·第三節(jié)·賦予組織一個令人激動的目標
將企業(yè)的使命轉(zhuǎn)化為目標
管理精粹
企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標。并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。
——《管理的實踐》德魯克
精彩闡釋
德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。
因此，企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標。如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。
在一個企業(yè)中，管理者要依靠決策制定企業(yè)的最高目標，確定了最高目標之后，必須把它科學有效地分解成小目標，傳達到各個分支和部門，以此確定各個員工的工作目標。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲，最終達到以目標管理下屬的目的。
與傳統(tǒng)管理方式相比，目標管理有其鮮明的特點。
第一，目標管理重視人的因素
目標管理是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度，注重參與、民主和自我控制。
在這樣的管理制度下，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自制的，由此形成的上下級關(guān)系也是相互尊重和彼此依賴的。
◇目標管理的實質(zhì)◇
德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。
第二，目標管理要建立目標鎖鏈與目標體系
目標管理就是將企業(yè)的整體目標，通過專門設(shè)計，逐級分解為分目標，并轉(zhuǎn)給各部門各員工。
在目標分解過程中，權(quán)、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。換言之，只有每個員工實現(xiàn)了自己的小目標，企業(yè)的大目標才有可能實現(xiàn)。從企業(yè)整體目標到部門目標，再到個人目標，這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。
第三，目標管理重視成果
評價管理工作績效的唯一標準就是工作成果，人事考核和獎評的依據(jù)也是工作成果。
企業(yè)管理者以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)，不過多干預(yù)目標完成的具體過程。因此，在目標管理制度下，很少有監(jiān)督的成分，卻很容易控制目標的實現(xiàn)。
實用指南
目標管理的基本程序大體分三步：第一步設(shè)置目標；第二步管理目標；第三步測定目標成果。
其中，目標的設(shè)置最為重要，可以通過四步實現(xiàn)。
第一，高層管理者預(yù)定目標時，要通過上下級不斷的互動商議設(shè)定，企業(yè)管理者對于企業(yè)使命和戰(zhàn)略，對于企業(yè)應(yīng)該和能夠完成的目標，必須做到心中有數(shù)。
第二，在目標管理制度下，每一個分目標都有確定的責任主體，因此，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工就變得至關(guān)重要。
第三，重新審議組織結(jié)構(gòu)后，就要明確部門的分目標。分目標要具體量化，分清輕重緩急，既要有挑戰(zhàn)性，又要有可操作性。
第四，整體目標轉(zhuǎn)換為分目標之后，上下級要就實現(xiàn)目標所需條件及完成目標任務(wù)的獎懲事宜達成共識。由下級形成書面文字，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。還要注意，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)、責、利的統(tǒng)一。