·第二節·管理管理者

最高管理層的繼任人選決策

管理精粹

——《非營利組織管理》德魯克

精彩闡釋

德魯克認為，在人事決策中，最高管理層的繼任人選決策是最困難的，因為最高管理層相當于人的大腦，每一次決策都不亞于一場冒險。

德魯克強調，最高管理層的繼任人選決策，是最關鍵的人事決策，一旦失誤必然帶來重大的損失。

那么，到底該如何決定繼任者的候選人呢？德魯克認為，我們可以從以下幾個方面著手。

一、挑選合適的人

企業應避免無論什么樣的人都參與未來接班人培養計劃的“一窩蜂”培養形式。

因為企業資源有限，培養的目標也很明確，職位就是那么幾個，不需要卷起全組織競爭的塵埃。因此，培養的候選人應該是組織中的精英分子。

在挑選候選人時，首先要對團隊特點進行分析，然后選擇管理者。對于團隊整體業績和能力表現較好的團隊，需要配備一個工作作風干練、注重任務績效多于人際關系的領導者；而對于整體業績表現平平的團隊，需要選拔相對注重人際關系多于任務管理的領導者。

此處需要特別強調的是“將兵”之才與“將將”之才的區分。多數組織都是采取逐級晉升的方式來選拔人才，比如企業多是在各個基層主管中直接挑選表現優秀的人才升任中級主管，再從中級主管中挑選適合的人才做高級主管。其實這種做法的風險相當高，這是因為每一階層主管所需要具備的能力與特質不同，甚至相反。

因此升任主管，必須針對其職能的不足與企業的需求加以訓練。比如說，基層主管可說是將兵之才，其下屬可能只有一兩位，其優點往往是事必躬親，熟悉每一個工作細節，但在這位基層主管升任中高級主管后，他管理的人數倍增，他需要成為將將之才，且不能事必躬親，否則將成為控制型的主管。何況，這樣的調動導致合適的人都沒有處在合適的崗位上，造成組織中的升級怪圈。因此在挑選未來接班人時一定要注重將兵之才與將將之才的區分。

二、團隊再造

由于組織中老員工在前任領導的帶領下成長，因此與新任者在短時期內很難融洽地工作。

所謂“一朝天子一朝臣”，人力資源的重新整合，建造一個屬于自己的團隊對接班人來說是十分必要的。

方太在這方面就比較成功。對放權一事，茅理翔坦言：“我開始是想不通的，并且很不習慣，什么都想插一手。但是，后來在接觸了大量學術界高層人士之后，才感到自己已經到了該退出的時候。”

現在看來，放權的舉措是對的。這種放權增加了茅忠群的壓力，同時也促成他自己“組閣”。

茅忠群的“內閣”成員的平均年齡為33歲，5個助手都是MBA。茅理翔認為，有了這樣的內閣，對方太進一步的成長相當重要。它可以避免因元老級人員的突然缺位而引起企業動蕩。

在這方面，領導者可以給新人推薦自己的得力干將，幫助他盡快建設好自己的團隊。

三、文化認同

新的領軍人物的特征將代表新的權力模式。這一方面是源于領導對象和時代環境發生變化導致的領導風格和理念的轉變，另一方面是源于個人興趣、文化背景、成長軌跡的不同。不過，關鍵還是要選擇與組織未來的文化價值觀相一致的人，才不至于釀成大錯。

一般情況下，新生代領導者管理的核心往往是同齡人或比自己略小的人，家長威信難以建立。尤其是近年來，他們面對的員工群體和時代環境已經發生了很大的改變。

一方面員工素質的提高和個人主義的覺醒，他們普遍對傳統的父權、偶像崇拜從心理上進行抵制，往往更喜歡自由平等的氣氛。

◇領導繼承人的全方位培訓◇

無論哪個經營者，都應把如何訓練領導繼承人當成己任。只有對其進行全方位的管理培訓，才能使其真正成為勝任者。企業實施管理培訓的形式多種多樣，比較常見的有以下幾種形式：

另一方面外界環境也發生了很大的變化，隨著經濟和政治體制改革的深入，人們選擇的機會越來越多，人才流動的壁壘越來越少，員工隊伍的穩定性也越來越差。因此，順應時代的文化認同對于未來領袖而言至關緊要。

實用指南

挑選企業最高管理的繼任人一定要慎之又慎。一般情況下，需要企業在明確今后3?5年中企業將會遭遇的最大挑戰，并及早挑選并培養有能力應對這一挑戰的候選人。