使員工相信夢想并為之努力

在這個世界上有這樣一個現象，那就是沒有夢想的人在為有夢想的人達成目標。因為沒有夢想的人就好像沒有羅盤的船只，不知道前進的方向，有明確、具體的夢想的人就好像有羅盤的船只一樣，有明確的方向。在茫茫大海上，沒有方向的船只只有跟隨著有方向的船只航行。

優秀者之所以成功的路徑較之旁人更為便捷，因為他們總能找到“直線”的捷徑。在努力的過程中，將預定完成的夢想作為行動方向，讓他們少走了很多彎路。

管理者在行動前，就要堅定盡最大努力讓員工相信夢想并為之努力。樹立必勝的決心，在結果面前必須要有“一定要贏”的心態，也是團隊獲得重生的最強大的原始動力。團隊在管理者的帶領下能夠走多遠，在某種程度上取決于管理者。目光遠大的管理者從全局出發，制訂出遠大的目標，讓員工能看得見、夠得著，激勵員工勤奮努力，從而引領企業向更高遠的方向發展。

沃爾瑪帝國的創始人山姆·沃爾頓也為人們做出了榜樣。這個商業帝國得益于他的夢想——他要為下層人們服務的夢想改變了這個世界。他當時的夢想很簡單，就是希望幫助美國小鎮和鄉村居民過上跟大城市居民一樣質量的生活。在當時，人們都忙于在市里開店，因為在小鄉村開店不能掙到錢。然而，基于這樣的理想，沃爾瑪把超市開在了鄉村，他成功了。如果沒有這樣偉大的初衷，他的企業就不會發展到今天的規模。但凡取得成功的人，都有一個偉大的夢想。只有偉大的夢想，才能激起無窮的力量，才能創造廣闊的舞臺。

作為管理者，一定要設法讓員工相信夢想，唯有如此才能形成奮斗的動力。目標設置脫離了實際便成了荒誕，讓員工無法接受。像這樣的目標，超過了企業的現狀和員工的實際能力，只會引起團隊的渙散。

下班之前，看到公司內部網上關于本部門的業績公告后，部門同事瞬間就炸開了鍋。小胡把自己桌上的文件一摔，站起身來說：“1000萬元的單子，他以為自己是神仙啊？他訂這么高的目標討好老總，完不成挨罰的還是我們。”

“事先也不跟我們說一下，把這么高的業績指標拋給我們，我們哪有這么大的本事。”小劉也在憤憤不平。

“我們部門這么幾個人這個季度要是達到1000萬的任務目標，那可真是太陽打西邊出來了。”角落里的小葉這樣說道。

“上個季度累死累活，最后也只完成了600萬元。反正是完不成目標，也不用努力了。”即使是沉穩的老李也抱怨了起來。

原本在公告之前準備加班的人，瞬間都飄出了辦公室。辦公室變得空空蕩蕩。

如果這個目標沒有實現的可能，也就沒有了意義。更為嚴重的是，它還會重挫員工在執行過程中的積極性與自信心。如果目標對員工產生激發作用的話，那么對于員工來說，這個目標必須是可接受的、可以完成的，并且具備一定的挑戰性，這樣可以激發員工的工作潛力。對一個目標完成者來說，如果目標超過其能力所及的范圍，則該目標將最終只會成為擺設。領導者在團隊建設中的首要任務，就是為組織成員設定一個具體的、明晰的、有挑戰性的目標。

一天，在百度公司的內部會議上，當時百度的競價排名業務剛剛起步。李彥宏問大家，當年競價排名的銷售收入目標應該定多少？有人說50萬，有人說100萬，對于這些目標，李彥宏一直搖頭。有一個人膽子最大，站起來說：“那就定到200萬，翻它幾番！”此言一出，現場的人都一片唏噓——從前一年的12萬一下子增長到200萬，這個目標太有挑戰性了。

但是，對于這個數字，李彥宏還是搖頭。隨后，他告訴大家，2002年競價排名的銷售目標是600萬！這個數字一出，幾乎所有人都被震住了，競價排名業務組的員工幾乎都傻了——按照600萬的目標，平均每天的收入得18000元，而當時每天的收入最多才2000塊錢，要實現600萬的目標，豈不是天方夜譚？

其實，李彥宏制訂這個目標并非是天方夜譚，而是建立在科學分析的基礎上。盡管除了李彥宏，其他人都無法相信能夠達到這樣的目標，但在李彥宏的堅持下，這個目標還是定下來了。結果，2002年12月，康佳、聯想、可口可樂等國際知名企業都成了百度競價排名的客戶。當年，百度的競價排名銷售達到了580多萬，基本實現了預定目標。

如果將夢想和目標比作桃子，在將目標定得太高，連跳數次仍然摘不到桃子，員工會認為努力也是白費，最終喪失信心；目標太低，無須跳就能摘到桃子，就使人們失去了努力的動力，不利于發掘潛能。所以目標太高或太低都不利于激發員工的干勁。

如何把握制訂目標的“度”呢？目標需要“跳一跳”才能“夠得著”。制定企業目標的時候，不能讓目標過低、輕易便能實現。管理者一定要從企業長遠的發展規劃出發，使目標盡量高遠，但不能遠遠超過企業可提供的條件或者員工的能力，超過可實現的范圍。

作為管理者，要讓團隊的愿景和個人的目標都建立在切實可行的基礎上，并且讓員工跳起來才能觸碰到它，這樣的團隊一定會生機勃勃。