·第三節·人事管理是最重要的管理
人事決策是最重要的決策
管理精粹
在所有的決策當中，人事決策是最重要的，人事決策左右了組織的能力，所以在管理上是一種最要緊的工作。
——《卓有成效的管理者》德魯克
精彩闡釋
德魯克認為，任何組織都是由不同的人構成的，人是組織最寶貴的資源，如何對這一資源進行合理的安排與評價，是組織管理的關鍵所在。卓有成效的人事管理總是能夠對組織予以充分的動力與激勵，從而激活一股新的力量。
美國第一代“鋼鐵大王”安德魯·卡內基的發跡，關鍵在于他善掌“萬能鑰匙”。他起家之時兩手空空，但到去世時已擁有近20億美元的資產。人們對于這位“半路出家”的“鋼鐵大王”的成功感到十分迷惑不解。
其實，卡內基的成功除了他有可貴的創造精神外，還有一點非常關鍵，就是作為企業的領導者，他善于識人和用人。卡內基說過：“我不懂得鋼鐵，但我懂得制造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇適當的人才。”這正是他一生事業旺盛的“萬能鑰匙”。
卡內基曾說過：“即使將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但只要保留我的技術人員和組織人員，4年之后，我將仍然是‘鋼鐵大王’。”卡內基之所以如此自信，就是因為他能有效地發揮人才的價值，讓合適的人做合適的事。
卡內基雖然被稱為“鋼鐵大王”，但他是一個對冶金技術一竅不通的門外漢，他的成功完全是因為他卓越的識人和用人才能，他總能找到精通冶金工業技術、擅長發明創造的人才為他服務。
企業的人才有時就像企業生產產品所需要的材料一樣，必須十分合適，如果所選的人才不合適，就無法滿足企業的需要。讓合適的人做合適的事，才能突出有效執行的能力，否則就很難達到目的。大家都知道，執行力是有界限的，某人在某方面表現很好并不表明他也能勝任另一工作。
作為一個企業的高層領導者應該明白，一個工程師在開發新產品上卓有成就，但他并不適合當一名推銷員。反之，一名成功的推銷員在產品促銷上可能很有一套，但他對于如何開發新產品可能一竅不通。
同樣道理，正如企業的高層領導者不能依靠排球運動員去操辦一場超級排球大賽；不需要醫學家去當藥品銷售商一樣，企業的高層領導者不能因某人在某個行業的名氣、地位就認為他能做好另一專業的工作。這個道理對任何行業都是適用的。
所以，企業在選聘人才時，應考慮其執行力是否與職位的要求相匹配。只有選聘適合職位要求的人才，才能為企業創造價值。
企業高層管理者用人不是抓住一個是一個，關鍵要看他是否符合自己的需要，是否和自己的決策對路。否則，那些被招來的人就會成為管理者的包袱。
彼得斯曾指出：“雇用合適的員工是任何公司所能做的最重要的決定。”他把管理工作概括為：“讓合適的人去做合適的事。”然而，如果你雇用了一些不合適的人，你就別指望他們能把該做的事做好。
在美國，通用電氣公司早已成為一個令全美企業垂涎的人才庫。培養人才是通用公司前總裁杰克·韋爾奇的重要的經營之道。他喜歡物色人才、追蹤人才、培養人才，并把他們放到相應的工作崗位上。他說：“一旦我們把人都調動起來了，我們的事就做完了。”
杰克·韋爾奇曾這樣說過：“我們能做的一切，就是把寶押在我們選擇的人身上。所以，我的全部工作便是選擇適當的人。”
大部分企業高層管理者的成功，都在于他們能夠讓合適的人做合適的事，能找到具有執行能力的人。石油大王洛克菲勒成功的原因之一，也在于他雇用了合適的員工。
如何提高執行力，其關鍵的一點是企業高層管理者找到合適的人，并發揮其才能。執行的首要問題實際上是人的問題，因為最終是人在執行企業的策略，并反饋企業的文化。柯林斯在《從優秀到卓越》中特別提到要找訓練有素的人，要將合適的人請上車、不合適的人請下車。
他在書中說：“假設你是個公共汽車司機，公共汽車也就是你的公司，就停在那里，等待你來決定去哪里、怎么去、誰和你同行。”
很多人會認為，偉大的司機（企業高層領導）會馬上振臂高呼，然后發動汽車，帶著車上的人向一個新的目的地（企業愿景）飛速駛去。
但是事實上，卓越的企業高層領導人所做的第一步不是決定去哪里，而是決定哪些人去。他們首先選合適的人上車，請不合適的人下車，然后將合適的人安排到合適的位置上。不管環境多么困難，他們都遵從這樣的原則：首先是選人，然后才確定戰略方向。
讓合適的人做合適的事，遠比開發一項新的戰略更重要。這個宗旨適合于任何一個企業。執行的過程就等于下一盤棋，企業高層領導者要盡量發揮人才的資源優勢和潛力，找到最合適的人，并把他放在最合適的位置上，把任務向他交代清晰，就可以做到最好。
實用指南
物盡其用、人盡其才是每一個管理者都孜孜以求的，這涉及一個人才及崗位價值的最大化問題，與企業用人標準密切相關。蒙牛集團老總牛根生在談到這點時說：“從人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方。這就像木頭，粗的可以做梁，細的可以做椽……人也是這樣，不同的崗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的崗位適應性。”
◇人事決策體現管理能力的優劣◇
