授權(quán)不等于放任，必要時要時時監(jiān)控。

51歲的高爾文是摩托羅拉創(chuàng)辦人的孫子，他個性溫和、為人寬厚，是公認(rèn)的好人。1997年，他任摩托羅拉的首席執(zhí)行官時，認(rèn)為應(yīng)該完全放手，讓高層主管自由發(fā)揮。然而自2000年開始，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。它原是手機行業(yè)的龍頭，市場占有率卻只剩下13%，勁敵諾基亞則囊括35%；股票市值也縮水72%；到2001年第一季度，摩托羅拉更創(chuàng)下15年來首次虧損紀(jì)錄。《商業(yè)周刊》當(dāng)時給高爾文打分，除了遠(yuǎn)見分?jǐn)?shù)為B之外，他在管理、產(chǎn)品、創(chuàng)新等方面都得了C，在股東貢獻(xiàn)方面的分?jǐn)?shù)是D。

事實證明，由于高爾文放手太過，不善控權(quán)，因而沒有掌握公司真正的經(jīng)營狀況。他一個月才和高層主管開一次會，在發(fā)給員工的電子郵件中，談的盡是如何平衡工作和生活。

高爾文盲目地采取放手政策的結(jié)果是，組織沒有活力，漸漸變成了一個龐大的官僚體系。摩托羅拉原有6個事業(yè)部，由各個部門自負(fù)盈虧。由于科技聚合，每個產(chǎn)品的界限已分不清楚，于是摩托羅拉進(jìn)行改組，將所有事業(yè)部匯集在一個大傘下。結(jié)果，整個組織增加了層級，變成了一個大金字塔。

一直到2001年初，高爾文才意識到問題的嚴(yán)重——摩托羅拉的光輝可能就要斷送在他的手上。他開除了首席營運官，進(jìn)行組織重整，讓6個事業(yè)部直接向他報告。他開始每周和高層主管開會。高爾文終于下定決心改變自己“好人、放手”的作風(fēng)，企圖力挽狂瀾。摩托羅拉也因此漸漸有所起色。