實現(xiàn)要素兼并整合，創(chuàng)造企業(yè)價值

企業(yè)要變得強大就需要通過一系列的公司兼并收購計劃，使自己更加壯大。企業(yè)的生產(chǎn)要素并不是一成不變，在兼并過程中，無論對于兼并企業(yè)還是兼并的目標企業(yè)來說，兼并都是使生產(chǎn)要素內(nèi)容在資本市場創(chuàng)造更大價值的有效途徑。

企業(yè)的組織要素可以大致分為：管理能力、技術(shù)水平和投入資金資本。企業(yè)價值創(chuàng)造來源于生產(chǎn)要素進行有效整合后的生產(chǎn)、銷售等過程的實現(xiàn)。而資金資本并沒有專屬性，作為一般等價物，可以進入任何行業(yè)，這使得不相關(guān)的混合兼并也成為可能。但在兼并中，管理能力與技術(shù)水平則在相當大的程度上具有一定的行業(yè)專屬性，兼并公司除了資金外，還向目標公司投入其他生產(chǎn)要素。

管理能力和技術(shù)水平的行業(yè)專屬性來源于企業(yè)發(fā)展過程中的日積月累，與企業(yè)發(fā)展形成的各項資產(chǎn)包括無形資產(chǎn)形成了緊密的聯(lián)系，也是企業(yè)特殊的團隊組合和企業(yè)精神共同作用的結(jié)果。這種專屬的能力與水平在企業(yè)發(fā)展過程中起到了巨大的作用。但如果脫離了其由于歷史原因造就的特定的企業(yè)環(huán)境，其價值就難以凸現(xiàn)出來。這種專屬性的局限限制了擁有這些能力與技術(shù)的人才向外的發(fā)展空間，因為他們只有在原有的或類似的工作氛圍下其自身的價值才能得以最大的體現(xiàn)。

而當一個企業(yè)成為行業(yè)的龍頭企業(yè)時，長期的積累使得管理能力與技術(shù)水平過剩，這就決定了這些企業(yè)有向外擴張的動因與可向外轉(zhuǎn)移生產(chǎn)要素的基礎條件，而專屬能力與技術(shù)的轉(zhuǎn)移的局限性要求企業(yè)首先考慮的是兼并，其他兼并所倚重的不是專屬的管理能力和技術(shù)力量。

那些成為兼并目標的公司在一定程度上擁有一定的生產(chǎn)要素，但可能由于資源的配置不合理或者還缺乏某些“內(nèi)核”的東西如企業(yè)文化、有效的企業(yè)管理等原因而導致效益欠佳。企業(yè)通過被其他的企業(yè)的兼并，學習借鑒管理能力，獲得更多的技術(shù)、資金支持等，以彌補自己在資源配置上的缺失。

一般來說，兼并公司總是在積累了一定的核心優(yōu)勢后才可能進行企業(yè)兼并行為。不管公司的管理層如何來考慮，公司所有者更關(guān)注的應該是投資回報率的高低。一旦兼并公司發(fā)出兼并的信息，目標公司也確實會予以充分的考慮。如果可以有效地將兼并公司的專屬能力與技術(shù)轉(zhuǎn)移到目標公司，達到企業(yè)整體效益的提高，這與投資者追求高收益的偏好是一致的，這時，目標公司也會作出積極響應。

以聯(lián)想兼并IBM公司PC事業(yè)部為例，IBM必定存在一定的要素優(yōu)勢，才值得聯(lián)想掏腰包。而事實確實如此，我們看到，IBM的業(yè)務是在全世界范圍的，而聯(lián)想以前的業(yè)務主要集中在國內(nèi)；IBM最好的產(chǎn)品是高端筆記本，而聯(lián)想是臺式機；IBM服務的多為高端客戶，而聯(lián)想擁有廣大的中端和低端客戶；IBM在技術(shù)研發(fā)方面具有雄厚的實力，IBM在PC上積累了大量相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)支持和良好的商譽，而聯(lián)想具有大規(guī)模生產(chǎn)、制造管理能力，其成本控制管理比較好；聯(lián)想在國內(nèi)是以渠道見長，在國內(nèi)市場上擁有客戶和完善的市場銷售體系，而IBM在國際市場上享有極高的PC銷售網(wǎng)絡。

兼并保證了這些專屬能力與技術(shù)的轉(zhuǎn)移是在相關(guān)的領(lǐng)域中進行的，通過生產(chǎn)要素合理配置，專屬能力和技術(shù)的價值得以更好地實現(xiàn)的可能性就高得多。由于經(jīng)營規(guī)模的擴大，兼并的效應還可能會因為財務協(xié)同效應和進一步的分工產(chǎn)生生產(chǎn)效率的提高，引起公司的生產(chǎn)要素的邊際收益率上升。

根據(jù)麥肯錫公司對進行并購的一些公司的新增價值的來源分析發(fā)現(xiàn)，在新增價值中，有60%是因為運營的改善，另外的收益增加主要有財務杠桿，占5%，市場外產(chǎn)業(yè)收益占11%，來自市場的正常收益為24%。由此可見，通過生產(chǎn)要素的重新組合產(chǎn)生的收益增加構(gòu)成了新增收益的主要來源。

核心競爭力是兼并的基礎，兼并本身并不帶來效益，但能夠通過在兼并中增強自身核心競爭力，進而為兼并企業(yè)創(chuàng)造價值。兼并活動價值的創(chuàng)造來源于生產(chǎn)要素的邊際效率的提高。作為兼并公司，當其各種市場要素出現(xiàn)剩余，只有將這些生產(chǎn)要素有效地進行轉(zhuǎn)移到目標公司，最終達到這些生產(chǎn)要素的邊際收益率提高才能產(chǎn)生價值的增長。

雖然這些生產(chǎn)要素在兼并公司屬于過剩資源，但對目標公司卻是稀缺資源，在目標公司可以發(fā)揮更大的作用。但僅僅這些還不夠，因為這不能解釋目標公司自身引進這些緊缺的生產(chǎn)要素依然效率低下。合理的解釋是兼并行為在向目標公司投入生產(chǎn)要素的同時，還引入了一些“內(nèi)在”的東西，如市場網(wǎng)絡、企業(yè)文化等等，而這些都是基于兼并公司已經(jīng)建立的核心競爭力。