戰略性錯誤不能犯

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管理者要想知道企業的發展戰略是否行駛在正確的航道上，有四個標準進行評判：一是看戰略是否與企業的長期目標一致；二是看戰略是否與企業的競爭優勢一致；三是看戰略是否真正體現了企業的市場定位；四是看戰略目標是否被更具體的子目標所分解。

對于企業來說，制定完善的戰略極為重要。戰略要遠遠高于解決聘用問題、設計控制系統、確定上下級關系或確定創始人的角色等事項。發展戰略明確的公司能夠經受組織的混亂和領導的無方所帶來的考驗，而再完善的控制系統和組織結構也無法彌補戰略上的缺陷。

中國著名營銷專家何學林指出：“戰略性錯誤是不能犯的，一個戰略性錯誤可能導致整個企業全軍覆沒，整個人生一敗涂地，而且永無東山再起之日。”

20世紀80年代，日本制造是世界的旗幟，索尼、松下、豐田等企業成為世界級品牌，美國制造則節節敗退。就在這個時候，美國以IBM為首的公司開始生產個人計算機及各種配件。美國公司首先找到日本企業，問是否愿意給美國代工。日本的企業集體反對，只有NEC作了規模不大的投入。于是美國又去韓國和中國臺灣尋找，把配件產品交給他們代工。結果，韓國的三星、LG得以迅速崛起；中國臺灣新竹工業園也大規模地生產電腦配件，成為世界最大的代工基地。日本的企業很后悔，開始在筆記本市場奮起直追，最后在整個電腦硬件領域只有這塊市場有一席之地。

日本曾經是全球領先的游戲產業大國，但曾獨領風騷出品了無數款風靡全球游戲的日本游戲業，在網絡游戲時代來臨時卻故步自封，堅守在以掌機、家用機為主的電子游戲市場。韓國則抓住機遇，在網游市場中獨樹一幟，不僅獨霸本國市場，還在亞洲各國不斷拓展市場。

中國網絡游戲廠商們也憑借著多年來艱苦卓絕的努力獲得了立足之地。在人才儲備、游戲策劃、程序開發等方面有著強大實力的日本游戲廠商則逐步落伍，雖然后來為進軍網絡游戲作出過諸多的努力，無奈最后皆以失敗告終。

兩次戰略決策失誤使得日本在全球的IT潮流中遠遠落后，現在日本的優勢仍在工業制造，與處在知識經濟時代的美國相比，它已經落后了一個層次。

愛爾蘭自20世紀90年代中期以來，國民經濟持續高速增長。目前，愛爾蘭已經成為世界上最大的軟件出口國之一，在歐洲大陸出售的軟件產品中，有60％產自愛爾蘭。從昔日的“歐洲農村”一躍成為“歐洲軟件之都”，這主要得益于愛爾蘭從20世紀70年代起實施的“科教興國”戰略。

所有企業制定戰略時都不能草率，都要對所處歷史時期的經濟規律有相當把握，對宏觀環境和行業動態有透徹理解，對競爭對手和自身競爭能力有深入了解。

企業發展戰略的最大使命就是保持企業行駛在正確的航道上。如果一個企業的發展戰略出現了致命失誤，那最終可能會南轅北轍，即便擁有強大執行力的組織隊伍，也終會一無所獲。檢驗企業發展戰略是否出現偏頗的標準有以下幾個方面：戰略與企業的長期目標是否一致；戰略與企業的競爭優勢是否一致；戰略是否真正體現了企業的市場定位；戰略目標是否被更具體的子目標所分解。一般而言，企業發展戰略會與企業的長期目標一致，能夠發揮出企業的競爭優勢，為企業確定出最容易獲得利潤的目標市場，并且被分解成階段性目標和眾多子目標。

不能以戰略預測未來

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很多管理者簡單地將前景看作是預測，比如預期目標是多少，利潤是多少，營業額是多少。這使戰略的制定進入了誤區：目標只是戰略實施后所要達到的結果，而制定戰略的本質任務是規劃公司的未來發展，并不是對未來發展結果的主觀估計。

管理者不是占卜大師，不要幼稚地期望通過制定戰略來確定未來發展的圖景，管理者應該在制定戰略的過程中，認真思考戰略規劃作為一種思想與企業經營之間的關系。

走過60多年發展歷程的彪馬（PUMA）公司，已成為全球最大的運動鞋、服飾及用品制造商之一。其實，它的發展并非一帆風順，也遭遇過瀕臨倒閉的生存危機。而轉危為安的原因則是彪馬采用明確的戰略思想來指導企業發展。

為了成功實施全球市場戰略，彪馬采用的指導思想是，從全球的視角看待市場開發。為真正落實這一戰略意圖，公司CEO（chief executive officer首席執行官）首先要作出表率。他在接受采訪時說：“作為公司CEO，必須要有靈活的頭腦和開放的思想，需要利用一切機會去了解各國不同的風土人情，以更好地開闊視野，適應多元化的文化背景和完善自己的做法。這樣，當機會來臨時，你才能抓住它。”

目前，中國市場在彪馬全球市場中具有舉足輕重的地位，彪馬為此還提出了具體的發展目標：銷售網點從700個發展到1200個，到2008年發展到1600多個；增長率在2006年達到100％，2007年達到50％，2008年預期達到40％；3年內躋身中國市場前三強。彪馬董事會主席約亨·蔡茨說：“我們將不斷加大對中國市場的投入，以抓住中國難得的市場發展機會。”

自1993年以來，彪馬獲得了長足發展，其中對品牌內涵、產品研發和渠道發展理念進行重新定位發揮了重要作用。在品牌方面，彪馬將體育運動當作一種生活態度，始終貫徹“運動生活”理念，將運動、休閑和時尚元素融入品牌中，同時繼承了很多傳統元素，最終形成以傳統、體育運動、科技創新和嶄新設計為基礎的品牌理念。

在產品方面，彪馬以“運動生活”為宗旨，將體育運動、生活潮流和時尚元素融入產品中。除足球運動用品、跑道用品、瘦身運動用品等核心產品線外，還開發了高爾夫系列、摩托車系列、泳裝系列、帆船運動系列、城市活力系列等新產品線。在產品結構上，已形成鞋類、服裝、飾品三大類，2006年它們分別占彪馬公司總銷售額的59.9％、33.6％、6.5％。

彪馬現在已在全球40多個國家采用外包方式進行產品生產，目前，中國是彪馬全球最大的生產基地。為使產品不失個性，“我們現在主要像教練，而不是運動員”。“給研發人員足夠的創作空間，讓他們在設計上更自由，因為我們的宗旨是革新。但我們也要確保他們能夠執行好，以達到我們的預期目標。不過，我們的產品是為那些樂意去做一些新嘗試的消費群體設計的。”約亨·蔡茨說。

渠道方面，彪馬在全球80多個國家建立了龐大的銷售網絡，包括體育用品店、百貨公司和專賣店。現在，彪馬加大在批發、零售領域的合作，建立子公司，并在全球采取兼并策略，以建立新的合資公司，發展新的合作伙伴。對不同類型和風格的產品，彪馬采取不同的銷售渠道，以確保自己可以進行多元化的產品拓展。

戰略并不能掌握未來。任何想要掌握未來的企圖都是愚蠢的，未來是難以預見的。戰略規劃之所以重要，正因為我們不能預見未來，而通過戰略為未來各種變化做好充足準備。

需要注意的是，我們發現在影響戰略制定的各種因素中，促進增長的理念影響最大，使戰略制定者忽視了對戰略不利因素的考察和判斷，使組織掉入成長的陷阱之中。

很多管理者在制定戰略的過程中，不知不覺受利潤導向的控制，總是想著如何達到客觀的利潤指標，而忽視了對目標達成過程中各種風險的評估，致使在戰略推行過程中遭遇不利情況時驚慌無措。所以，在制定戰略時，不要只想著如何獲得利潤，而是要著眼于如何創造出利于目標達成的積極因素。

在商業理論上尋求突破

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雖然在商界流傳有許多經典管理法則，但是在具體創業過程中，卻需要擁有一套具有前瞻性的商業理論。如果不能在理論上進行更新，就不會帶來創新的贏利模式。

商業理論需要與時俱進，否則就會錯失發展良機。凡事都是在變革中不斷發展的，陳舊的組織理論對于企業而言是一種致命的疾病。

在20世紀70年代，通用汽車、福特和克萊斯勒無論是質量、款式還是價格，都優于日本車，但其市場份額卻不斷被對手蠶食。美國汽車這三巨頭已經極大地降低了成本，福特的一些汽車廠甚至已經成為全球成本最低的汽車廠。可是與日本汽車業贏利的狀況相反，這三大汽車巨頭卻虧損不止。

造成美國汽車工業窘狀的根本原因就是他們商業理論的過時。在20世紀70年代初期，中東戰爭爆發，全球爆發金融危機。這為一直對美國市場伺機而動的日本汽車公司提供了機會。盡管經歷了連續快速增長的日本汽車工業也受到了這次石油危機的影響，在1974年出現自1965年以來的首次負增長。但在那一年，日本汽車業率先掉頭，他們減少了對耗油量大的大型汽車的投入，轉而全力發展節能小型車。

小型車開辟了新的市場，因為其特別省油，所以受到了深受石油危機困擾的歐美民眾的熱烈歡迎。1976年日本汽車出口量達250萬輛之多，首次超過國內銷量。美國汽車三巨頭這時才如夢方醒，開始重金投入開發省油的小車型。

其實在日本汽車大舉進入之前，他們并不是沒有發現小型車的市場需求，但為了不在原有的競爭格局中率先發生變化，他們三家中的任何一家都沒有對這種車型足夠重視。他們依然認為豪華的大型車是市場主流。他們的麻痹大意使日本搶了先機，并占領市場，美國汽車業損失慘重，三個巨頭中實力較弱的克萊斯勒公司險些因此破產。

用過時的商業理論來指導企業發展，其結果只能是失敗。相反，能夠用前沿的理論來指導企業發展，必然會使企業獲得對手所不具備的優勢。

從中國企業的現實情況來看，經驗管理仍然是中國管理者管理企業的主流，企業的成敗在很大程度上取決于管理者的經驗、經歷和能力。中國管理者迫切需要進行管理上的創新。企業的穩定經營最終還是要靠規范化的管理制度。

管理方式本身并沒有好壞之分，不同的企業、不同的環境、不同的歷史階段中所采用的管理方式是不同的。對于很多企業來說，管理創新極其關鍵，經營管理模式能否形成新的突破，決定了企業發展的成敗。

市場定位是戰略重點

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很多企業失敗的根源不在于技術或產品，而在定位上。市場定位能夠使管理者知道自己的利潤在哪兒，定位不清晰，產品再好，也難逃失敗的結局。

企業管理者在戰略布局上最容易出現的問題：

1.將戰略的制定看作是一件隨意而為的事情，忽視或漏掉了嚴謹、科學的分析和決議過程。

2.將戰略的制定完全看作是企業內部制定的事情，而忽視或漏掉了市場需求的調研。

3.將戰略的制定單純地看做是戰略的制定，而忽視了與戰術之間的協調和適應。

4.將戰略的執行看作是普通的任務，缺乏對戰略高度的認知，缺乏對戰略執行的監督和審視，使組織在獲得最終成果上打上折扣。

第一次世界大戰以后，美國的許多年輕人習慣在公共場合抽煙，這其中也包括許多女青年。開發女士香煙被莫利普·莫里斯公司認為是一個千載難逢的機會，他們決心從女士的腰包里大撈一筆。很快，人們在各種媒體上頻頻地看到這樣的廣告：一位嬌麗的女郎正叼著萬寶路香煙吞云吐霧。就是莫利普·莫里斯公司的杰作。

那些廣告，光制作就花了不少錢。公司里很多人為此感到不安，但經營層信心十足：“大家不要擔心，不出一年，萬寶路一定會打開市場，到時候我們就等著數錢吧！”

但事實上呢？1年、2年、10年、20年，萬寶路的包裝換了好幾回，廣告中的佳人也換得更加靚麗，但不知道為什么，經營者心目中的熱銷場面始終未出現。大家都不明白其中的原因。是質量不過關嗎？萬寶路在制作過程中，從選料到加工，始終嚴把質量關，選取優質的煙草，精心處理，萬寶路是不折不扣的高品位香煙啊，絕對不會辜負姑娘們的紅唇。是價格太高嗎？在美國國內的香煙市場上，萬寶路的價格，對于大眾煙民來說都是可以接受的。

20年后的一天，公司一位高層管理人員偶然閃過一個念頭：“是不是我們的市場定位出現了問題呢？”他們當即請來廣告策劃專家，給萬寶路把脈診斷。一番“望聞問切”，專家認為確實是定位出了問題，并當即指出，應該拋棄堅持了20年的廣告定位，另起爐灶。一個宣傳了20年的品牌要割舍，肯定是一件痛苦的事情，拋開感情不說，僅花掉的鈔票就讓人心痛不已。但為了走出20年的低谷，公司經營層終于同意了專家的意見。

一個全新而又大膽的創意誕生了：以富有陽剛之氣的美國男子漢形象來代替原來的嬌俏女郎。廣告公司費了很大的周折，在西部一個偏僻的農場找到一個“最富男子漢氣質”的牛仔，并讓他出演萬寶路廣告的主角。新廣告于1954年推出，一問世即引起了煙民的狂熱躁動。他們爭相購買萬寶路，要么叼在嘴上，要么夾在指尖，模仿那個硬漢的風格。萬寶路的銷售額也直線上升，新廣告推出后的第一年，銷售額就增加了3倍，一舉成為全美十大香煙品牌之一。

在企業發展中，定位決定市場成敗。定位就是要讓自己進入消費者的大腦，讓消費者對你的產品有個清晰的了解。這一理念，多年來一直影響著美國乃至世界企業的市場營銷戰略。企業在全面了解、分析目標消費者、供應商需求的信息以及競爭者在目標市場上的位置后，再確定自己的產品在市場上的位置及如何接近顧客，這樣才能使營銷獲得最大限度的成功。

企業要做出正確有效的定位，往往需要遵循一定的步驟：

1.確定定位層次。確定定位層次是定位的第一步。確定定位層次就是要明確所要定位的客體，這個客體是行業、公司、產品組合，還是特定的產品或服務。

2.識別重要屬性。定位的第二步是識別影響目標市場顧客購買決策的重要因素。這些因素就是所要定位的客體應該或者必須具備的屬性，或者是目標市場顧客具有的某些重要的共同特征。

3.繪制定位圖。在識別出了重要屬性之后，就要繪制定位圖，并在定位圖上標示出本企業和競爭者所處的位置。一般都使用二維圖。如果存在一系列重要屬性，則可以通過統計程序將之簡化為能代表顧客選擇偏好的最主要的二維變量。定位圖選擇的二維變量，既可以是客觀屬性，也可以是主觀屬性，還可以是將兩者結合起來的。但無論是選擇主觀屬性，還是客觀屬性，都必須是“重要屬性”。

4.評估定位選擇。里斯和屈勞特曾提出三種定位選擇：一是強化現有位置，避免正面打擊沖突。二是尋找市場空隙，獲取先占優勢。三是競爭者重新定位，即當競爭者占據了它不該占有的市場位置時，讓顧客認清對手“不實”或“虛假”的一面，從而使競爭對手為自己讓出它現有的位置。

5.執行定位。定位最終需要通過各種溝通手段如廣告、員工的著裝和行為舉止以及服務的態度、質量等載體傳遞出去，并為顧客所認同。

成功的戰略是務實的

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真正的商人凡事不是從“我認為”出發，而是從“市場信息反饋中”得知真正的需求。市場是最好的戰略大師，真正的戰略必然是促使企業不斷滿足市場需求的戰略。

成功的管理者往往會深入地對市場進行觀察，并認真分析消費者的需求、期望，以決定研發什么樣的創新產品來滿足市場。

2004年，巨人集團史玉柱投資網絡游戲，開發《征途》。他把玩家的需求放在第一位，曾與2000個玩家聊過天，每人至少2小時。這樣算下來，總共用了4000多個小時。在4000多個小時的聊天過程中，他摸清了玩家的心理特點和需求，然后根據玩家的需要進行《征途》游戲的設計和創新。史玉柱將消費者當作是最好的老師，消費者給予其豐厚的回報。《征途》游戲成為中國同時在線人數最多的游戲。

史玉柱的成功說明了一個道理：只有實地考察市場才最能直觀感受到消費者的需求，也最容易給管理者提供創新的靈感，使他們利用創新成果獲得成功。

20世紀50年代初期，美國的勞拉·阿什雷創立了勞拉·阿什雷公司，該公司主要生產女性裝飾用品，其新穎的產品喚起了美國女性的浪漫情懷，所以產品很受歡迎。尤其是在20世紀70年代人們普遍懷舊的情結下，公司通過其懷舊產品的推出，很快由一家小作坊發展到一個擁有50家專賣店的大公司，勞拉·阿什雷也成為國際知名品牌。

勞拉·阿什雷去世以后，她的丈夫伯納德仍沿著勞拉所設立的經營方向，按照原來的經營模式、框架甚至制度規范繼續發展該公司。然而，隨著時代的發展，越來越多的女性開始走出家庭謀求工作，市場逐步傾向于職業飾物，因此女性裝飾行業發生了巨大的改變。伴隨著關稅壁壘的逐步瓦解，精品店大多都將生產基地設到海外以削減成本，或者將生產全部外包。但勞拉·阿什雷公司卻仍然沿著過去曾為其帶來成功的老路，仍然生產著式樣陳舊的老式飾物，并且以昂貴的成本自己生產，由此，公司的競爭力也日漸衰退。

20世紀80年代末期，一家管理咨詢機構明確指出了該公司所面臨的挑戰，并提出了相應的應對措施。在認識到需要適應變化而采取措施后，勞拉·阿什雷公司的董事會物色了好幾位總經理，并且要求他們中的每一位都必須提出對公司進行改組和改造的方案，以提高銷售和降低成本。公司實施了許多改革方案，但都沒能改變公司的戰略方向。

市場是最好的老師，真正的戰略都是隱藏在市場之中。優秀的管理者在制定戰略時，一定不是從公司的需求出發，而是從顧客的需求出發。根據市場需要而制定的戰略一定是務實的戰略。

戰略的重要任務之一就是要幫助企業找出優勢和劣勢，以及如何揚長避短。成功的戰略模式是務實的。務實的含義就是把戰略的制定建立在對市場需求的準確理解和判斷上。成功地制定和實施企業戰略是企業卓越管理最可靠的保證。隨著市場經濟的深入發展，企業戰略的管理也越來越呈現出動態化、系統化的特征，越來越急迫地要求我們用更新更有效的方法來進一步審視企業戰略的制定、執行、評價與控制的全過程。而這個有效的方法就是用市場需求來評估。

好戰略應有未來意識

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市場環境是動態的，是時刻變化的，這就要求管理者要有超前意識。即使是最強大的公司，如果在戰略制定上不著眼于未來，最終也會遇到麻煩。

德魯克說：“決策是使大量分歧的時間幅度同步化為現在的一臺時間機器。”我們只是在現在才了解這一點。我們只有在目前才能做決策，但我們在做決策時卻不能只是為了目前。最權宜、最機會主義的決策——且不說那種根本不做決定的決策了——如果不說是永久地和無可挽回地承擔責任，也會使我們在今后一個長時期內承擔責任。

蘋果電腦公司誕生在一個舊車庫里，他的創始人之一是喬布斯。蘋果的成功，在于他們把電腦定位于個人電腦，普通人也可以操作。這具有劃時代的意義，因為在此之前，電腦是普通人無緣擺弄的龐然大物，它不僅需要高深的專業知識，還得花上一大筆錢才能買到手。

因此，喬布斯很快推出了供個人使用的電腦，這引起了電腦愛好者的廣泛關注。更為重要的是，蘋果公司還開發出了麥金塔軟件，這也是軟件業一個劃時代的、革命性的突破，開創了在屏幕上以圖案和符號呈現操作系統的先河，大大方便了電腦操作，使非專業人員也可以利用電腦為自己工作。蘋果公司靠這一系列的開發推廣，使其在誕生不久就一鳴驚人，其市場占有率曾經一度超過IT老大IBM。

進入20世紀90年代，網絡經濟迅速發展，而蘋果公司卻慢了下來。它未能抓住網絡化這一契機，市場占有率急劇下降，財務狀況日趨惡化，連續兩年一度虧損，數額高達數億美元。蘋果公司想出了各種辦法，都沒有產生太大的效果。

就在蘋果公司上下一籌莫展之際，IT界傳出一個震驚的消息，微軟總裁比爾·蓋茨宣布，他將向自己的競爭對手——陷入困境的蘋果電腦公司投入1.5億美元的資金！此語一出，IT界為之嘩然。比爾·蓋茨大發慈悲了嗎？作為世界首富，比爾·蓋茨在世界各地捐資，但這一回，他卻不是捐資，更不是行善，他向蘋果注入資金是出于商業目的。

在中國，有句話說“瘦死的駱駝比馬大”，他知道，蘋果作為曾經輝煌一時的電腦霸主，盡管元氣大傷，但它的實力仍然非常雄厚。在這個時候，很多電腦公司包括微軟的一些競爭對手如IBM、網景等，都利用蘋果此時的窘境，提出與蘋果合作，來達到和微軟競爭的目的。顯然，如果微軟不與蘋果合作，對手的力量就會更強大。

另外，美國《反壟斷法》中有規定，如果某個企業的市場占有率超過規定標準，市場又無對應的制衡商品，那么這個企業就應當接受壟斷調查。如果蘋果公司垮了，微軟公司推出的操作系統軟件市場占有率就會達到92％，必然會面臨壟斷調查，僅僅是訴訟費就將超過從蘋果公司讓出的市場中賺取的利潤。

而如果和蘋果合作，則可以把蘋果拉到自己一邊，蘋果和微軟的操作軟件相加，就基本上占領了整個計算機市場，微軟和蘋果的軟件標準事實上就成了行業標準，其他競爭對手也就只能跟著走。當然，微軟實力比蘋果強大，微軟不會在合作中受制于蘋果。

如果比爾·蓋茨只看到對手蘋果公司衰落對于微軟的近期利益，而沒有看到蘋果的倒閉在未來對于微軟的一系列不利的可怕影響，那微軟公司必然遭受“城門失火，殃及魚池”的災難。對于未來危機熟視無睹是一個企業衰敗的前兆，很多頗負遠見的管理者都非常重視這一點。

美國百事可樂公司是國際著名的大企業，但就在公司事業如日中天的時候，總經理韋瑟魯普卻開始擔心汽水市場將會走下坡路，同業之間的競爭也會變得更加激烈。如何來激發員工的工作積極性，并使他們相信，如果他們不拆散這部金錢機器，再重新把它組裝起來，公司就有可能走向衰亡呢？于是，韋瑟魯普制造了一場危機。

韋瑟魯普和銷售部經理重新設計了工作方法，重新規定了工作任務，要求年銷售增長率必須達到15％，否則企業就會失敗，百事可樂公司也將不復存在。這一說法可能有些危言聳聽，但也在一定程度上反映了市場競爭的激烈程度及由此可能會產生的后果。最終，韋瑟魯普完成了他在公司生涯中一次最艱巨的任務，即被他稱為“末日管理”的戰略。

百事可樂公司的“末日管理”法，充分運用了各類資產，使公司的現有設備等得到了最大限度的利用，減少了資金的占用，使得資產的循環周轉順暢起來，一些日常管理的節奏也快速起來，公司的經濟效益不斷提高，事業更是蒸蒸日上。

末日管理就是企業從決策層到生產第一線都在強烈的危機感下運行。一句話就是讓人產生猶如末日來臨之感。這著眼于未來的超前憂患意識，在當今市場條件下尤為可貴。我們從眾多的企業盛極而衰的變遷中可以看出，企業最好的時候，可能就是走下坡路的開始；產品最暢銷的時候，往往也是滯銷的開端。許多企業在順境中，神氣十足，盲目樂觀，被眼前的繁榮沖昏了頭腦，認為企業這樣好的日子，有什么可怕的，所以不愿去開發新產品，不去開拓市場，依賴自己的那點優勢和長處坐吃山空，不思進取。久而久之，優勢沒了，市場也隨之消失，企業慘遭失敗，跌進低谷，從此一蹶不振，這種情形在一些虧損和倒閉的企業中屢見不鮮。

正如德魯克所說，明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，再強有力的公司也會遇到麻煩。管理者有責任以超前的眼光關注企業的發展，在危機來臨之前就把它消滅在搖籃里。

要能轉化為具體的工作安排

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對一項規劃的鑒別方法是，管理者是否切實地把各項資源投入在將來會取得成果的行動之中。如果不是這樣，那就只有虛幻的愿望，而不是規劃。

戰略規劃不能轉化為具體的工作安排，一切都是空談。戰略規劃只有通過具體工作的執行，才能表現出強大的威力。

2007年7月，《財富》發布2007年度全球500強企業排名，三星以895億美元的年營業額雄踞行業榜首。三星作為全球第一電子品牌的形象再次得以強化。而早在2002年4月2日，美國紐約股市發布消息，三星電子當日市值為496億美元，歷史性地超越索尼480億美元的市值。這一轟動全球媒體的消息，使得三星員工歡呼雀躍。

然而，很多人還沒有忘記，在1999年之前的幾年里，三星企業卻一度掙扎在生死線上，經營虧損和高負債率幾乎令其破產。三星何以能夠在如此短的時間里鳳凰涅槃？三星兩次重大戰略的完美執行，是其成功的關鍵。

三星第一次成功執行的經營戰略是成本戰略。1969年創立后的一段時間內，三星電子一直奉行的基本競爭戰略就是總成本領先。它以“批量生產、提高效率、降低成本、規模擴大、出口為主”為目標，謀求價格制勝。

戰略作為企業經營的重要手段，貴在適宜，貴在執行，貴在堅持。三星電子對適宜的總成本領先戰略進行了不折不扣的堅持，把大規模制造發揮得淋漓盡致，并且對這一戰略一堅持就是二十多年。總成本戰略為三星帶來豐厚回報，企業相繼取得了黑白電視機、錄像機、微波爐、動態存儲器等產品項目的世界第一。

競爭大師邁克爾·波特曾說：“只有在較長的時間內堅持一種戰略而不輕易發生游離的企業才能贏得最終的勝利。”三星用自己的行動證明了這一著名論斷。

企業經營戰略的重大本質之一即對環境的適應。由于環境靜態的相對性和動態的絕對性，一個企業的戰略不能常變卻又不能不變。因此，企業必須注意戰略的拐點在何時出現，努力做到及時應變。德魯克說：“沒有任何一種戰略能夠領導企業超過十年以上。”

1992年，三星的DRAM做到了世界第一，總成本領先戰略正處在輝煌階段，而它卻開始有了危機感，因為當時中國的制造業正迅速崛起。

當時三星的掌舵人李健熙敏銳地覺察到，三星電子要在將來繼續發展，一定要另辟蹊徑，走以創新為核心的差異化道路。但是，差異化戰略實施的難度、復雜性遠非早已輕車熟路的總成本領先戰略堪比。差異化戰略最終成了三星戰略執行上的敗筆。

盡管三星主帥刻意求新思變，但由于整個企業過度沉湎于昔日的輝煌，不能果敢放棄一些沒有前景的事務，很多人安于現狀，對新戰略認識不足，企業的實際行動多少有些躊躇和僥幸，加之實力上的一些局限及強大對手的制約，三星電子在差異化戰略實施上差強人意。

差異化戰略執行的失敗，使三星陷入了被動，1997年企業財務面臨著空前困境。困境使三星換來了思維上的清醒，三星企業下定決心要往差異化高端方向發展，要與索尼、菲利浦等龍頭企業一決高下。為此，李健熙為三星電子請來了“主刀大夫”尹鐘龍。

最終由尹鐘龍主導了三星高端差異化戰略的成功。李健熙就將三星電子CEO的帥印交到了尹鐘龍的手中。也許是身份角色的不同，在戰略轉型上尹鐘龍比李健熙要更加堅決。除了在基礎研究、設計開發上繼續加大力度外，尹鐘龍推行了一項至關重要的深層次的改革：在人事方面，他力排眾議，廢除公司終身雇傭制，辭退了75000雇員中的近一半人，同時引入大批思想活躍、具有國際視野和工作經驗的年輕經理。

人才的革新不僅直接扭轉了公司在思想行為模式上的慣性，也為重塑適應新形勢的企業文化奠定了必要的物質基礎。此外，尹鐘龍還對三星電子的產品和市場進行了收縮集中，比如在中國市場，三星不再像過去那樣推出其全部產品，而是選擇一些高檔產品，進行大力推銷。與之相配合的是，他們關閉了23個銷售網點，把注意力集中到中國的10個大城市。

定位在高端市場，集中發力，使三星電子多年積攢下的在半導體、通訊以及數字集成方面的基礎研究和技術應用能力開始發揮威力。

圍繞這些方面的核心技術進行整合，三星電子各式高檔時尚產品層出不窮，從掛在墻上猶如一幅畫的平板電視機，到雅致的薄型DVD播放機，再到外形令人目炫神迷的移動手機，企業的許多產品真正做到了與眾不同。三星的高端差異化戰略取得了巨大成功。

2001年歲末，在上海舉行的三星“電子領域社長團戰略會議”上，李健熙宣布：“我們應從原來的建立以低價勞動力為基礎的生產基地的戰略中走出來，積極探索以產品的高級化、個性化為基礎的品牌中心戰略。”

這可以算作三星電子戰略轉型的一個明確的宣言和里程碑，其中也不乏首功告成后的志得意滿。由于雄心、遠見和精明，在對手不經意之間，三星完成了從優秀到卓越的跨越。

三星的成功經歷不愧為將戰略轉化為工作的典范案例。很多企業管理者仍然會問，如何將戰略轉化為工作？德魯克給出了一個檢驗方法。

德魯克說：“必須對經理人員提出以下的問題來對一項規劃進行考驗：‘你目前把你哪些最好的人員投入這項工作？’”經理會說（他們絕大多數都這樣說）：“我目前不能把最好的人抽出來。我必須等到他們完成了目前正在做的工作以后才能把他們投入今后的工作。”——這個經理等于承認他并沒有一項規劃，但這也正好表明他需要一項規劃。因為，一項規劃的目的正是為了表明稀缺資源——而最好的人正是最稀缺的資源——應該用于何處。

在德魯克眼里，工作不僅意味著由某個人來從事哪項職務，而且意味著責任、完成期限以及成果的衡量，即對工作成果和規劃過程本身成果的反饋。將最優秀的人用在執行戰略規劃上，恰恰是將戰略規劃轉化為工作的重要體現。

以利潤為目標會被誤導

·今日茶點

只強調利潤目標，將會誤導管理者，甚至危害到企業的生命。因為管理者會為了眼前的利潤，而破壞企業的未來。他們會拼命去擴張那些目前銷售最好的產品生產線，卻忽略那些未來市場的重要商機。

追求利潤是每個企業都不能忽視的目標，但企業不能一味強調利潤，領導者管理企業要平衡各種需要和目標，利潤只是一種比較重要的目標，企業為了戰略需要、長遠發展，都不會把利潤作為第一目標。過度強調利潤，就會使管理者重視短期利益，為了今天的利潤，不惜犧牲明天的生存。一個不擇手段的企業很難建立信譽，一個只重視眼前利益的管理者也很難取得大的成就。所以德魯克把一味強調贏利看成是管理中最愚蠢和糟糕的辦法。

然而，環顧現實生活中的管理者，一味強調贏利的大有人在。很多企業，為了利益不惜損害企業的信譽和形象，甚至鋌而走險，肆意踐踏法律、道德。前幾年頻繁出現的毒奶粉、毒大米，各類的假煙假酒，以及黑煤窯、黑磚窯，等等，這些現象都充分說明，任何企業的管理者都不能把利潤作為第一目標，都不能只重眼前利益，犯短視的毛病。

不強調贏利，本質上體現的是管理者的一種品格和修養，一種眼界和視野。

這是發生在“一戰”時奧地利的一個故事：有一位先生非常喜歡美術作品，他拼命工作、節衣縮食，就是為了多收藏幾幅名畫。皇天不負有心人，數十年來，從倫勃朗、畢加索到其他著名畫家的作品，他應有盡有，收藏頗豐。

這位先生早年喪妻，只有一子。時光流逝，當奧地利卷入戰爭。他依依不舍地送走了遠赴戰場的兒子。兩個月后，他收到了一封信，信上說：“我們很抱歉地通知您，令郎在戰爭中犧牲了。”兒子是為了背回受傷的戰友，而被敵人的子彈打中。這個消息對他而言無異于晴天霹靂。

老人一下子蒼老了很多，終日在家發呆。就在此時，有一個和兒子同齡的年輕人登門造訪。原來他就是他兒子舍命搭救的戰友。他說：“我知道您愛好藝術，雖然我不是藝術家，但我為您的兒子畫了一幅肖像，希望您收下。”老先生淚流滿面，他把畫掛在大廳，對年輕人說：“孩子，這是我一生最珍貴的收藏。”

一年后，老先生郁郁而終。他收藏的所有藝術品都要拍賣，消息傳開，各地的博物館館長，私人收藏家及藝術品投資商們紛紛慕名前來。

拍賣會上，拍賣師堅持先拍賣老人兒子的畫像。他說：“這幅畫起價100美元，誰愿意投標？”會場一片寂靜。他又問：“有人愿意出50美元嗎？”會場仍然一片寂靜。這時有一位老人站起來說：“先生，10美元可以嗎？我雖沒有多少錢，但我是他家的鄰居，從小看著這個畫中的孩子長大，說實話，我很喜歡這個孩子。”拍賣師說：“可以。10美元，一次；10美元，兩次；10美元，三次。好！成交！”

會場立刻一片沸騰，人們開始雀躍，認為名畫的拍賣就要開始了。可拍賣師卻說：“感謝各位光臨本次拍賣會，這次的拍賣會已經結束了，根據老先生的遺囑，誰買了他兒子的畫像，誰就能擁有他所有的收藏品。”

所有的人都是為了利益才去參加拍賣會的，然而所有把利益放在第一位的人，都沒能得到那些珍品。作為管理者，當然不能相信天上會掉餡餅，更不要認為天下會有免費的午餐，但做企業，既不能指望偶然的機遇，也不能完全靠利潤來支撐，只考慮贏利的企業，必定是做不強、做不大、做不久，也無法讓顧客信任的企業。

德魯克說：“當一般的生意人被問到什么是企業時，他們答案通常是企業是營利的組織，一般的經濟學家也會這樣回答。”然而，這個答案不僅大錯特錯，而且答非所問。利潤和獲利率并不是不重要，實際上獲利率不是企業及商業活動的目的，它只能算是一個限制性的因素。利潤也不是所有企業從事活動與決策時的原因或理由，而是檢驗企業效能的指標。

不依利潤為目標，這就避免了企業為了追求利潤而失去絕佳的商業機會。阿里巴巴的創始人馬云覺得一個偉大的企業當然也需要賺錢，但是光會賺錢的企業不是偉大的企業。阿里巴巴最重要的原則之一，就是永遠不把賺錢作為第一目標。他覺得偉大的企業首先能為社會創造真正財富和價值，可以持續不斷地改變這個社會。

很多企業家在剛開始創業的時候，就把為眾人服務作為奮斗的目標。譬如比爾·蓋茨，他在創業之初就已經把“讓千萬人都用得上電腦軟件”作為目標；譬如山姆·沃爾頓，他發誓要建立一種既便利又廉價的商業形態，沃爾瑪成為實現他這一理想的工具；再如馬云，他剛開始創業的使命就是“讓天下沒有難做的生意”。當然，光有一種使命是不行的，必須產生財富，這樣，自身創造的價值才可以得到人們的認可。

馬云認為，如果要說創造價值和賺錢哪個重要，他會說都重要，但是一定要問哪個更重要，則創造價值更為重要。如果創造了價值沒有錢，這個價值根本不是價值。如果創造了這個價值結果沒人愿意付錢，這是垃圾，給社會不是創造價值，而是在創造垃圾。

中國雅虎總裁曾鳴曾用“大舍大得”來概括阿里巴巴的戰略選擇，他認為馬云為了實現使阿里巴巴成為世界上最好的電子商務平臺的戰略目標，一直“舍得”讓新成立的業務處于戰略虧損狀態。放棄暫時的利潤，旨在創造社會價值的理念，使得馬云把握住了互聯網的命脈。也正是基于這種對電子商務的堅定信念，使阿里巴巴成了世界十大網站之一。

制定戰略以利潤為導向就會被誤導，甚至說以利潤為目標是錯誤的。做企業，只有多考慮未來的長遠發展，才能逐漸做大做強。

果斷放棄沒有前景的任務

·今日茶點

要把資源集中在成效上，就需要一套系統的行動，就是要進行企業“體重”控制，也就是每次進行新任務時，要放棄一個沒有前景的任務。

管理者能否做到相機行事，一個很重要的前提，就是是否敢于決策。敢于決策者，能夠抓住時機，順勢而為；猶豫不決者，就會貽誤戰機。關鍵時候，企業管理者要敢于做決定，甚至要敢于革自己的命。

1984年，由于受日本廠商的瘋狂進攻，英特爾存儲器業務開始衰退。他們生產出的產品像山一樣堆積在倉庫里，資金周轉困難，英特爾陷入困境。幸好后來總裁安迪·格魯夫采用了目標式管理方法，支撐住了英特爾運營的軸心，而且微處理器業務也逐漸成熟起來。

有一天，安迪·格魯夫與英特爾董事長摩爾討論公司困境。當時他問摩爾：“如果我們下臺了，另選一位新總裁，你認為他會采取什么行動？”摩爾猶豫了一下，回答道：“他也許會放棄存儲器業務。”安迪·格魯夫說：“那我們為什么不自己動手？”一年后，安迪·格魯夫提出了新的口號：“英特爾，微處理器公司。”英特爾順利地渡過了危機。

安迪·格魯夫領導了英特爾這次生死攸關的大轉折。后來，他為了向員工解釋公司新的戰略目標，親自與公司的高層管理人員、中層經理和基層員工接觸，竭盡全力地與他們交流溝通，表明他的意圖。而且他還每天花上兩個小時，通過電子郵件做員工的思想工作。最后，安迪·格魯夫成功了。1987年，他頭上又新添了一個重要的頭銜：英特爾CEO。也就是說，他成了英特爾名副其實的掌舵人。

格魯夫時常思考這樣一個問題：領導人為何常常沒有勇氣去領導別人？這讓人很費解。格魯夫漸漸發現，可能是由于領導人必須在同事和員工喋喋不休地爭論該走哪條路時，領導人必須在他們之前作出決定。而這個決定必須果斷、明確，并且它的成敗需要多年之后才看到成果。可以想象，這無疑需要十足的信心和勇氣，對領導人來說，這是一次嚴峻的考驗。

進行公司戰略轉型時，公司將從過去的形象向未來的形象作根本性的轉變。這個過程之所以會十分艱難，是因為公司今天成形的各個部分都是在過去長時間建造的。如果你和你的員工過去經營的是一家計算機公司，你能想象把它變成軟件公司會遇到什么樣的情況嗎？如果你們原來經營的是半導體業務，那么它突然變成了微處理器公司又會怎樣呢？可以確定的是，為了在戰略轉折點中求得生存，一些管理層的人員需要更換。

英特爾在進行戰略轉型時，曾經開過一個經理會議，討論英特爾的“微處理器公司”的新方向。董事長戈登·摩爾這樣說：“我們若是認真朝這個方向走，5年之內，我們的行政領導中有一半將轉變為軟件型的領導。”言下之意，英特爾現在的行政管理層，若不轉變專業方向，就要被人替代。格魯夫掃了整個房間的人員一眼，心想：今后誰去誰留？后來，果然不出戈登·摩爾所料，英特爾管理層的人員有一半轉變了他們的方向，另一半人不愿改變則離開了公司。

帶領企業跨越戰略轉折點，有點像在陌生的草地行軍一樣。企業的新規則還沒有完善起來，有的只是剛剛建立，有的聞所未聞。這時候，在你和同伴的手里沒有新環境的指南針，你也不清楚自己的目的地究竟在何方。

事情有時會出現緊張的局面，常常在歷經戰略轉折點的時候，最可能出現手下人失去對你的信心的情況，并且你也可能失去對其他人的信心。比這更糟的是，你的信心受到極大打擊。管理層的人互相埋怨，內部矛盾不斷涌現，爭論戰不斷升級，前途渺茫而不知所措。

這時，作為管理者，必須時刻注意到新方向的召喚。雖然這時你的公司可能已經士氣低落、人心疲憊，公司維持到今天已消耗你大量的精力，但是這時你必須找到補充精力的方法，激起你自己和手下人的熱情，回復往日的戰斗力。

格魯夫提示企業管理者，把自己和自己公司正在拼命征服的窮山惡水看作死亡之谷——只能成功，不能失敗，不然就意味著滅亡。它是戰略轉折點中的必經之地。你無處可逃，也無法改變其兇險的面目，你唯一能做的就是堅定自己的目標，想出有效的辦法來克服它，從而引領企業走向更大的輝煌。

堅定目標就需要放棄沒有前景的任務，需要把資源集中在成效上，需要進行有系統的行動。簡而言之，就是要進行“企業體重控制”。如何做到這一點？需要管理者敢于決策，敢于清除“過去”的羈絆。

在最擅長的領域內發力

·今日茶點

任何企業都有擅長的領域，同樣都有不擅長的領域。這使得管理者面臨兩個選擇：在不擅長的領域里發力，將自己的短板補上來；或者將全部精力集中在最擅長的領域內。顯然后者是正確的。這是因為，對于不太擅長的領域，企業就等于用最笨的武器和對手抗爭，必然會被動。

在商業競爭中，企業應該把主要精力放在自己的優勢上，而不是花費精力來補自己的短板。對于企業不太擅長的領域，盡量避免花費力氣，因為要從“不太勝任”進步到“馬馬虎虎”，其中所花費的力氣和功夫，要遠多于從“一流表現”提升到“卓越表現”。

1981年，通用電氣旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。2001年，杰克·韋爾奇退休時，通用電氣已有12個事業部在各自的市場上數一數二，如果它們能單獨排名的話，那么，通用電氣至少有9個事業部能入選500強企業之列。這是杰克·韋爾奇推行“數一數二”戰略的輝煌成果。

1981年，杰克·韋爾奇上任后，開始不斷向投資者和下屬宣傳他的“數一數二”經營戰略。他認為，未來商戰的贏家將是這樣一些公司：“能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，并且堅持要在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經營等方面都是數一數二……80年代的這些公司和管理者如果不這么做，不管是出于什么原因——傳統、情感或者自身的管理缺陷——在1990年將不會出現在人們面前。”

“數一數二”戰略開始的時候并不被人們理解。在20世紀80年代，只要企業有贏利就足夠了。至于對業務方向進行調整，把那些利潤低、增長緩慢的業務放棄，轉入高利潤、高增長的全球性行業，這在當時根本不是人們優先考慮的事情。當時無論是資產規模還是股票市值，通用電氣都是美國排名第10的大公司，它是美國人心目中的偶像。整個公司內外沒有一個人能感覺到危機的到來。

但其實當時美國的市場正被日本一個一個地蠶食掉：收音機、照相機、電視機、鋼鐵、輪船以及汽車。通用公司的很多制造業務的利潤已經開始萎縮。而且1980年美國的經濟處于衰退狀態，通貨膨脹嚴重，石油價格是每桶30美元，有人甚至預測油價會漲到每桶100美元。這對通用公司的制造業也是個沖擊。

韋爾奇接任通用公司CEO的時候，通過雷吉·瓊斯的介紹，韋爾奇和德魯克見了面。德魯克問道：“如果你當初不在這家企業，那么今天你是否還愿意加入進來？”言外之意，通用公司雖然還是美國排名第10的大公司，但它已經面臨著來自全球，特別是日本的競爭壓力，利潤已經開始萎縮，一些業務處于疲弱不堪的狀態。德魯克接著問道：“那么你打算對這家企業采取什么措施？”問題十分簡單，也非常深刻，發人深省。

與德魯克的談話，使韋爾奇下了推行“數一數二”戰略的決心。他的想法非常簡單：一項業務必須做到“數一數二”，否則就“整頓、出售，或者關閉”。杰克·韋爾奇對“數一數二”戰略的詮釋是：“當你是市場中的第四或第五的時候，老大打一個噴嚏，你就會染上肺炎。當你是老大的時候，你就能掌握自己的命運，你后面的公司在困難時期將不得不兼并重組。”

在最初的兩年里，通用公司出售了71項業務和生產線，回籠了5億多美元的資金。尤其是中央空調業務的出售，在其周圍的員工中引起了非常大的心理震動。因為空調業務部是基地設在路易斯維爾的大家電業務部的一個分部，恰好位于通用公司公司的中心地帶。

中央空調業務部門的市場占有率只有10％，這樣的市場占有率無法做到由自己掌握命運。通用公司品牌的空調產品賣給地方上的分銷商后，他們帶著錘子和螺絲刀“叮叮咣咣”地把空調給用戶安裝上，然后他們就開著車一溜煙地回去了。用戶們則把自己對分銷商服務的不滿都記到了通用公司的賬上，他們經常投訴通用公司。而市場份額大的競爭對手能夠獲得最好的分銷渠道以及獨立的承包商。對通用公司來說，空調是一項有缺陷的業務。

出售交易完成一個月之后，杰克·韋爾奇給原來空調業務的總經理斯坦·高斯基打了個電話，他隨同業務轉讓一起去了特蘭尼公司。斯坦說道：“杰克，我喜歡這兒。每次我早晨起來到公司上班，看到我的老板一整天都在考慮空調的問題。他喜歡空調，他認為空調非常了不起。而我每次和你通電話的時候，我們總是談用戶的投訴，或者是業務的贏利問題。你不喜歡空調，我知道。杰克，現在我們都是贏家，我們都能體會到這一點。在通用公司，我是個孤兒。”

這次通話讓杰克·韋爾奇進一步認識到，把通用公司的弱勢業務轉給外邊的優勢企業，兩者合并在一起，這對任何人都是一個雙贏的結局。特蘭尼在空調行業中占據領先位置，合并后，原通用公司空調部門的人員一下子成了贏家中的一員。面對各種反對意見的狂轟濫炸，斯坦的話堅定了杰克·韋爾奇的決心，無論如何，他都要把“數一數二”戰略堅決實施下去。

“數一數二”戰略使通用公司很快擺脫困境，走向成功。這種戰略體現的正是發現自我優勢的思維方式，企業管理者應該從韋爾奇的做法中獲得寶貴的啟示和經驗。

2200多年前，數學家阿基米德對國王說：“給我一個支點，我就能撬動地球。”對于企業而言，如何撬動市場？支點是什么？其實就是要找到自己的優勢，找到自己最擅長的業務領域，充分發揮自己的長處，這樣才能將市場撬起來，將企業的利潤滾動起來。