你的期望讓員工迸發(fā)潛能

在心理學(xué)領(lǐng)域，有個(gè)著名的羅森塔爾效應(yīng)。

美國(guó)心理學(xué)家羅森塔爾把一群小老鼠一分為二，把其中的一小群（A群）交給一個(gè)實(shí)驗(yàn)員說(shuō)：“這一群老鼠是屬于特別聰明的一類，請(qǐng)你來(lái)訓(xùn)練。”他把另一群（B群）老鼠交給另外一名實(shí)驗(yàn)員，告訴他：“這是智力普通的老鼠。”兩個(gè)實(shí)驗(yàn)員分別對(duì)這兩群老鼠進(jìn)行訓(xùn)練。一段時(shí)間后，羅森塔爾教授對(duì)這兩群老鼠進(jìn)行測(cè)試，測(cè)試的方法是老鼠穿越迷宮，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，A群老鼠比B群老鼠聰明才智得多，都先跑出去了。其實(shí)，羅森塔爾教授對(duì)這兩群老鼠的分組是隨機(jī)的，他自己也根本不知道哪只老鼠更聰明。當(dāng)實(shí)驗(yàn)員認(rèn)為這群老鼠特別聰明時(shí)，他就用對(duì)待聰明老鼠的方法進(jìn)行訓(xùn)練，結(jié)果，這些老鼠真的成了聰明的老鼠；反之，另外那個(gè)實(shí)驗(yàn)員用對(duì)待笨老鼠的辦法訓(xùn)練，也就把老鼠訓(xùn)練成了不聰明的老鼠。

對(duì)一所小學(xué)中的6個(gè)班的學(xué)生成績(jī)發(fā)展預(yù)測(cè)，并把他認(rèn)為有發(fā)展?jié)摿Φ膶W(xué)生名單用贊賞的口吻通知學(xué)校的校長(zhǎng)和有關(guān)教師，并再三叮囑他們對(duì)名單保密。但是實(shí)際上，這些名單是他任意開的。

出乎意料的是，8個(gè)月以后，名單上的學(xué)生，個(gè)個(gè)學(xué)習(xí)進(jìn)步、性格開朗活潑。原來(lái)，這些教師得到權(quán)威性的預(yù)測(cè)暗示之后，便開始對(duì)這些學(xué)生投以信任、贊賞的目光，態(tài)度親切溫和，即使他們犯了錯(cuò)誤也相信能改正。正是這種暗含的期待與信任使學(xué)生增強(qiáng)了進(jìn)取心，更加自尊、自愛、自信和自強(qiáng)，故而出現(xiàn)了奇跡。

這個(gè)心理效應(yīng)帶給我們啟示：信任和期待具有一種能量，它能改變一個(gè)人的行為。當(dāng)一個(gè)人獲得另一個(gè)人的信任、贊美時(shí)，他便會(huì)感覺自己獲得了支持，有一種積極向上的動(dòng)力，并盡力達(dá)到對(duì)方的期待。

德魯克認(rèn)為，人的潛力是無(wú)窮的，當(dāng)管理者提出“你能作什么貢獻(xiàn)”這個(gè)問(wèn)題時(shí)，實(shí)際上就是在督促員工要充分挖掘自己的潛力。提升對(duì)下屬的期望值，就能有效挖掘下屬的潛力，這對(duì)管理者來(lái)說(shuō)是寶貴的經(jīng)驗(yàn)。史考伯曾說(shuō)道：“我認(rèn)為，能夠使員工鼓舞起來(lái)的能力，是我所擁有的最大資產(chǎn)。而使一個(gè)人發(fā)揮最大能力的方法，是贊賞和鼓勵(lì)。”

通用電氣前任CEO杰克·韋爾奇是期望效應(yīng)的實(shí)踐者。韋爾奇認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)管理的最佳途徑是致力于激勵(lì)員工完成自己的構(gòu)想，并說(shuō)道：“給人以自信是到目前為止我所能做的最重要的事情。”韋爾奇不僅將期望效應(yīng)運(yùn)用到員工身上，同樣也用到自己身上。

1961年，韋爾奇已經(jīng)來(lái)到GE工作一年了，他的年薪是10500美元。這時(shí)候，韋爾奇的頂頭上司伯特·科普蘭給他漲了1000美元，韋爾奇覺得還不錯(cuò)，他以為這是公司對(duì)有貢獻(xiàn)的人的獎(jiǎng)賞，他看到了自身的價(jià)值。但他很快發(fā)現(xiàn)他的同事們跟他拿的薪水差不多。知道這個(gè)情況后，韋爾奇一天比一天萎靡不振，終日牢騷滿腹。

一天，時(shí)任GE新化學(xué)開發(fā)部年輕的主管魯本·加托夫?qū)㈨f爾奇叫到自己的辦公室，令他印象深刻的是這句話：“韋爾奇，難道你不希望有一天能站到這個(gè)大舞臺(tái)的中央嗎？”

這次談話被韋爾奇稱為是改變命運(yùn)的一次談話，后來(lái)當(dāng)上執(zhí)行總裁的韋爾奇也一直尊稱加托夫?yàn)槎鲙煛?/p>

他決定讓自己有一個(gè)根本性的改變，這時(shí)在他面前出現(xiàn)了一個(gè)機(jī)遇：一個(gè)經(jīng)理因成績(jī)突出被提升到總部擔(dān)任戰(zhàn)略策劃負(fù)責(zé)人，這樣經(jīng)理的職位就出現(xiàn)了空缺。我為什么不試試呢？韋爾奇想。

韋爾奇不想看著這個(gè)可以改變自己的機(jī)會(huì)從自己眼前溜走。“為什么不讓我試試鮑勃的位置？”韋爾奇開門見山地對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)。

韋爾奇在領(lǐng)導(dǎo)的車上坐了一個(gè)多小時(shí)，試圖說(shuō)服他。最后，領(lǐng)導(dǎo)似乎明白了韋爾奇是多么需要用這份工作來(lái)證明自己能為公司做些什么，他對(duì)站在街邊的韋爾奇大聲說(shuō)道：“你是我認(rèn)識(shí)的下屬中，第一個(gè)向我要職位的人，我會(huì)記住你的。”

在接下來(lái)的7天時(shí)間里，韋爾奇不斷給領(lǐng)導(dǎo)打電話，列出他適合這個(gè)職位的其他原因。

一個(gè)星期后，加托夫打來(lái)電話，告訴他，他已被提升為塑料部門主管聚合物產(chǎn)品生產(chǎn)的經(jīng)理。1968年6月初，也就是韋爾奇進(jìn)入GE的第八年，他被提升為主管2600萬(wàn)美元的塑料業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)他年僅33歲，是這家大公司有史以來(lái)最年輕的總經(jīng)理。

1981年4月1日，杰克·韋爾奇終于憑借自己對(duì)公司的卓越貢獻(xiàn)，穩(wěn)穩(wěn)地站到了董事長(zhǎng)兼最高執(zhí)行官的位置上，站到了GE這個(gè)大舞臺(tái)的中央。

可以說(shuō)正是期望自己能站在GE的舞臺(tái)中央，使得韋爾奇不斷努力，尋找機(jī)會(huì)，最終站在了權(quán)力的最高點(diǎn)。即便員工已經(jīng)擁有了卓越成績(jī)，但管理者進(jìn)一步提升期望值，如向他提問(wèn)“你還能作哪些貢獻(xiàn)”，那么有可能進(jìn)一步激發(fā)員工的潛能。

別人或者上級(jí)的期待，無(wú)疑將是員工成長(zhǎng)的動(dòng)力。期待什么就能做成什么，領(lǐng)導(dǎo)的期待在某種程度上決定了員工成長(zhǎng)的高度。

善于向員工傳遞自己的期望是一位優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者能力的標(biāo)志之一。領(lǐng)導(dǎo)者如何將自己對(duì)員工的期望值有效傳達(dá)給員工呢？

首先，一定要讓員工明確自己對(duì)他的期望值。管理者與每一位員工交談，都應(yīng)該使用簡(jiǎn)單而直接的話語(yǔ)交流，來(lái)闡述團(tuán)隊(duì)的發(fā)展動(dòng)向和對(duì)員工的工作期望。僅僅一次的溝通是不會(huì)讓員工們完全理解的，他們需要定期進(jìn)行有效的、重復(fù)性的溝通，以達(dá)增強(qiáng)和鞏固的效果。

其次，要給予員工明確的目標(biāo)。想要實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)；以怎樣的計(jì)劃去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；為達(dá)到這一目標(biāo)，大家該如何去做。確保員工們了解團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，讓員工明白在團(tuán)隊(duì)中扮演怎樣的角色和該如何去朝這個(gè)目標(biāo)奮斗。

最后，作為管理者應(yīng)該明白，每一位員工都有自己的思想和需求，試著了解每一位員工的個(gè)人喜好，幫助他們理解你對(duì)他們的期望，并且激發(fā)他們的工作斗志。唯有如此，領(lǐng)導(dǎo)者才能采取更加有效的方式激發(fā)員工的潛力，讓他們更加努力。