萬元，那么這些員工對(duì)于這款游戲的激勵(lì)不夠，他們就會(huì)得過且過、敷衍了事。要想讓這些員工得到高質(zhì)量的工作表現(xiàn)，老板就必須給所有研發(fā)員工700萬元的酬金。

如果老板僅付500萬總酬金，那么市場(chǎng)銷售的期望值有2000萬×60％=1200萬元，再減去500萬的固定酬金，老板的期望利潤(rùn)有700萬元。如果老板肯出700萬的總酬金，則市場(chǎng)銷售的期望值有2000萬×80％=1600萬元，再減去總酬金700萬，老板最終的期望利潤(rùn)有900萬元的剩余。

然而困難在于，老板很難從表面了解到研發(fā)部的員工在進(jìn)行工作時(shí)是否恪盡職守、兢兢業(yè)業(yè)地完成任務(wù)。即使給了全體研發(fā)員工700萬的高酬金，研發(fā)部員工也未必就盡心盡力地完成這款游戲。由此看來，一個(gè)良好的獎(jiǎng)罰激勵(lì)機(jī)制對(duì)于企業(yè)極其重要。

公司最好的方式就是若是游戲市場(chǎng)反映良好，員工報(bào)酬提高；若是不佳，則員工報(bào)酬縮減。“祿重則義士輕死”，如果市場(chǎng)部目標(biāo)達(dá)到，則付給全體研發(fā)人員900萬元，若是失敗，則讓全體研發(fā)員工付給企業(yè)100萬元的罰金。這種情況下，員工酬金的期望值是900萬×80％-100萬×20％=700萬元，其中900萬元是成功的酬金，成功的概率為80％，100萬元?jiǎng)t是不成功的罰金，不成功的概率為20％。在理論上，采用這樣的激勵(lì)方法會(huì)大大提高員工工作的努力程度。

從某種意義上來說，這種激勵(lì)方法相當(dāng)于贈(zèng)送一半的股份給企業(yè)研發(fā)部員工，同時(shí)研發(fā)員工也承擔(dān)游戲軟件市場(chǎng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。然而這種方法在實(shí)際中并不可行，因?yàn)椴豢赡苡腥魏我患移髽I(yè)能夠通過罰金的方式來讓員工承擔(dān)市場(chǎng)失敗的風(fēng)險(xiǎn)?？尚械姆椒ň褪?，盡量讓企業(yè)獎(jiǎng)懲制度接近于這種理想狀態(tài)。更加有效的方法，就是在本質(zhì)上類同于獎(jiǎng)勵(lì)罰金制度的員工持股計(jì)劃。我們可以將股份中的一半贈(zèng)送給或者銷售給研發(fā)部的全體員工，結(jié)果仍然和罰金制度是相同的。

從這個(gè)例子中可以看到，員工工作努力與否與良好的激勵(lì)機(jī)制密不可分。然而我們現(xiàn)實(shí)中的很多公司卻不明白這個(gè)道理。比如很多公司的獎(jiǎng)懲制度上寫著：“所有員工應(yīng)按時(shí)上班，遲到一次扣10元，若遲到30分鐘以上，則按曠工處理扣50元?！眹?guó)外有彈性工作制，即不強(qiáng)求準(zhǔn)時(shí)，但是每天都必須有效地完成當(dāng)天的工作。即使有人遲到、早退、被扣除工資，但是在實(shí)際工作中很有可能并不是努力工作，其因扣除工資而產(chǎn)生的逆反心理導(dǎo)致的隱性罷工成本反而有可能高于所扣除的工資。從表面上看，老板似乎賺得了所扣工資的錢，實(shí)際上是損失更多?？梢?，這并不是一個(gè)有效的獎(jiǎng)罰激勵(lì)制度。

再比如有的公司規(guī)章條例寫著：“公司所有員工應(yīng)具有主人翁意識(shí)，應(yīng)大膽向公司領(lǐng)導(dǎo)提出合理化的建議，可以直接提出也可以以書面形式提出，若被采納后獎(jiǎng)勵(lì)50元?！痹噯?，不同的合理化建議對(duì)公司所創(chuàng)造的效益是不同的，假設(shè)一個(gè)人所提建議可以提高效益5萬元，另一個(gè)人所提建議則只能提高效益500元，都用50元的獎(jiǎng)金來進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)，其條例本身明顯就不是合理化的制度。

雨果曾說過：“世界上先有了法律，然后才有壞人?！敝贫仁墙o人執(zhí)行的，也是給人破壞的。有時(shí)，制度成為不能辦事的借口。剛開始，制度是寬松的，后來設(shè)的籬笆越來越多。有很多規(guī)則是潛規(guī)則，不需要說明。比如，買菜刀時(shí)，不需要說明不能讓刀刃對(duì)著人。有些規(guī)則不規(guī)定不行，比如開會(huì)，不規(guī)定準(zhǔn)時(shí)就肯定永遠(yuǎn)有人遲到。

制度還有一個(gè)給人破壞的特征。破壞制度有時(shí)候讓人覺得親密。比如，按制度你只能住400元的房間，老板破例給你住600元的，員工覺得老板違反制度對(duì)自己特別好，而這樣員工就會(huì)在工作上付出更多的努力。

總而言之，一個(gè)良好的獎(jiǎng)懲制度首先要選擇好對(duì)象，其次要能夠建立在員工相對(duì)表現(xiàn)基礎(chǔ)之上的回報(bào)，簡(jiǎn)單地說，就是實(shí)際的業(yè)績(jī)?cè)胶?，?jiǎng)勵(lì)越高。只有獎(jiǎng)罰分明的制度才能夠?qū)T工創(chuàng)造出合適的激勵(lì)。因此說，一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)建立一個(gè)好的管理激勵(lì)與約束機(jī)制。