任何組織都不能完全消除沖突
管理精粹
沒有任何一種組織結構是完美無缺的，任何組織都難免有沖突、矛盾和混亂。
——《管理：使命、責任、實踐》德魯克
精彩闡釋
德魯克認為，任何組織結構都無法避免團隊內部的摩擦。每一個團隊成員都有自己獨特的個性，因此沖突難以避免。
在傳統意義上，沖突被認為是造成和導致不安、緊張、不和、動蕩、混亂乃至分裂瓦解的重要原因之一。沖突破壞組織的和諧與穩定，造成矛盾和誤解。其實，沖突有時候可能比一致更可靠。
因為有沖突就有異議，有異議才有機會改進和完善，試想在一個組織里，聽不到不同的聲音，團隊如何進步和成長？因此，可以這樣說，沒有沖突的組織是沒有活力的組織。
對于一個領導者來講，在組織內部沒有任何沖突并不一定是件好事，因為沖突存在是正常的，在多數情況下，沖突可能比一致更可靠，關鍵是如何解決沖突。
通用汽車公司發展史上有兩位重要人物，由于他們對沖突和矛盾所持的不同看法和做法，給通用公司的發展帶來了不同的重大影響。
第一位是威廉·杜蘭特，其在做出重大決策時大致上用的是“一人決定”的方式，他喜歡那些同意他觀點的人，而且可能永遠不會寬恕當眾頂撞他的人。結果是，在他領導下的由一些中層管理人員參加討論任何一項決策時都沒有遇到一個反對者，但這種“一致”的局面也僅僅維持了4年。4年之后，通用汽車公司就出現了危機，杜蘭特也不得不離開公司。
另一位是艾爾弗雷德·斯隆，他是迄今為止通用汽車公司享有最高聲望的領導者，被譽為“組織天才”。
他先是杜蘭特的助手，在杜蘭特之后成為繼任者。他目睹了杜蘭特所犯的錯誤，同時他也幾乎修正了這些錯誤。他認為沒有一貫正確的人。
他在做出決策之前，都必須向別人征求意見，并且會在各種具體問題產生時闡明自己的觀點，但他也鼓勵爭論和發表不同的觀點。在那些負責執行決定的人接受基本概念之前，他并不急于做出最后決定。
這個案例告訴我們，面對沖突以及沖突產生采取的不同態度，會直接影響事業的成敗。杜蘭特和斯隆對組織沖突所采取的不同的領導或協調手段，直接導致了對其終極目標的影響。
既然沖突是不可避免的，是任何組織或個人獲得事業成功所必須面對的，那么，作為領導者要正確認識，并敢于直面沖突和矛盾。
第一，正確看待矛盾和沖突。
隨著時代的變遷和管理學的不斷發展，人們對沖突的看法也在不斷地變化。有些沖突對組織成員和組織目標的達成是有害的，但另外一些沖突卻是有利的。
從心理學角度來講，沖突是指兩種目標之間的互不相容或相互排斥、相互對立。沖突表現為由于觀點、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的一種激烈爭斗。
因此領導者要盡可能地控制沖突發展，并化解沖突。最主要的是，沖突本身并不危險，危險的是處理不當。管理者既要洞察到沖突發生的可能性，盡量緩和與避免沖突的發生，又要正確地對待已經發生的沖突，科學合理地加以解決，使沖突向好的方面轉化。
第二，直面矛盾和沖突。
美國西點軍校編寫的《軍事領導藝術》一書對沖突的積極作用進行探討并指出，群體間的沖突可以為變革提供激勵因素。
◇正確認識組織沖突◇
組織沖突是指組織內部成員之間、成員個人與組織之間、組織中不同團體之間，由于利益上的矛盾或認識上的不一致而造成的彼此抵觸、爭執或攻擊的組織行為，是一個從知覺到情緒，再到行為的心理演變過程。
當工作進行得很順利，群體間沒有沖突時，群體可能不會進行提高素質的自我分析與評價。
相反，群體可能變成死水一潭，無法發掘其潛力；通過變革促進成長與發展，群眾間存在沖突反倒會刺激組織在工作中的興趣與好奇心，這樣反而增加了觀點的多樣化以便相互彌補，同時提高了緊迫感。
實用指南
任何一個人的認識能力都是有限的，一個人的意見不可能永遠正確。而有沖突和矛盾正是彌補這一不足的最佳方案，只要協調合理、溝通及時，沖突就會成為成功的鋪墊和基礎。